Uppsala universitet
Institutionen för informationsvetenskap Enheten för medier och kommunikation
C-uppsats i medie-och kommunikationsvetenskap Framlagd HT 2010
Equalis kvalitetssäkrar kommunikationen
En kvalitativ studie av chefers och anställdas syn på den interna
organisationskommunikationen
Författare: Ia Appelberg Handledare: Else Nygren
Abstract
Title: Equalis quality assures the communication. A qualitative study of superiors and co-workers view on the internal communication.
Number of pages: 39 (42 including enclosures) Author: Ia Appelberg
Tutor: Else Nygren
Course: Media and Communication Studies C Period: Autumn term 2010
University: Division of Media and Communication, Department of Information Science, Uppsala University
Purpose: Superiors and co-workers view on the internal communication is studied with the purpose to identify whether their opinions correspond with one another, and what differences and similarities there might be.
Method: This study is based on qualitative interviews with superiors and co-workers, and complements with the use of observations.
Main results: The results indicate that superiors and co-workers agree on several aspects of the communication, such as the fact that the organizational communication is disorderly and lack clear rules and guidelines. Superiors believe that the organization has a corresponding view on the internal communication, while co-workers are convinced this is not the case. This despite the fact that the results in the end show that both groups overall have very similar opinions on several of the elements in question. Another mutual opinion is that both groups wish to receive more information about current events and such. Communication strategies do hardly exist in the organization and there are no existing communication plans at all. When it comes to decision-making, the organization does not use any hierarchy or structure for the prosecution nor any processes for decision-making. On the other hand, co-workers believe that they are a part of the decision-making and that they always are encouraged to express their opinions, something superiors maintain is very important for the organization. Keywords: Communication, organizational communication, communication processes, leadership.
Sammanfattning
Kommunikation är grunden för en organisations alla aktiviteter, den är grundstommen i processen för människors kontakt med varandra, den är ett verktyg som nyttjas av individer för att de ska kunna förstå den omgivning de befinner sig i och den roll de spelar i den. Kommunikationen är limmet som håller ihop alla delar och utan den skulle varje organisation falla samman. Denna uppsats behandlar den interna kommunikationen inom organisationen Equalis AB, med fokus på kommunikationen mellan chefer och anställda.
Studien baseras på kvalitativa samtalsintervjuer med chefer och anställda på, samt observationer av, organisationen Equalis AB.
Resultaten visar att chefer och anställda är överens om att kommunikationen i dagsläget är väldigt rörig, organisationen saknar tydliga regler och riktlinjer. Anställda vet inte vem man ska gå till med vad, och man eftersöker mer specialiserade arbetsuppgifter. Cheferna tror att man har en någorlunda överensstämmande syn på kommunikationen, medan anställda är övertygade om att så inte är fallet. Detta trots att resultaten i slutändan påvisar att båda grupperna i mångt och mycket har likadana åsikter. Hälften av de tillfrågade anser att
informationsflödet ligger på en lagom nivå medan resterande hälft anser att flödet är allt från för stort till för litet. Gemensamt för alla är dock att de eftersöker mer information, främst om aktuella händelser inom organisationen. Anställda känner inte till att några
kommunikationsstrategier skulle existera, även om cheferna anser att löst hållna riktlinjer finns att tillgå, och inga kommunikationsplaner gällande den interna kommunikationen existerar i dagsläget. Vad gäller beslutsfattande verkar ingen beslutshierarki-eller struktur finnas, och inte heller några beslutsprocesser. Däremot anser alla anställda att man är relativt delaktiga i beslutsfattandet och att man får uttrycka sina åsikter, något som cheferna vidhåller är mycket viktigt för organisationen.
Genom att upprätta kommunikationssystem-och strukturer, samt effektivisera den interna kommunikationen i allmänhet kan man reducera den tvetydighet som chefer och anställda upplever i dagsläget. Kommunikation är vad som utgör en organisation och för att garantera att organisationen bibehåller sin relativa stabilitet och allra helst förbättrar den, när man dessutom växer, krävs att organisationen genomgår ett antal förändringar för att på så vis uppnå sin fulla kommunikationspotential.
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1
1.1 Syfte och frågeställningar ... 1
1.2 Disposition... 1
2 Synsätt och definitioner ... 2
2.1 Om vikten av kommunikation ... 2
2.2 Om de fyra huvudelementen i kommunikationsprocessen ... 2
2.3 Om organisationskommunikation ... 3
2.4 Intern kommunikation ... 4
2.5 Interna kommunikationsvägar ... 4
2.6 Informationsarbetets inriktning ... 5
2.7 Formell och informell kommunikation ... 5
2.8 Kommunikationsstrategier ... 6
3 Organisationen Equalis AB ... 7
3.1 Om Equalis AB ... 7
3.2 Hur går ett kvalitetssäkringsprogram till? ... 8
3.3 Organisationens kommunikation och struktur ... 8
4 Teori ... 10
4.1 Human relations-perspektivet ... 10
4.2 Human resources-perspektivet ... 11
4.2.1 Kommunikation enligt human resources-perspektivet ... 11
4.3 Likert’s system IV ... 12
4.4 Karl Weicks teori om meningsskapande ... 13
4.5 Blake och Moutons managerial grid ... 13
5 Metod ... 15
5.1 Materialinsamling ... 15
5.2 Urval ... 16
5.3 Intervjuernas genomförande ... 16
5.4 Materialbearbetning ... 17
5.5 Validitet och reliabilitet ... 17
6 Resultat ... 19
6.1 Intervjuresultat... 19
6.1.1 Viktigaste och mest använda kommunikationskanaler... 19
6.1.3 Vad tycker man är bra med Equalis kommunikation? ... 21
6.1.4 Vad tycker man är mindre bra med Equalis kommunikation? ... 21
6.1.5 Har man en överensstämmande syn på kommunikationen? ... 22
6.1.6 Vad anser man om informationen? ... 22
6.1.7 Angående kommunikationsplaner-och strategier? ... 23
6.1.8 Angående den vardagliga kontexten och förståelsen av denna ... 23
6.1.9 Angående beslutsfattande ... 23
6.1.10 Angående mål, visioner och policys ... 24
6.1.11 Vad man eftersöker... 24
6.1.12 Sammanfattning ... 25
6.2 Observationsresultat ... 25
6.2.1 Observation ett, andra december ... 25
6.2.2 Observation två, sextonde december ... 26
6.2.3 Sammanfattning ... 27
7 Analys ... 28
7.1 Intervjuanalys ... 28
7.1.1 The consultative organization ... 28
7.1.2 A participative organization ... 28
7.1.3 Human resources i allmänhet ... 29
7.1.4 Karl Weicks meningsskapande ... 30
7.1.5 Blake och Moutons managerial grid ... 31
7.2 Observationsanalys ... 31
8 Slutsatser ... 33
8.1 Vilken syn har chefer och anställda på organisationens interna kommunikation? ... 33
8.2 Vilka likheter och skillnader finns det? ... 33
9 Diskussion ... 34 Källförteckning ... 35 Tryckt litteratur... 35 Muntliga källor ... 35 Bilagor ... 36 Intervjuguide ... 36
1
1 Inledning
Organisationskommunikation. Kommunikation i en organisation. Det låter enkelt. Alla tror att man vet hur det bör vara, men vet någon hur det egentligen är? Att undersöka hur synen på en organisations kommunikation ser ut ger ett intressant perspektiv på frågan huruvida saker och ting är vad de ser ut att vara, för organisationskommunikationen är långt ifrån så enkel som många gärna vill tro att den är. Jag har med stort intresse undersökt hur anställda och chefer inom organisationen Equalis AB ser på sin interna kommunikation; vad de har för åsikter om den och hur de anser att den fungerar i dagsläget. Undersökningen har genererat ett mycket intressant material och jag har funnit det hela enormt spännande och lärorikt, och jag hoppas att även anställda och chefer känner likadant. Det är nämligen så mycket som ska passas in i den interna kommunikationen, både stort och smått. Problemet är att folk tenderar att glömma eller tappa bort det lilla i allt, som det uppfattas, virrvarr av allt annat. Kvar finns en intern kommunikation som fungerar för att den helt enkelt måste det, annars överlever man inte.
1.1 Syfte och frågeställningar
I denna uppsats sökes undersöka huruvida det finns skillnader eller ej i chefers och anställdas syn på den interna kommunikationen. Syftet är att påkalla uppmärksamhet till vikten av kommunikation. Följande är således uppsatsens frågeställningar;
1. Vilken syn har chefer och anställda på organisationens interna kommunikation? 2. Vilka likheter och skillnader finns det?
