Nedan analyseras de resultat som framkommit av intervjuerna med hjälp av tidigare nämnda teorier, och analysen följer även denna teoretiska struktur i sin presentation.
7.1.1 The consultative organization
Likerts System III, the consultative organization, konstaterar som tidigare nämnts att beslut fattas i toppen och att kontrollen främst ligger i de högre nivåerna av hierarkin. Anställda konsulteras dock innan beslut fattas och cheferna tar hänsyn till deras åsikter. Mål sätts efter diskussioner och en hög kommunikationsnivå rör sig både upp och ned i hierarkin. I enlighet med dessa teoretiska tankegångar fattas beslut inom organisationen främst av chefer och ledning, även om viss kontroll utövas av de olika områdena inom organisationen. Anställda konsulteras också innan beslut fattas, och alla har rätt att uttrycka sin åsikt vilka man sedan tar med i beräkningen. Det saknas dock tydliga beslutsprocesser, vilket kan skapa viss oordning och jag ser ett problem med detta då det kan komplicera anställdas deltagande i
beslutsfattandet. Mål diskuterar man tillsammans på planeringsdagarna. Det faktum att kommunikationen rör sig både upp och ned, och inte i en enkelriktad väg, stämmer också överens med Likerts System III, och man har även en lagom lagd kommunikationsnivå upp och ner i hierarkin, även om alla verkar anse att nivån kan läggas högre då både chefer och anställda eftersöker mer aktuell information och uppdateringar:
A1: ”Det är ju alltid kul att veta vad det är som är på gång framöver. Kanske lite mer strategier och sådär. Det vore intressant att veta.”
7.1.2 A participative organization
Å andra sidan finns en del resultat som pekar på Likerts System IV, a participative
organization. Som nämnts fattas beslut, enligt teorin, av varje organisationsmedlem och mål sätts genom kompletta arbetsgrupper. Kontroll utövas på alla organisationsnivåer och kommunikationen är omfattande, inkluderande uppåtgående, nedåtgående och horisontell interaktion. Bidragen från alla organisationsmedlemmar värderas högt och anställda belönas genom tillfredsställelse av en vid variation av behov.
Organisationens överensstämmande med dessa tankegångar bekräftas av existensen av någorlunda kompletta arbetsgrupper. Dock upplöses de när arbetet är klart och nya bildas, men arbetsgrupper finns det ändock. Dessa har säkerligen mål för den arbetsuppgift de för tillfället arbetar med, men kompletta arbetsgrupper sätter inte målen för organisationen då detta görs på planeringsdagarna, och många önskar att dessa arbetsgrupper skulle samarbeta mer över gränserna. En viss kontroll utövas på alla organisationsnivåer, även om det i detta fall endast existerar två. Att kommunikationen är omfattande stämmer någorlunda i fallet Equalis då alla kommunicerar med alla, det är istället struktur som saknas då inga tydliga kommunikationsprocesser existerar. Detta leder till att man inte riktigt vet hur man ska kommunicera med varandra, exempelvis vilken kommunikationskanal man bör nyttja, och vem man ska gå till med vad. Bidrag från organisationsmedlemmar värderas också högt, helt i enlighet med System IV, och anställda ges visserligen belöningar i form av uppskattning, men det är knappast någon tillfredsställelse av en vid variation av behov.
29 7.1.3 Human resources i allmänhet
I allmänhet betonar human resources-perspektivet de bidrag som anställdas idéer kan ge till organisationens funktionssätt. Detta stämmer till viss del med resultaten i och med att man lyssnar på anställdas åsikter, men det skulle kunna kompletteras med vad några av de intervjuade har föreslagit, det vill säga någon form av idémöten där man bollar idéer och koncept rent allmänt. I övrigt finns ett antal andra punkter som teorin lägger stor vikt vid, och dessa analyseras nedan.
Kommunikationsinnehåll
Inom denna teori pekar man på innovation communication, som ju nämnts ovan i teoridelen, men kort sagt diskuterar och resonerar man kring hur jobbet kan göras bättre. Detta kan man säga att organisationen gör i viss mån, då alla påpekat att man får lägga fram sina åsikter och komma med förslag på förbättringar, samt att man diskuterar detta i viss mån på
planeringsdagarna. Dock verkar detta inte finnas inkorporerat eller fastslaget i organisationen som någonting som sker varje månad, exempelvis att chefer och anställda sitter ned och fokuserar enbart på att diskutera detta. Snarare är det upp till var och en inom organisationen att gå till rätt person om man har en idé eller ett förslag man anser är tillräckligt bra för att läggas fram inför andra. Jag tror att denna typ av kommunikation skulle vara mer produktiv, samt att fler anställda bidrog, om det fanns ordnade former med mer regelbundenhet där alla fick komma till tals och vars enda syfte är att diskutera förbättringar.