1.2 Disposition
Det första kapitlet omfattar inledning, uppsatsens syfte och frågeställningar samt en
presentation av uppsatsens disposition. Det andra kapitlet berör olika synsätt och definitioner för att försöka skapa förståelse för begrepp och synsätt på organisationskommunikation. Det tredje kapitlet presenterar organisationen som ligger till grund för undersökningen och
redogör för dess struktur. Det fjärde kapitlet redogör för uppsatsens teoretiska utgångspunkter. Det femte kapitlet beskriver undersökningens metod, mer detaljerat dess materialinsamling, urval, materialbearbetning samt en reflektion gällande validitet och reliabilitet. Det sjätte kapitlet presenterar undersökningens resultat. Det sjunde kapitlet fokuserar på analysen av det insamlade resultatet. Det åttonde kapitlet innehåller textens slutsatser, och det nionde och sista kapitlet presenterar en kortare diskussion.
2
2 Synsätt och definitioner
Syftet med detta kapitel är att skapa förståelse för olika begrepp och synsätt som är centrala för denna uppsats. Inledningsvis redogörs för vikten av kommunikation samt huvudelementen i kommunikationsprocessen. Vidare beskrivs organisationskommunikation samt intern
kommunikation och dess kommunikationsvägar. En beskrivning av informationsarbetets inriktning följs av en redogörelse av begreppen formell och informell kommunikation. Sist presenteras syftet med kommunikationsstrategier.
2.1 Om vikten av kommunikation
Större delen av varje persons dagliga liv spenderas i organisationer; skolor, affärer, fabriker, sjukhus och så vidare. Vi lever i ett organisationssamhälle, och de flesta människor skulle hålla med om att det är kommunikationen som ger liv åt en organisationsstruktur.1
En organisation är ett stabilt system av individer som arbetar tillsammans för att uppnå gemensamma mål med hjälp av en hierarki av ansvar och fördelning av arbete. Relationerna mellan organisationsmedlemmarna är förhållandevis solida, och denna strukturella stabilitet möjliggör att en organisation fungerar effektivt vad gäller att uppnå vissa särskilda mål. En sådan organisationsstruktur tenderar dock att påverka kommunikationsprocessen;
kommunikationen mellan anställda och chefer är därför väldigt annorlunda i jämförelse med kommunikationen mellan två anställda.2
Kommunikation är livsessensen i en organisation skriver Agarwala-Rogers.
Kommunikationen genomsyrar alla aktiviteter, den är ett verktyg genom vilket man som individ förstår sin roll i organisationen, och den integrerar organisationens olika avdelningar. Den förser också med de medel som behövs för att fatta och verkställa beslut, för att ta emot gensvar, och för att korrigera och rätta till en organisations mål och procedurer i enlighet med vad en viss situation kräver. Kommunikationen är vad som håller alla delar samman och om den på något sätt försvann från en organisation så skulle denna kollapsa.3
2.2 Om de fyra huvudelementen i kommunikationsprocessen
De fyra huvudkomponenterna i kommunikationsprocessen är enligt Agarwala-Rogers källan, meddelandet, kanalen och mottagaren. Dock har man två ytterligare komponenter vid sidan av; effekter och feedback.4
– Källan är meddelandets upphovsman. Det kan vara en enda individ eller flera individer som arbetar tillsammans, men det kan också vara en institution eller en organisation.5
– Meddelandet är det stimulus som källan förmedlar till mottagaren. Meddelanden består av symboler som har en särskild betydelse för källan och mottagaren. Källan kodar, det vill säga översätter, en färdig idé för att det ska bli ett meddelande som är lämpligt att förmedla. Avkodning är istället översättningen av ett mottaget stimuli till tolkade betydelser. Mottagare avkodar således meddelanden genom att byta symboler mot mening. Betydelser är olika referenser såsom idéer, bilder och tankar som uttrycks i symboler, det vill säga språk. För att kommunikation över huvud taget ska kunna ske måste källan och mottagaren ha åtminstone
1 Rogers, Everett & Agarwala- Rogers, Rekha, Communication in organizations, The free press, New York,
1976, s 6 2 Ibid, s 6-7 3 Ibid, s 7 4 Ibid, s 10 5 Ibid, s 11
3 någon liten grad av tidigare gemensamma erfarenheter för att man ska kunna förstå varandra. Å andra sidan har inga två individer exakt samma erfarenheter, vilket leder till att det språk man använder har något olika betydelser för mottagaren och källan. En individs erfarenhet är också kontinuerlig, vilket resulterar i att betydelsen av samma meddelandes symboler
kommer att förändras över tid. Kommunikation tenderar att misslyckas på grund av att källan eller mottagaren gör felaktiga antaganden angående betydelsen av en symbol.6
– Kanalen är det medel källan använder för att sända ett meddelade till mottagaren. Kanaler klassificeras antingen som massmedia eller som interpersonella kanaler. Det förstnämnda används för att sända meddelanden från källan till många mottagare, via exempelvis tidningar och tv, medan interpersonella kanaler betyder att man kommunicerar exempelvis ansikte mot ansikte eller via e-post, telefon och så vidare. En av de viktigaste skillnaderna mellan dessa båda är att feedback är lättare att använda i den senare. Kommunikation är inte en enkelriktad process, utan mottagaren ger också information och meddelanden till källan och sådan
interaktion är nödvändig för att kommunikationen ska kunna fungera så bra som möjligt.7 – Det viktigaste elementet i kommunikationsprocessen är mottagaren. Vissa källor är meddelandeorienterade; de vet väldigt mycket om sitt ämne men kan inte uttrycka det meningsfullt i termer som deras mottagare kan förstå. Andra källor är kanalorienterade; de förlitar sig istället helt på ett enda sätt att kommunicera vilket resulterar i att mottagaren ignoreras. Detta sker exempelvis genom att man enbart använder skriftlig kommunikation och aldrig träffar mottagaren ansikte mot ansikte för att diskutera, även om det sistnämnda skulle vara mer effektivt.8
– Effekter är de förändringar i en mottagares beteende som uppstår som ett resultat av ett överfört meddelande. Detta kan gälla förändringar i mottagarens kunskap, attityder som ofta kan förutspå en individs handlingar, eller offentliga beteenden såsom inhandlandet av produkter eller att komma till jobbet i tid. Dessa tre förändringar tenderar dessutom att ske i nämnda sekvens; en förändring i kunskap föregår ofta en attitydförändring, vilken föregår en beteendeförändring.9
– Feedback är mottagarens respons på källans meddelande. Positiv feedback informerar källan om att ett meddelandes planerade effekt uppnåddes, medan negativ feedback informerar om att den planerade effekten inte uppnåddes. Denna respons kan påverka källan att möjligen modifiera framtida meddelanden för att på så vis underlätta kommunikationen, vilket betyder att feedback gör kommunikationen till en dynamisk tvåvägsprocess. Vad gäller att uppnå effektiv kommunikation så är den negativa feedbacken viktigare än den positiva, och rent generellt gäller att en kommunikationsprocess är effektivare ju mer feedbackorienterad den är.10
2.3 Om organisationskommunikation
Organisationer har samma behov av att kommunicera som individer då även de har behov av att överleva, och faktum är att de ibland söker utrycka sin ”personlighet” i liknande termer som individer. Och precis som individer upplever även organisationer
6 Rogers, Everett & Agarwala- Rogers, Rekha, Communication in organizations, The free press, New York,
1976, s 11-12 7 Ibid, s 12 8 Ibid, s 12 9 Ibid, s 13 10 Ibid, s 13
4
kommunikationsproblem, där exempelvis information förhindras och försvåras.11
Kommunikationen är en av de viktigaste komponenterna i en fungerande organisation, vissa forskare hävdar till och med att organisationer är kommunikation och att de har skapats tack vare kommunikationen. Organisationskommunikationen kan struktureras på minst tre olika sätt. För det första innefattar den såväl formella som informella kontaktformer. För det andra innehåller den en verbal och en icke-verbal del. För det tredje kan den delas in i två
huvudgrenar; intern och extern kommunikation.12 Fokus för denna uppsats kommer att ligga på den interna kommunikationen.
2.4 Intern kommunikation
Intern kommunikation definieras som de budskapsmönster och den mänskliga interaktion som sker inom organisationer. Ur organisationens och ledningens synvinkel har den interna
kommunikationen vanligen fyra funktioner, nämligen att
1. sprida och genomsyra mål, uppgifter och regler för verksamheten 2. koordinera organisationens aktiviteter
3. förse ledningen med upplysningar om tillståndet i organisationen och om tillförlitligheten i sin (nedåtriktade) information
4. socialisera in medarbetarna i organisationens kultur13
En väl fungerande intern kommunikation ger medarbetarna en god överblick, skapar enighet om målen, förbättrar beslutsunderlagen, ökar motivationen och vi-andan, möjliggör
decentralisering och delegering, minskar personalomsättningen, utvecklar medarbetarna, underlättar rekrytering och bidrar till ökad lönsamhet. Intern kommunikation måste dock uppfylla ett antal kriterier för att vara effektiv; såsom saklighet, trovärdighet och snabbhet. Det krävs att information som ska fungera är konkret, klar, konsistent, kongruent och tillgänglig. Konsistenskravet innebär att den ska vara fyllig och komplett, medan kongruenskravet betyder att den ska vara konsekvent, koordinerad och att man ska säga samma sak överallt. Motsatsen innebär att organisationens mål och utveckling fallerar.14 Den interna kommunikationen utgör en stark potential för en organisation. Om den fungerar bra kan den lyfta verksamheten som helhet, om inte kan den orsaka ett misslyckande. Medarbetarnas samlade känsla av delaktighet är en motivationshöjande drivkraft med stor betydelse för resultatet. Viktiga underliggande mål för organisationer är stabilitet och
förutsägbarhet menar många. Men hög stabilitet riskerar samtidigt att skapa dålig flexibilitet, varför en sådan organisation kan bli resistent mot innovationer. Och vice versa; en hög innovationsförmåga kan förhindra stabilitet. Att skapa balans mellan stabilitet och flexibilitet är ett av syftena med intern kommunikation.15
2.5 Interna kommunikationsvägar
En organisations interna kommunikation och kontakter sker i flera riktningar och genom många olika slags nätverksbindningar. Först finns en nedåtriktad ström, från ledningen till de anställda. Motsatsen är uppåtriktad information eller medarbetarnas reaktioner, upplysningar och synpunkter. För det tredje finns en horisontell ström, mellan de anställda inom en enhet
11 Larsson, Larsåke, Tillämpad kommunikationsvetenskap, Tredje upplagan, Studentlitteratur AB, Lund, 2009, s
15-16 12 Ibid, s 78-79 13 Ibid, s 83 14 Ibid, s 83-84 15 Ibid, s 82-83
5 eller i olika enheter på samma nivå. Man motiverar ytterligare en ström, en tvärgående, där information utbyts mellan individer på olika enheter och olika nivåer.16
2.6 Informationsarbetets inriktning
När det gäller det interna verksamhetsområdet är den största delen det informationsarbete som riktas till personalen. Den interna informationsverksamheten kan således delas in i fyra former av kommunikation;
1. arbetskommunikation
2. nyhets-och lägeskommunikation 3. styr-och förändringskommunikation
4. värderings-och kulturkommunikation17
Arbetskommunikation avser den information som medarbetarna behöver för att sköta sina vanliga arbetsuppgifter. Information om det aktuella läget och om vad som hänt och ska hända i organisationen måste alltid finnas att tillgå. Det gäller också information om större inre och yttre skeenden och händelser som kan påverka verksamheten. För att styra
verksamheten krävs information om mål, planer och riktlinjer inklusive ekonomisk utveckling av exempelvis budget och bokslut. Hit hör vidare kommunikation om förändringar, till
exempel omstruktureringar som planeras. Värderings-och kulturkommunikation innefattar organisationens attityder, etik och medarbetarsyn liksom inställningen till exempelvis samhällsansvar och miljöfrågor.18
2.7 Formell och informell kommunikation
Formell kommunikation består av de kommunikativa aktiviteter som ledningen i en
organisation föranstaltar, och som de förutsätter blir utförd utefter en plan. Dess utformning och utförande är beroende av organisationens struktur. Informell kommunikation är den interaktion som anställda av olika skäl skapar bredvid den formella. Den omfattar både verbala och icke-verbala former och dominerar med all sannolikhet den interna arenan; den formella och synliga information som anordnas och produceras har sannolikt mindre makt och betydelse än underliggande kontaktmönster och symbolhandlingar. Formell och informell kommunikation hör dock samman. Formella kanaler tillfredsställer sällan helt personalens behov av information och det finns ett direkt samband mellan dessa kanaler och behoven. Ju mindre de formella kanalerna lyckas tillgodose människor med relevanta budskap, desto mer utvecklas den andra formen; vad Larsson kallar djungeltelegrafen. Och motsatt; ju mer ledningen lyckas med den ordinarie kommunikationen, desto mindre behov har man av den informella. Forskningen visar att djungeltelegrafen är en mycket stark kraft som sällan går att minimera. Dessutom är denna spridningsform väldigt effektiv då deltagarna tenderar att vara intresserade av dess innehåll.19 Å andra sidan skapas rykten lätt via den informella
kommunikationen då de inte sprids via formella kanaler; vem som helst kan prata med vem som helst, och det finns risk för att felaktig information sprids vidare.20
16 Larsson, Larsåke, Tillämpad kommunikationsvetenskap, Tredje upplagan, Studentlitteratur AB, Lund, 2009, s
86 17 Ibid, s 91 18 Ibid, s 91-92 19 Ibid, s 80-81 20
Rogers, Everett & Agarwala- Rogers, Rekha, Communication in organizations, The free press, New York, 1976, s 82
6
2.8 Kommunikationsstrategier
I en kommunikativ planering ingår flera strategiska val. Oavsett om man ägnar sig åt långsiktiga kampanjer eller mer kortsiktiga åtgärder är det viktigt att man utarbetar en genomtänkt strategi för aktiviteten. Medan målen anger vart man vill komma eller vad man vill uppnå så pekar strategin ut det huvudsakliga vägvalet. I korthet är strategins uppgift att bygga upp en ställning som är så stark och flexibel att organisationen kan nå sina mål oavsett vilka oförutsedda händelser som inträffar.21
En effektiv strategi bör uppfylla ett antal kriterier. Först och främst måste den innehålla bestämda och klara mål. Strategin ska ge organisationen initiativet i en händelseutveckling, den bör vara flexibel för att ge manöverutrymme och drivas av en koordinerad ledning. Dessutom bör den fylla krav på hög motivationsförmåga och vara konsistent med både medarbetarnas värderingar och omvärldens krav. Hur strategier formas beror givetvis på den enskilda organisationen och dess ledningssyn, men det finns i stort sett tre olika forskarskolor om hur strategisk planering fungerar. De konstaterar att strategiprocessen antingen är linjär, adaptiv eller tolkande. Enligt den linjära och traditionella synen skapas strategier metodiskt och rationellt. Med ett adaptivt synsätt betonar man att strategierna är ett medel att nyttja för att reagera på förändringar i omgivningen. Den tolkande strategisynen innebär att man lägger stor vikt vid variationer och sociokulturella kännetecken hos, och inom, organisationen.22 Strategiarbete är en ledaruppgift när man ser till litteraturen, som för övrigt är mycket omfattande. Men det finns företrädare för en vidgad syn, att det är en gemensam sak för ledare och anställda som genom ”strategisk dialog” i arbetslag på alla nivåer samverkar i organisationens förändringsarbete.23
21 Larsson, Larsåke, Tillämpad kommunikationsvetenskap, Tredje upplagan, Studentlitteratur AB, Lund, 2009, s
165
22
Ibid, s 166
7
3 Organisationen Equalis AB
I detta avsnitt beskrivs organisationen Equalis, vad de erbjuder för tjänster och hur dessa fungerar. En kort redogörelse av organisationens struktur och kommunikation innefattas.