Kommunikationsflödets riktning
Teorin konstaterar att man kommunicerar i alla flödesriktningar, vilket onekligen stämmer utifrån de resultat som framställts. Alla kommunicerar med alla och man nyttjar inte någon direkt kommunikationshierarki, vilket kanske inte är så konstigt med tanke på att endast en chefsnivå existerar och alla på kontoret sitter några meter ifrån varandra. Intervjupersonerna har heller inte uppvisat någon rädsla för att kommunicera med sina chefer, inte heller vad gäller att föra vidare information till nämnda chefer som möjligen kan uppfattas som mindre positiv, och detta kan onekligen bidraga till att man kommunicerar obehindrat i alla
riktningar.
Kommunikationskanaler
Teorin vill påskina att det inte är troligt att någon kommunikationskanal skulle föredras framför andra, utan snarare att effektiva ledare matchar kanalen med den uppgift som ska utföras. Jag är osäker på om detta är fallet då nästan alla intervjupersoner hade olika åsikter gällande vilken den viktigaste kommunikationskanalen är, och det fanns egentligen inget enhetligt svar angående vilken kanal som används mest, även om många av
intervjupersonerna svarade ansikte mot ansikte. Dock påpekade en av cheferna att
kommunikation ansikte mot ansikte var bäst när det gällde mer komplexa saker och att e-post var väldigt effektivt när man skulle informera om någonting simpelt och okomplicerat, vilket antyder att denne som chef tenderar att lägga denna typ av tanke bakom valet av
kommunikationskanal. Dock har jag svårt att klargöra om detta antyder att det är uppgiften som ska utföras som möjligen är simpel alternativt komplex, eller om det är själva
informationen som vidarebefordras som besitter dessa kännetecken. Kommunikationsstil
På denna punkt klargörs att en informell stil troligen främjar organisationen, både vad gäller anställdas behov och organisationens effektivitet. Då nästan alla intervjupersoner definitivt ansåg att det var mestadels informell kommunikation som tog plats stämmer detta onekligen överens med teorin. I detta fall handlar det nog mycket om att man vill hålla
30 dessutom känner varandra så väl tror jag är en klart bidragande faktor. Det faktum att så mycket kommunikation och information utbyts på fikaraster anser jag också sätter en definitivt informell prägel, och ett tydligt exempel är en av intervjupersonernas kommentar angående hur man löser missförstånd:
A4: ”Det kommer fram vid kaffebordet. Den här som kanske var lite osäker på ”det här lät lite lustigt” och då är det nog vid kaffebordet det kommer fram; ”tyckte ni att det här var si och så?” och då kan ju nio av tio säga ”nej men så är det ju inte”. Så det löser sig vid kaffebordet.”
Enligt teorin är det dock så att en chef på intet sätt skulle undvika att använda en formell stil om detta vore mer passande för uppgiften som ligger tillhands. Baserat på vad cheferna sagt under intervjuerna är jag övertygad om att man utan problem skulle anamma en mer formell stil om man ansåg att detta gynnade situationen då man verkar vara medvetna om hur
avslappnad stilen inom organisationen i vanliga fall är, samt att man påpekat att mer struktur inte skulle skada.
7.1.4 Karl Weicks meningsskapande
Karl Weicks teori konstaterar att organisationsmedlemmar skapar egna informationsmiljöer, och att målet för organisering är att reducera tvetydighet i informationsmiljön. Det finns onekligen tecken på detta inom organisationen. Trots att man förstår nästan all information man tar emot betyder det inte att det inte finns tvetydighet. Med tanke på att nästan alla organisationsmedlemmar känner att kommunikationen saknar struktur och istället är väldigt rörig så betyder det att man skapar en egen informationsmiljö för att söka ordning i röran. För att reducera tvetydigheten verkar man diskutera och informera mycket på kafferaster och i korridorerna, dels för att man med hjälp av en annan persons åsikt kan få bekräftat vad man tror, alternativt få förklarat vad man inte förstått, dels för att man tror att alla får reda på mycket under kafferasterna då man av någon underlig anledning ponerar att alla är
närvarande. Antagandet med allas närvaro stämmer självklart inte alltid, och jag tolkar dessa fikaraster, samt även vecko-och arbetsgruppsmöten, som deras regler för sammanslutningar. Man verkar också lösa tvetydighet i informationsmiljön genom att sålla i informationen man får, framför allt via e-post. Detta är ingen optimal lösning, men med tanke på avsaknaden av struktur och ordning gällande all information som går ut från alla är det kanske inte underligt att anställda väljer att göra på detta sätt för att på något vis skapa en egen ordning. En av de anställda fällde följande kommentar om kommunikationen:
A2: ”I grunden så är det en process som kräver väldigt mycket därför att man borde tänka igenom vad det är, hur man gör. Och det har vi ju aldrig gjort.”