3.1 Om Equalis AB
Att undersökningar som utförs inom hälso-och sjukvården präglas av kvalitet och
tillförlitlighet har stor betydelse för patientsäkerheten, då dessa undersökningar används som underlag för diagnos och behandling. Oavsett var i landet undersökningen utförs ska
resultaten vara överensstämmande och tillförlitliga. Syftet med Equalis verksamhet är att öka patientsäkerheten genom att höja kvalitet och tillförlitlighet av de undersökningar av patienter
och patientprover som utförs inom Equalis olika verksamhetsområden.24 Detta gör man med
hjälp av program för extern kvalitetssäkring, så kallade kvalitetssäkringsprogram, som är avsedda för enheter som utför klinisk diagnostik inom sjukvården i Sverige, såsom sjukhusens laboratorier, mottagningar och vårdavdelningar, samt primärvårdslaboratorier,
privatpraktiserande läkare och företagshälsovård.25 Equalis erbjuder drygt 100 olika kvalitetssäkringsprogram inom arton områden, exempelvis DNA-analys, läkemedel och medicinsk mikrobiologi,26 och så gott som samtliga sjukhuslaboratorier i Sverige samt cirka 1900 enheter från primärvårdslaboratorier, sjukhusmottagningar och avdelningar deltar i dessa program. Diverse utländska samarbeten har resulterat i att vissa av programmen även har deltagare från övriga Europa. Equalis eftersträvar att samtliga kvalitetssäkringsprogram ska ha en hög nationell täckningsgrad så att resultatsammanställningarna beskriver en aktuell mätkvalitet i Sverige på ett representativt sätt.27 Organisationen grundades 1992 och har i dagsläget en VD och nitton anställda.28
Equalis samarbetar med Storbritannien, Skottland, Finland, Nederländerna, Danmark och
Norge,29 och man arrangerar även årliga användarmöten, medverkar i harmoniserings-och
standardiseringsarbeten samt initierar och deltar i projekt för ökad kvalitet och tillförlitlighet av analysresultat. Equalis drivs som ett aktiebolag med Sveriges Kommuner och Landsting, Institutet för biomedicinsk laboratorievetenskap och Svenska Läkarsällskapet som ägare, och verksamheten administreras från Uppsala.30 Equalis är ackrediterat av Svedac, vilket betyder att man som organisation har den tekniska kompetensen att utföra ett visst arbete, det vill säga genomföra kvalitetssäkringsprogrammen.
Vikten av organisationer som Equalis belyses tydligt med hjälp av ett exempel från 2009, då influensaepidemin från samma år fick stor uppmärksamhet och Equalis arrangerade ett kontrollutskick av nya influensaviruset A(H1N1) endast några veckor efter det första fallet i Sverige. Resultaten från utskicket ledde till att många laboratorier förbättrade sina
analysmetoder,31 och på så sätt ökade kvaliteten och tillförlitligheten för patienter som gick för att testa sig.
24 Equalis, Extern kvalitetssäkring inom laboratoriemedicin samt bild- och funktionsmedicin i Sverige, i Equalis
Info, v 2, 2010
25 Equalis Programkatalog 2011 (2010:34)
26 Equalis, Extern kvalitetssäkring inom laboratoriemedicin samt bild- och funktionsmedicin i Sverige, i Equalis
Info, v 2, 2010 27 Equalis, Verksamheten (2009:5) 28 Ibid, s 48 29 Ibid, s 5 30 Equalis Programkatalog 2011 (2010:38) 31 Equalis, Verksamheten (2009:4)
8
3.2 Hur går ett kvalitetssäkringsprogram till?
En omgång i ett kvalitetssäkringsprogram inleds med att en kvalitetssäkringsprogramansvarig, ksp-ansvarig, gör provmaterial tillgängligt för deltagarna, exempelvis via postutskick eller webben, och deltagarna tar emot och undersöker provmaterialet med samma metoder som de använder för att undersöka patienter och patientprover. När resultat finns att tillgå registrerar deltagarna dem via Equalis webbplats, och efter svarstidens utgång sammanställer Equalis alla resultat från omgången och producerar resultatrapporter till alla deltagare.32 Som deltagare meddelas man sedan via e-post när rapporterna finns att hämta via Equalis webbplats, och dessa innefattar då dels en översiktslista med en sammanfattning av alla deltagares resultat, och dels en laboratorielista som är unik för varje deltagare och som innefattar mer detaljerad information om det egna resultatet.33 Resultaten från programmen följs sedan upp vid årliga användarmöten.34
Genom Equalis kvalitetssäkringsprogram får deltagarna en uppfattning om hur det egna resultatet från en undersökning överensstämmer med, och förhåller sig till, resultatet från andra deltagare. En hög nationell täckningsgrad medför att resultatsammanställningarna beskriver den aktuella analyskvaliteten i Sverige.35
3.3 Organisationens kommunikation och struktur
Följande kommunikationskanaler nyttjas av Equalis: - e-post
- interna möten (veckomöten och arbetsgruppsmöten) - telefon
- ansikte mot ansikte - fikaraster
- ärendehanteringssystemet Step - kvalitetsledningssystemet - planeringsdagar
- anslagstavlor utanför kontoren
Nedan redogörs mer detaljerat för organisationsstrukturen, men även särskilda
kommunikationskanaler presenteras mer noggrant för att skapa en bättre förståelse av vad de innebär.
Ledningsgruppen
Denna grupp består av fyra anställda som sammanträder regelbundet och har en mer styrande kraft. Chefen har tillsammans med denna grupp diskussioner där man debatterar och resonerar kring lite större frågor, och detta används sedan som stöd vid beslutsfattande. Gruppen
verkställer även, tillsammans med VD, styrelsens beslut och ser till att verksamheten drivs mot dess uppsatta mål.36
Avdelningar
En viss områdesindelning existerar då det bland annat finns ett ansvarsområde kallat IT, ett
32 Equalis, Extern kvalitetssäkring inom laboratoriemedicin samt bild- och funktionsmedicin i Sverige, i Equalis
Info, v 2, 2010
33
Equalis Programkatalog 2011 (2010:4)
34 Equalis, Extern kvalitetssäkring inom laboratoriemedicin samt bild- och funktionsmedicin i Sverige, i Equalis
Info, v 2, 2010
35
Equalis Programkatalog 2011 (2010:38)
9 annat kallat logistik och distribution, och ett tredje ekonomi. Olika anställda tillhör dock flera olika områden, så några regelrätta avdelningar finns inte i dagsläget.37
Arbetsgrupper
Det finns olika typer av arbetsgrupper där anställda arbetar tillsammans med varandra i olika projekt med olika arbetsuppgifter. Dock är endast en av dessa arbetsgrupper bestående; marknadsföringsgruppen. Övriga arbetsgrupper är istället tillfälliga och fungerar som projektgrupper, det vill säga de skapas för ett visst projekt, arbetar kontinuerligt under projektet och upplöses möjligen efteråt.38
Planeringsdagar
Dessa sker en gång per år och är enbart till för Equalis personal. Under dessa dagar diskuterar man och gör uppföljningar på vad som har hänt och vad som är aktuellt. Man ser till att skapa en diskussion om vad som varit och om vad som ska komma. Man bollar även idéer för framtiden och diskuterar det mesta inom ramarna. Man kommer dock inte fram till någon konkret verksamhetsplanering efter detta, utan det gör man under hösten, möjligen utifrån
idéer som framkommit under dessa planeringsdagar.39
Veckomöten
Dessa möten sker varannan vecka och är det enda mötet där all personal är närvarande och där protokoll förs. Syftet är att ha en arbetsplatsträff för all personal där man pratar om
gemensamma frågor så att alla får komma till tals och yttra sig. Här tar man upp exempelvis arbetsmiljöfrågor och alla avvikelser som man registrerar när saker har hänt som resulterat i att man inte kunnat följa sina arbetsrutiner. Även aktuell information angående vad som händer i verksamheten dryftas.40
Kvalitetsledningssystemet
Detta är en datorbaserad struktur vars syfte är att underlätta för anställda att hålla ordning på vad man har för rutiner och att man följer dem. Detta är viktigt för ackrediteringen då
organisationen ska kunna visa att de vet vad de gör, att arbetet håller god kvalitet, samt att de har rutiner för att hålla god kvalitet på nämnda arbete. Systemet innehåller endast dokument som beskriver vad de gör, varför de gör det och hur de ska utföra sitt arbete. Systemet är inte webbaserat utan ligger på servrar som alla kommer åt med ett klassiskt mappsystem som i en vanlig dator. Alla dokument har särskilda filnamn med nummer och versionshantering för att
skapa ordning. Systemet fungerar även som ett arkiv där man förvarar vissa dokument.41
Ärendehanteringssystemet
Step är ett webbaserat ärendehanteringssystem, ett arbetsredskap för aktuella uppgifter, som alla anställda har tillgång till. I systemet finns vad som kallas ärendehantering, som inte bara är ett sätt att spara dokument i mappar som ovan nämnda kvalitetsledningssystem, utan i denna finns en mer ordnad struktur. Varje ärende, eller projekt, innefattar sparade dokument, anteckningar, filer och dylikt.42
37 Intervju 38 Ibid 39 Ibid 40 Ibid 41 Ibid 42 Ibid
10
4 Teori
Arbetet tar sin utgångspunkt i human resources-perspektivet, via en beskrivning av human relations-perspektivet, och dess tankegångar kring organisationer och anställda. För att gå mer på djupet nyttjas sedan Likert’s System IV, Karl Weicks teori om meningsskapande samt Blake och Moutons managerial grid.
4.1 Human relations-perspektivet
Human relations-perspektivet tar sin början i och med Hawthorne-studierna som utfördes på Western Electric Companys Hawthorne-anläggning mellan 1924 och 1933. Man var från början intresserade av hur förändringar i arbetsmiljön skulle påverka produktiviteten hos fabriksarbetare, och man försökte upptäcka aspekter av arbetsmiljön som skulle maximera arbetaroutput och därmed förbättra organisationens effektivitet. Studierna består av fyra stora faser som redogörs för nedan.43
The illumination studies
Dessa studier designades för att avgöra hur ljussättningen påverkade arbetsproduktiviteten. Två grupper av arbetare isolerades; för kontrollgruppen var ljussättningen konstant
densamma, för testgruppen höjdes och sänktes ljussättningen. Dock visade det sig att det inte fanns någon signifikant skillnad vad gällde produktiviteten mellan de båda grupperna. Istället tenderade produktiviteten att öka i båda grupperna under alla villkor.44
The relay assembly test room studies
För att bättre förstå den ökade produktiviteten från föregående test isolerade man en grupp av sex kvinnor som monterade telefonväxelsystem. Ett antal förändringar introducerades för gruppen, bland annat pauser och temperatur, men produktiviteten ökade i en vid variation av situationer. Man drog slutsatsen att social tillfredsställelse som uppstod ur mänsklig
associering på arbetsplatsen var en viktigare avgörande faktor för arbetsbeteende rent generellt, och arbetaroutput särskilt, än vad någon av de fysiska och ekonomiska aspekterna av arbetssituationen var. Man trodde att detta resultat bäst kunde förklaras av den sociala gruppens påverkan på produktiviteten och den extra uppmärksamhet de sex kvinnorna i gruppen fick av sina chefer.45
The interview program
De ovanliga fynd som gruppen om sex kvinnor genererade resulterade i att man gjorde ett antal intervjuer med tusentals anställda på Hawthorne-verket. Målet med dessa intervjuer var att lära sig mer om arbetsförhållandenas påverkan på produktiviteten, men intervjupersonerna var mer intresserade av att prata om sina känslor och attityder.46
The bank wiring room studies
En sista serie undersökningar gjordes som involverade icke-experimentella observationer av en grupp män i banköverföringsrummet. Observationerna avslöjade att männen utvecklade normer gällande ”rätt” nivå av produktivitet och utövade social press mot varandra för att
43
Miller, Katherine, Organizational communication: approaches and processes, Femte upplagan, Wadsworth Cengage Learning, Boston, 2009, s 43
44 Ibid, s 36 45
Ibid, s 36-37
11 upprätthålla den nivån. Man konstaterade att den sociala gruppens påverkan på arbetsbeteende översteg den makt som utövades av den formella maktstrukturen i organisationen.47
Sammanfattningsvis kan man konstatera att ökad produktivitet ofta associerades med förändringar i arbetsmiljön, såsom arbetstimmar, temperatur, ljussättning och raster. I relay assembly test room-studierna ökade produktiviteten också när man erbjöd arbetarna en ekonomisk bonus. Båda dessa förklaringar förkastades av de undersökande på Hawthorne-verket. Man vände sig istället till förklaringar som kretsade kring arbetarnas sociala och emotionella behov. För det första drog man slutsatsen att arbetaroutput ökade som ett direkt resultat av den uppmärksamhet som forskarna gav arbetarna. Detta fenomen, att blott att uppmärksamma individer orsakar förändringar i beteendet, har kommit att kallas Hawthorne-effekten. För det andra föreslog man ytterligare en förklaring som påstod att arbetaroutput ökade genom drivandet av informella sociala faktorer. Kvinnorna i relay assembly test room-studierna var åtskilda från andra fabriksarbetare under experimentet, och man drog slutsatsen att dessa sex kvinnor formade en tätt sammansatt grupp och att social interaktion inom
gruppen tjänade till att öka produktiviteten. Denna förklaring förstärktes genom observationen av social press i banköverföringsrummet och arbetarnas kommentarer under intervjuerna. Till sist trodde forskarna att olika former av ledningsstil kunde svara för några av de observerade produktivitetsförändringarna. Nu visade det sig att forskarna hade fel i sina slutsatser
angående Hawthorne-studierna, men detta förhindrade inte att det vid den tiden, och många år därefter, vida ansågs att resultaten från Hawthorne-studierna bäst kunde förklaras som en funktion av sociala faktorer och tillfredsställelsen av arbetarnas mänskliga behov. På grund av dessa studier började forskare och teoretiker att överväga möjligheten att mänskliga behov och social interaktion spelade en viktig roll i organisatoriska funktionssätt. Dessa studier började också framhäva kommunikationens roll, särskilt informell sådan samt
gruppkommunikation, inom organisationer och dess funktionssätt.48
4.2 Human resources-perspektivet
Inom human resources-perspektivet erkänner man, tack vare human relations-perspektivet, att individer i organisationer har känslor som man måste ta i beaktande och att individuell
arbetskraft är oerhört viktig för att uppnå organisationens mål. Det man som teoretiker inom human resources-perspektivet adderar till human relations-perspektivet är en betoning på de kognitiva bidrag som anställda ger med sina egna tankar och idéer.49
4.2.1 Kommunikation enligt human resources-perspektivet Kommunikationsinnehåll
Interaktion i en human resources-kommunikation kallas innovation communication, vilket är interaktion angående hur jobbet kan göras bättre, nya produkter som organisationen skulle kunna producera, olika sätt att strukturera organisationen och så vidare. Eftersom detta perspektiv lägger stor vikt vid input från anställda så är innehållet i denna typ av kommunikation kritisk.50
Kommunikationsflödets riktning
Målet är att uppmuntra idéflödet från alla platser inom organisationen. Därav inkluderar kommunikationen i detta perspektiv alla flödesriktningar; uppåt, nedåt, horisontell och
47
Miller, Katherine, Organizational communication: approaches and processes, Femte upplagan, Wadsworth Cengage Learning, Boston, 2009, s 37
48 Ibid, s 37-38 49
Ibid, s 43
12 diagonal. Mer specifikt sker denna multiriktade kommunikation oftast i gruppbaserade
miljöer.51
Kommunikationskanaler
I en human resources-organisation är det inte troligt att någon särskild kommunikationskanal favoriseras över andra. Teoretiker önskar istället maximera organisationens produktivitet genom intelligent användande av mänskliga resurser. Ibland kan dessa resurser bäst nyttjas genom kontakt ansikte mot ansikte, ibland kräver situationen att man skriver memos eller e-post. Man har därför argumenterat för att effektiva ledare och chefer kommer att arbeta för att matcha kommunikationskanalen till den uppgift som ska utföras.52
Kommunikationsstil
Human resources-organisationer vill både öka organisationens effektivitet och uppfylla mänskliga behov. I båda fallen favoriseras den informella stilen, dels är den mest trolig att tillfredsställa anknytningsbehov, och dels tjänar den organisationens effektivitet bättre än den formella då anställda troligen känner sig mer bekväma med att bidra på ett relativt informellt sätt. Dock skulle en human resources-chef inte undfly användandet av en formell stil om det vore lämpligast för uppgiften.53
4.3 Likert’s system IV
Rensis Likert teoretiserar att det finns ett antal olika former som en organisation kan ta och att dessa är mer eller mindre effektiva vad gäller att tillfredsställa organisatoriska och
individuella mål. Han koncentrerar sig på fyra olika former benämnda System 1 till System IV.54
1. System I kallas för ”The exploitive authoritative organization” och karaktäriseras av motivering genom hot och rädsla, nedåtgående och felaktig kommunikation,
beslutsfattande på toppnivå, kommendering av order, och toppnivåkontroll. Denna typ av organisation inkluderar alla de sämsta kännetecknen hos vetenskaplig ledning. 2. System II kallas för ”The benevolent authoritative organization” och karaktäriseras av
motivering genom ekonomiska och själviska belöningar, beslutsfattande på toppnivå, målsättning genom order och kommentarer, och toppnivåkontroll. På många sätt liknar den System I vad gäller organisering men den inkorporerar inte det tydliga målet att exploatera anställda. Ledningsstilen i denna typ av organisation är dock fortfarande auktoritär då chefer ännu anser att denna stil är ”bäst för de anställda”.
3. System III kallas för ”The consultative organization” och skiljer sig tydligt från System I och II. Beslut fattas fortfarande i toppen och kontrollen ligger främst i de högre nivåerna av hierarkin, dock konsulteras de anställda innan beslut fattas och man tar hänsyn till deras åsikter. Mål sätts efter diskussioner och en hög
kommunikationsnivå rör sig både upp och ned i hierarkin.