Detta anser jag säger ganska mycket om kommunikationen överlag. Jag tror att det faktum att man aldrig reflekterat över kommunikationen har en stor hand med i spelet vad gäller
tvetydigheten och oordningen som anställda och chefer upplever. Ytterligare en punkt som jag tror kan öka tvetydigheten är minnesanteckningarna som skrivs under varje veckomöte. Man har påpekat att dessa i efterhand kan vara svåra att förstå, eftersom man vid varje möte byter ansvar för minnesanteckningarna vilket gör att de aldrig blir enhetliga från möte till möte. En intervjuperson påpekade att det är varje individs uppfattning som skrivs ned och vad denne anser viktigt, så vad andra lägger vikt vid kan de kanske inte läsa om veckan efter då den som skrev minnesanteckningarna inte ansåg att samma saker var lika viktiga.
Meningscykler har resultaten visat att man använder i form av tolkning följt av frågor och förståelse. Som anställd tolkar man mottagen information, och förstår man den inte så frågar
31 man någon annan om den egna uppfattningen är korrekt. Detta betyder att anställda får
feedback och alltså använder sig av meningscykler. 7.1.5 Blake och Moutons managerial grid
Påståenden om att cheferna är försiktiga, att beslutsfattandet kan mynna ut i enbart
diskussioner och inga faktiska beslut, samt att man inte har tydliga riktlinjer och en tydlig struktur som styr kommunikationen gör att jag drar slutsatsen att ledarskapet och ledningen hamnar under Middle-of-the-road management. Som nämnt i teoridelen försöker man balansera omsorg för både människor och produktion utan att gå för långt. Cheferna påpekar att man inte kör över någon och inte vill trampa någon på tårna; törs man då styra med
aningen hårdare tag när det krävs? En av cheferna sa något jag anser påvisar att ledningsstilen definitivt hör hemma där jag placerat den:
C2: ”Om du går ut och frågar alla om man arbetar efter arbetsbeskrivningen så är det ju ett trubbigare verktyg att använda, alltså de här arbetsbeskrivningarna är inte så levande som de borde vara. Jag tycker ju egentligen själv att man skulle ha en arbetsbeskrivning som uppdaterades kontinuerligt […] Jag tror att om det skulle komma som ett förslag från mig eller den som är kvalitetsansvarig […] så tror jag inte det skulle vara särskilt populärt för här finns ju ett motstånd mot att skriva. Motstånd mot att över huvud taget dokumentera så mycket.”
Jag kommer på mig själv med att undra varför man då inte gör något åt det. Ett ledord för denna typ av ledare är ”kompromissa”, vilket jag anser passar väl in här då jag har en känsla av att skälet till att man inte åtgärdar detta med kontinuerlig uppdatering är att man inte vill stöta sig rejält med något. Man kompromissar istället, vilket på något sätt även ligger i linje med vad intervjuresultaten påstår angående diskussioner; det verkar inte som att man är pigga på att föra livliga diskussioner, utan folk tenderar att ta det säkra före det osäkra och vill inte göra någon upprörd. Man är uppenbarligen medveten om problematiken, men man har helt sonika valt att låta det vara, möjligen för att man är orolig för reprimander eller problematiska situationer. Gällande teorins principer att inte gå för långt kan detta, i denna organisation, även appliceras på att man kanske inte vill inkräkta för mycket på folks behov, eller ställa för närgående frågor om anställdas behov på arbetsplatsen, vilket kan vara anledningen till varför ingen riktigt vet hur någon annan har det på sin position inom organisationen. Man visar dock omsorg för anställda då man har en öppen kommunikation i det att alla kan informera om vad som helst oavsett om det är bra eller dåligt, och i det att man kan ha en dialog och att denna uppmuntras. Det märks tydligt i följande citat:
C2: ”Men alltså om man ska ha någon, alltså strategi eller någon filosofi bakom det här med att vara chef så är min filosofi där att dörren till det här rummet aldrig ska vara stängd. Så jag har aldrig min dörr stängd och det är alltså avsiktligt. Och det är mera symboliskt än så att säga faktiskt. Det vill jag markera; att alla ska kunna, dels se vad jag håller på med, och dels vara välkomna hit för face to face kommunikation.”