4. System IV kallas för ”A participative organization” och karaktäriseras av att beslut fattas av varje organisationsmedlem och mål sätts genom kompletta arbetsgrupper. Kontroll utövas på alla organisationsnivåer och kommunikationen är omfattande, inkluderande uppåtgående, nedåtgående och horisontell interaktion. Bidragen från alla
51
Miller, Katherine, Organizational communication: approaches and processes, Femte upplagan, Wadsworth Cengage Learning, Boston, 2009, s 50
52 Ibid, s 50-51 53
Ibid, s 51
13 organisationsmedlemmar värderas högt och anställda belönas genom tillfredsställelse av en vid variation av behov.55
Sammanfattning Likert’s System IV
På sätt och vis lyssnar dessa principer till klassiska perspektiv då organisationens effektivitet och produktivitet fortfarande är tecken på framgång. Å andra sidan är human resources-perspektivet bara en förlängning av ramverket som är human relations då individers högre ordnade behov av utmaningar och självförverkligande uppfylls genom
organisationsaktiviteter. Däremot skiljer sig human resources-perspektivet distinkt från dessa båda synsätt. För det första strävar det efter att maximera både organisationens produktivitet och tillfredsställelsen av individuella behov. För det andra, för att lyckas optimera dessa mål, betonar det de bidrag som anställdas idéer kan ge till organisationens funktionssätt.56
4.4 Karl Weicks teori om meningsskapande
Centralt för Weicks organisationsteori är idén att organisationer existerar i en omgivning. Denna omgivning är dock inte enbart en fysisk miljö utan en bestående av information. Vidare existerar en organisations informationsmiljö inte bara ”där ute” på ett konkret sätt, snarare skapar individerna den miljö som konfronterar dem. Detta gör de genom en
författande process i vilken de själva sätter sin prägel på informationen, det vill säga de lägger in egna betydelser och skapar därmed olika informationsmiljöer. I Weicks modell är det stora målet angående organisering att reducera tvetydighet i informationsmiljön. Tvetydighet är den oförutsägbarhet som är inneboende i en organisations informationsmiljö. I en tvetydig
informationsmiljö finns många tolkningar som kan användas för en särskild händelse. Enligt Weick är reduceringen av tvetydighet, det vill säga att skapa mening, centralt för
organisationsprocesser.57
För att skapa mening i tvetydiga informationsmiljöer föreslår Weick att organisationsmedlemmar använder sig av regler för sammanslutningar, samt kommunikationscykler. Det förstnämnda är procedurer som kan vägleda
organisationsmedlemmar i fastslagna mönster av meningsskapande och de är särskilt användbara när informationsmiljön inte är särskilt tvetydig. När den istället är mycket tvetydig så ägnar sig organisationsmedlemmar åt kommunikationscykler. Genom dessa introducerar de, och reagerar på, idéer som hjälper till att skapa mening i den tvetydiga miljön.58
4.5 Blake och Moutons managerial grid
Robert Blake och Jane Mouton utvecklade sin managerial grid som ett verktyg för att utbilda chefer i ledarskapsstilar som skulle öka organisationens effektivitet och stimulera anställdas tillfredsställelse och kreativitet. De utgick från antagandet att chefer är som mest effektiva när de visar omsorg för både människor och produktion, och skapade en matris i vilken omsorg för människor och omsorg för produktion värderades från lågt till högt. En chef kunde sedan placeras någonstans på denna matris beroende på dennes nivå av omsorg, och Blake och Mouton urskiljde fem typer av ledarskapsstilar.59
55 Miller, Katherine, Organizational communication: approaches and processes, Femte upplagan, Wadsworth
Cengage Learning, Boston, 2009, s 48
56 Ibid, s 49 57 Ibid, s 67-68 58
Ibid, s 68
14 1. Impoverished management. Denna stil karaktäriseras av låg omsorg för både
människor och produktion. En sådan chef bryr sig varken om organisationens mål eller de anställda och gör bara precis vad som krävs för att organisationen ska klara sig. 2. Country club-management. Denna stil karaktäriseras av hög omsorg för människor
och låg omsorg för produktion. Denna typ av chef skulle satsa på att etablera en trevlig arbetsplats med vänliga och bekväma mänskliga relationer.
3. Authority-compliance. Denna stil karaktäriseras av hög omsorg för produktion och låg omsorg för människor. Denna chef skulle anstränga sig för att arrangera arbetsplatsens alla komponenter, inkluderat människor, för att på så vis maximera effektiviteten och uppnå organisationsmål, och man skulle bry sig väldigt lite om mänskliga behov. 4. Team management. Denna stil karaktäriseras av hög omsorg för både människor och
produktion. Denna typ av chef anser att det bästa sättet att uppnå organisationens mål är genom processer och handlingar med engagerade, talangfulla och tillfredsställda individer som alla är beroende av varandra. Denna chef försöker således maximera både produktionsmål och anställdas behov.
5. Middle-of-the-road management. Denna stil karaktäriseras av en chef som försöker balansera omsorg för både människor och produktion utan att gå för långt för ettdera målet. Ledordet för en sådan typ av chef skulle troligen vara ”kompromissa”.60
Fig2. Blake och Moutons managerial grid. Källa: Miller, Katherine, Organizational communication: approaches and processes, Femte upplagan, Wadsworth Cengage Learning, Boston,
2009, s 47
60
Miller, Katherine, Organizational communication: approaches and processes, Femte upplagan, Wadsworth Cengage Learning, Boston, 2009, s 46-47
15
5 Metod
I detta kapitel presenteras uppsatsens metodval, samt insamlingen av material och undersöknings urval. Avsnittet redogör också för intervjuernas genomförande, materialbearbetningen samt validitet och reliabilitet.
5.1 Materialinsamling
Valet av metod faller på kvalitativa samtalsintervjuer samt observationer. Intervjuer genomfördes med två av organisationens chefer och sex anställda, som alla fick svara på i princip likadana frågor. Gällande observationer närvarade undertecknad på två av Equalis veckomöten och försökte under dessa upptäcka grundläggande beteendemönster och dylikt för att kunna kartlägga hur kommunikationen ter sig mellan chefer och anställda i en mötessituation där alla är närvarande och dryftar information samt diskuterar olika frågor. Syftet med en kvalitativ forskningsintervju är att förstå ämnen från den levda vardagsvärlden ur den intervjuades eget perspektiv. Strukturen är ungefär densamma som i ett vardagligt samtal, men som professionell intervju har den ett syfte och inbegriper en specifik teknik; den är halvstrukturerad, vilket betyder att den varken är ett öppet samtal eller ett slutet
frågeformulär.61 Forskningsintervjuns öppna struktur är både en tillgång och ett problem då det inte finns standardiserade procedurer eller regler för hur man ska genomföra den. Den öppenhet som råder, med de många beslut som måste fattas på platsen, exempelvis huruvida man ska följa upp nya ledtrådar eller hålla fast vid intervjuguiden, ställer hårda krav på intervjuarens förberedelser och kompetens. Frånvaron av regler skapar ett öppet fält av möjligheter för intervjuarens färdigheter, kunskaper och intuition.62
Anledningen till att metodvalet föll på samtalsintervjuer var att undertecknad hoppades kunna ta del av mer djupgående information och tankar som de anställda har, för att på så sätt mer detaljerat kunna kartlägga åsikter och uppfattningar om organisationskommunikationen. Detta är något som inte hade varit möjligt i samma utsträckning med exempelvis en
enkätundersökning eller fokusgrupper, i vilka undertecknad anser att de anställda möjligen inte skulle kommit att uttrycka sina åsikter lika tryggt, utan snarare lägga fram en uppfattning som de tror att ingen kan ta illa vid sig av.
Innan någon verklig intervju genomfördes prövades frågor och intervjusituationen överlag genom en testintervju vars resultat inte är giltigt och därför inte är medräknat som material till resultat-och analysdelen. Detta genomfördes för att undersöka huruvida frågorna i
intervjuguiden var väl valda, om de var väl anpassade till intervjupersonerna som skulle besvara dem samt huruvida de gick att förstå eller inte. Den kom också väl till pass för att avgöra hur lång tid en intervju skulle ta. Tack vare denna genomförda testintervju fick undertecknad möjligheten att förfina diverse frågor, samt anpassa helheten så att situationen på ett bättre sätt skulle uppfylla målet och syftet med intervjuerna; det vill säga ge en form av trygghet i det att grundmaterialet var väl genomarbetat och bestod av godkända frågor som skulle generera en intervju med flyt och naturlighet. Detta i och med att det är en
samtalsintervju och inte en direkt utfrågning, vilket betyder att situationen ska uppfattas som en vänskaplig diskussion eller ett vänligt samtal snarare än en direkt auktoritativ utfrågning. Intervjufrågorna har designats för att stimulera en öppen och positiv interaktion, där samtalet hålls flytande och intervjupersonen känner sig trygg i att tala om sina upplevelser och känslor. Undertecknad har försökt hålla dem korta och lätta att förstå, även om vissa frågor inte fullt ut
61
Kvale, Steinar, Den kvalitativa forskningsintervjun, Andra upplagan, Studentlitteratur AB, Lund, 2009, s 43
16 var befriade från akademisk jargong.63 Undertecknad har även försökt att förhindra
förekomsten av ledande frågor, även om Kvale påstår att den kvalitativa forskningsintervjun lämpar sig särskilt väl för att ställa ledande frågor i syfte att pröva tillförlitligheten i
undersökningspersonernas svar och verifiera intervjuarens tolkningar.64
Kvalitativa intervjuer fokuserar inte bara på undersökningspersonernas egna perspektiv och meningar; att få fram giltig faktisk information kan vara lika viktigt i många intervjuer.65 För detta syfte genomfördes den nionde intervjun, där en av de anställda fick besvara frågor för att klargöra begrepp som undertecknad inte förstod, samt för att beskriva organisationsstrukturen och arbetet lite noggrannare. Denna intervju försåg således endast med fakta som legat till grund för beskrivningen av organisationen.
Om man vill studera människors beteende och deras samspel med sin omgivning ger observationer vanligen en mer giltig kunskap än om man bara frågar
undersökningspersonerna om deras beteende. Därav beslutet att nyttja observationer för att studera Equalis kommunikation och för att få en chans att särskåda kommunikationen i en utvald situation; organisationens veckomöten.66 Ytterligare en observation tog plats då den av de anställda som försåg undersökningen med korrekt information och fakta även utförde en demonstration av ärendehanteringssystemet Step för att visa undertecknad hur detta fungerar mer detaljerat.
5.2 Urval
Urvalet för intervjuerna har grundats på det faktum att organisationen dels har endast två chefer, varav dessa självklart blev föremål för intervjuer, och dels valdes övriga sex anställda ut då undertecknad anser att de tillsammans representerar en helhet av organisationen då dessa representerar olika delar av den samt besitter olika kunskapsbasis. Antalet intervjuer
bestämdes också av den tid och de resurser som funnits tillgängliga för undersökningen. Urvalet av observationerna har grundats på det faktum att veckomötena är de enda möten då alla anställda samlas samtidigt för att diskutera, och undertecknad ansåg det därför vara den intressantaste observationen som denne även kunde närvara vid. I samband med
veckomötesobservationerna som var två till antalet genomfördes en mindre observation av organisationens ärendehanteringssystem, Step, med hjälp av en av de anställda som systemguide.
5.3 Intervjuernas genomförande
En intervjuguide är ett manus som mer eller mindre strängt strukturerar intervjuns förlopp. I detta fall är det en detaljerad sekvens av omsorgsfullt formulerade frågor,67 dock inte utan möjlighet att avvika från strukturen och ställa följdfrågor eller följa andra spår som uppstod i nuet under intervjun. Intervjuerna inleddes med en så kallad orientering där undertecknad definierade situationen för undersökningspersonen, berättade kort om syftet med intervjun, användningen av bandspelare och så vidare och frågade om undersökningspersonen hade några frågor innan intervjun börjar. Denna inledande orientering kompletterades sedan med en uppföljning efter intervjun, där undersökningspersonen blev tillfrågad om denne hade något mer att säga.
63
Kvale, Steinar, Den kvalitativa forskningsintervjun, Andra upplagan, Studentlitteratur AB, Lund, 2009, s 147
64 Ibid, s 188 65 Ibid, s 167 66
Ibid, s 132
17 Intervjuerna varade i cirka 60 minuter vardera och cirka 30 frågor dryftades under denna tid. Undertecknad har mottagit informerat samtycke från samtliga undersökningspersoner, vilket betyder att de informerats om det allmänna syftet med undersökningen, om hur den är upplagd i stort och om vilka risker och fördelar som kan vara förenade med att deltaga i projektet. Det betyder också att undersökningspersonerna deltar frivilligt i projektet och har rätt att när som helst dra sig ur.68 Undertecknad har också informerat dem om lov om anonymitet, varför citat senare i texten kommer att markeras med exempelvis A1,
representerandes Anställd1, eller C1, representerandes Chef1. Intervjuerna utfördes i enskilt rum, med endast undertecknad samt en intervjuperson närvarande. En inspelningsanordning användes för att förse undertecknad med frihet att koncentrera sig på ämnet och dynamiken i intervjun, istället för att konstant bekymra sig om att anteckna och komma ihåg alla detaljer direkt. Det positiva är att allting, ord, tonfall, pauser och så vidare, registreras i en permanent
form som man som intervjuare kan lyssna på om och om igen.69 Även papper och penna
nyttjades för egna tankar och funderingar kring intervjupersonens svar.
I denna uppsats sökes undersöka huruvida det finns skillnader eller ej i chefers och anställdas syn på den interna kommunikationen. I och med detta var intervjuerna mer strukturerade, och frågornas formulering och ordningsföljd var därför mer standardiserade så att det på detta vis går att jämföra intervjuerna från de båda grupperna.70
5.4 Materialbearbetning
En tolkning av materialet kan utgå från en vidare förståelseram än undersökningspersonens egen, den kan vara kritisk mot vad som sägs och fokusera på antingen yttrandets innehåll eller på den person som fäller det.71 I detta fall låg fokus på yttrandets innehåll.
Materialbearbetningen nyttjade även en teoretiskt präglad tolkning av intervjuerna, där varje perspektiv man använder belyser olika aspekter av resultatmaterialet. Som intervjuare läste undertecknad igenom intervjuerna gång på gång, reflekterade teoretiskt över specifika teman av intresse och skrev ned tolkningar utan någon specifik metod eller kombination av tekniker. Kvale påstår att det inte är så viktigt med specifika analysverktyg om man har en teoretisk
kunskap om undersökningsämnet och ställer teoretiskt genomtänkta intervjufrågor.72
För transkriberingen har undertecknad valt att återge intervjuuttalanden så ordagrant som möjligt, innefattande återkommande upprepningar, ”mm”, suckar och dylikt. Det finns dock ingen sann, objektiv omvandling från muntlig till skriftlig form, utan detta beslutas
individuellt av intervjuaren.73 Transkriberingen genomfördes med minutiös noggrannhet och varje inspelad timme tog mellan tre till fem timmar att nedteckna. När transkriberingen var genomförd påbörjades bearbetningen av det insamlade materialet, dels för att slutligen nå fram till resultat och analys, men också för att en sammanfattning skulle skrivas för vardera intervjun för att sedan skickas till respektive intervjuperson för denne att godkänna. När detta väl var gjort kunde arbetet fortskrida med resultat och analys.
5.5 Validitet och reliabilitet
God begreppsvaliditet, det vill säga överensstämmelsen mellan teoretisk definition och operationell indikator samt frånvaro av systematiska fel, förutsätter att man nyttjar ett adekvat
68 Kvale, Steinar, Den kvalitativa forskningsintervjun, Andra upplagan, Studentlitteratur AB, Lund, 2009, s 87 69 Ibid, s 194-195 70 Ibid, s 122 71 Ibid, s 231 72 Ibid, s 253-254 73 Ibid, s 203
18 mätinstrument för sin undersökning. Hög reliabilitet, det vill säga avsaknad av slumpmässiga eller osystematiska fel, innebär att det mätinstrument man nyttjar används på ett noggrant sätt. En bra resultatvaliditet, vilket betyder att man mäter det man påstår att man mäter, kräver att undersökningen har både en god begreppsvaliditet samt en hög reliabilitet.74
De teoretiska tolkningarna av intervjutexterna valideras inte genom att man följer en specifik metodisk procedur; bevisbördan vilar på forskaren, på dennes förmåga att presentera
premisserna för de framlagda tolkningarna och strängt kontrollera dem samt förmågan att argumentera övertygande för trovärdigheten i de gjorda tolkningarna.75 Reliabilitet hänför sig till forskningsresultatens konsistens och tillförlitlighet; den behandlas ofta i relation till frågan om ett resultat kan reproduceras vid andra tidpunkter och av andra forskare. Det handlar om huruvida undersökningspersonerna kommer att förändra sina svar under en intervju och huruvida de kommer att ge olika svar till olika intervjuare. Validitet hänför sig till giltighet, riktigheten och styrkan i ett yttrande. En giltig slutsats är korrekt härledd från sina premisser. Ett giltigt argument är hållbart, välgrundat, försvarbart, vägande och övertygande. Validitet har inom samhällsvetenskapen kommit att gälla om en metod undersöker vad den påstås undersöka.76
Kvale skriver att validiteten hos en undersökning är beroende av hur väl underbyggda dess teoretiska antaganden är och hur logiskt härledningen sker från teori till forskningsfrågor. Han skriver också att validiteten handlar om hur adekvata intervjudesignen och intervjumetoderna är för undersökningens ämne och syfte. Vidare påpekas att intervjuernas validitet handlar om tillförlitligheten hos undersökningspersonernas rapporter och kvaliteten på själva intervjuerna. Vad gäller analysens validitet påpekas att det handlar om huruvida de frågor som ställs till en text är valida och huruvida logiken i de gjorda tolkningarna är hållbar.77 Undertecknad anser att så är fallet med denna uppsats valda metoder, det faktum att alla intervjupersoner erhållit en sammanfattning av vad de sagt under sin intervju för godkännande, samt de resultat som presenteras senare.
För att uppnå en god begreppsvaliditet har teorier intressant för uppsatsens syfte valts ut, för att sedan följas av valet av metod. Undertecknad har i detta fall valt metoder som på ett särdeles bra vis kan söka överensstämma med valda teoretiska definitioner. För att söka skapa så hög reliabilitet som möjligt har undertecknad försökt designa en intervjuguide som ställer olika typer av frågor till intervjupersonerna, men även under själva intervjuerna har diverse uppföljningsfrågor och sonderande frågor ställts, och målet har varit att undvika ledande frågor. Samtliga relevanta delar av intervjumaterialet har genomlyssnats åtskilliga gånger för att minska risken att olika viktiga aspekter undgås.
74
Esaiasson, Peter m.fl., Metodpraktikan: konsten att studera samhälle, individ och marknad, Tredje upplagan, Norstedts juridik AB, 2010, s 70
75 Kvale, Steinar, Den kvalitativa forskningsintervjun, Andra upplagan, Studentlitteratur AB, Lund, 2009, s 257 76
Ibid, s 263-264
19
6 Resultat
Detta avsnitt inleds med en redogörelse av resultaten från intervjuerna, där resultat såsom vad man anser är bra och mindre bra med organisationskommunikationen och vad man har för åsikter om beslutsfattande och kommunikationsstrategier presenteras. Avslutningsvis redogörs för resultaten från de båda mötesobservationerna och vilka likheter och skillnader dessa uppvisade.
6.1 Intervjuresultat
Nedan följer de resultat som samtliga intervjuer genererat. 6.1.1 Viktigaste och mest använda kommunikationskanaler
Det framgår klart och tydligt att majoriteten av intervjupersonerna anser att
organisationskommunikationen är informell, vilket säkerligen har både för-och nackdelar. På frågan vilken av kommunikationskanalerna varje anställd ansåg vara viktigast framgår tydligt att alla har en egen åsikt på denna punkt; någon ansåg e-post, en annan ansåg
arbetsgruppsmöten och en tredje veckomöten, och alla angav olika individuella anledningar till varför man ansåg denna kanal vara viktigast. Det visade sig dock att på frågan vilken av kanalerna de använde mest så överensstämde det svaret inte alltid med den kanal de angav som viktigast. Det verkar onekligen som att man som intervjuperson antog en mer personlig attityd vad gällde vilken kanal man använder mest personligen, och svarade mer formellt och korrekt angående vilken kanal som var viktigast. Det framkom inget enhälligt svar angående vilken kanal som används mest, även om många nämnde kommunikationen ansikte mot ansikte. Vad man anser om denna kanal framgår tydligt i stycket nedan, när resultaten nu går vidare till att redovisa vilka fördelar och nackdelar intervjupersonerna anser att de olika kanalerna har. Här är också tydligt att alla intervjupersoner hade lättare för att påpeka nackdelar och negativa aspekter hos kommunikationskanalerna än vad man hade för att redogöra för dess fördelar och de positiva aspekterna.
6.1.2 Fördelar och nackdelar E-post
Alla anser att fördelen med e-post är det faktum att allting dokumenteras svart på vitt, man kan alltid gå tillbaka och se efter vad man har skrivit och vad andra har skrivit i en eventuell diskussion, samt om man fått en order eller dylikt via e-post. En annan intervjuperson ansåg att det var positivt att man alltid får svar på den e-post man skickar. Man har dock problem ibland med att nå ut till alla via e-post. Detta märks tydligt på följande citat:
A3: ”Vi säger att man mailar ut till fem personer och så är det en av de fem personerna som har en jättebra idé, så trycker den på svara-knappen men inte på ”svara alla”. Då går det inte ut till alla till exempel.”
Man konstaterar också att den skriftliga kommunikationen via e-post lätt kan missförstås och feltolkningar uppstår, exempelvis om man skriver ned en åsikt och den inte blir bemött direkt. Många av intervjupersonerna anser också att kommunikationen via e-post blir lite platt och fyrkantig, och inte lika levande och lätt som när man kommunicerar ansikte mot ansikte. Ansikte mot ansikte
Man anser att detta sätt att kommunicera är bra och fungerar effektivt vad gäller att få reda på saker och ting och man måste prata med varandra snabbt, eller om man snabbt behöver boka möten, då kommunikationsvägarna i detta fall är väldigt korta (vilket beror på att alla
20 intervjupersonernas bedömning av denna kommunikationskanal. En annan intervjuperson konstaterar att den personliga kontakten är viktig och att det är positivt att man kan få direkt respons eller feedback på vad man säger och diskuterar. Man har en mer direkt kontakt med de man kommunicerar med och på det sättet är det effektivare och bättre än skriftlig
kommunikation. Det är viktigt att man förstår varandra och på denna punkt fyller den muntliga kommunikationen sitt syfte väldigt väl anser intervjupersonerna.
En nackdel som påpekas med den muntliga kommunikationen ansikte mot ansikte är att allt handlar om hur man som mottagare uppfattar informationen och hur sändaren har formulerat sig, och man kan inte gå tillbaka och titta på någon dokumentation som man kan göra med e-post. Har man dessutom dåligt minne så kommer man inte ihåg vad som egentligen dryftades med en annan anställd i exempelvis korridoren och då kan allvarliga misstag begås eller missuppfattningar ske. Detta beror på att ingen av intervjupersonerna dokumenterar i särskilt stor utsträckning när de kommunicerat ansikte mot ansikte med någon anställd.
Arbetsgrupps-och veckomöten
Fördelar man påpekar med veckomöten är att man får någorlunda information om vad som händer inom organisationen, vad som har hänt och huruvida saker och ting har gått snett eller inte. Det är lätt att föra samtal med varandra och diskutera sig fram till lösningar på diverse problem då alla är närvarande och sitter ned tillsammans. Positivt med att alla är närvarande är också det faktum att alla då tar emot samma typ av information samtidigt.
Man för däremot också fram åsikten att både formella och informella möten inte når ut till alla, exempelvis om alla anställda inte är på plats eller liknande. Dock skrivs
minnesanteckningar på veckomötena men man anser att allt som är relevant inte kommer med och det framstår inte som att många anställda läser minnesanteckningarna regelbundet. En annan intervjuperson påpekar att man inte har så många regelbundna möten, vilket denne tror resulterar i att information inte når fram till alla samt att det blir väldigt rörigt. Man anser också att det är relativt svårt att få en bra nivå på veckomötena:
C1: ”Jag tycker att det är svårt att få en bra nivå på dem. Vi hamnar ofta i diskussioner om detaljer som inte berör alla och då sitter många och är ointresserade. Typiskt sådana saker som man ska ta upp i mindre arbetsmöten. Vi har ju kört det här systemet nu med att vi ska ha olika ordföranden på mötena, och jag tror inte alltid att det är så bra. Det kan vara bra att man hittar den här ordföranden som klarar av att hålla de här
diskussionerna på rätt nivå.” Fikaraster
Ingen av intervjupersonerna har någonting positivt att säga om den information som tenderar att kommuniceras ut via fikarasterna. Tvärtom visar resultaten kommentar på kommentar som påpekar alla nackdelar med att slänga fram information på detta sätt:
A3: ”När man har någonting att informera om och så säger man det under fikarasten. Då är det ju väldigt många som missar den informationen. Och det är väl kanske det sättet det informeras mest på här egentligen, det är nog så.”
Alla är överens om att det är riskfyllt att informera under fikarasterna då alla inte är närvarande, alternativt att vissa anställda sitter vid något annat bord, och då finns ingen möjlighet att ta del av informationen. Detta resulterar givetvis i att många missar mycket information.
