Investors in People

Investors in People är ett privat företag med rötterna i Storbritannien som arbetar globalt med olika organisationer och företag och de erbjuder ”en internationell standard för att förbättra företagets/organisationens resultat genom att utveckla medarbetarna”. Enligt informationen på deras hemsida (www.iipsverige.se) ska de bidra till att skapa ett ledarskap som inspirerar personalen ”till ständigt lärande och utveckling, så att det blir en naturlig och integrerad del av verksamheten”. Verktyget kan användas fristående eller vara ett komplement till andra

32

modeller och standarder för utvärdering och målet är att skapa större delaktighet och öka medvetenheten bland verksamhetens alla medarbetare, som därigenom ska förstå organisationens gemensamma mål och hur de tar sig dit. Deras slogan är ”Resultat… inte bara prat!” och det påpekas att styrkan i verktyget ligger i förmågan att avgöra om och utvärdera i vilken grad man gör det man säger att man ska göra. Hur de går tillväga för att uppnå standarden är dock upp till varje organisation och inget som IiP har några krav på.

Genom en utvärdering utförd av en av företaget auktoriserad examinator kan organisationen, företaget eller kommunen certifieras som en ”Investor in People”. En utvärderingsrapport som grundar sig på observationer och intervjuer av de anställda ska, utöver att avgöra om organisationen uppfyller standarden, ge ledningen förslag på förbättringsområden och mäta effektiviteten i pågående utvecklingsprocesser. Certifieringen, som enligt hemsidan bidrar till att stärka varumärket och visar att en arbetsplats är attraktiv, gäller i tre år. Därefter måste organisationen visa att den bevarat och förbättrat sina kvaliteter för att kunna förnya sitt certifikat, då en ny utvärdering görs (www.iipsverige.se)

För att få större klarhet i hur kommunen använder sig av verktyget och hur IiP påverkar samverkan inom skolan och samarbetet mellan lärarna bad vi om en intervju med en av kommunens ”IiP-rådgivare”.

Vi träffade Sara, som inte bara är IiP-rådgivare utan även ansvarig för personalfrågor inom Barn- och Familjenämnden, på hennes kontor i stadshuset och samtalet varade i cirka 50 minuter. Under intervjun svarade hon på frågor om vad Investors in People innebär, varför de valt att implementera detta verktyg i förvaltningen, på vilket sätt det finns närvarande i det praktiska arbetet, etc.

Sara berättade att hela kommunen är IiP-certifierad sedan 2008, vilket innebär att mer än 80 procent av alla anställda känner att deras arbetsplats uppfyller de krav på delaktighet och inflytande som Investors in People ställer upp. I kommunen finns numera 20 stycken IiP- rådgivare som ska se till att arbetet fortsätter och förbättras.

IiP introducerades för att göra kommunen till en mer attraktiv kommun att arbeta i och detta skulle göras genom att satsa på kompetensutveckling, delaktighet, samarbete och inflytande, och arbetet är relativt nytt inom skolan, till skillnad från t.ex. Vård och Omsorgsförvaltningen som har arbetat med det sedan 2001.

Arbetet med IiP i Barn- och Familjenämnden är under uppbyggnad och det finns fortfarande delar kvar att utveckla. Sara förklarar att varje verksamhet vilar på tre ben; planering,

33

innefattar att organisationen ska utarbeta en lokal arbetsplan för verksamheten och individuella utvecklingsplaner för varje medarbetares fortsatta lärande och utveckling. Genomförandet kräver åtgärder som ska se till att detta sker och som förbättrar verksamhetens resultat, vilket innefattar att effektivisera ledarskapet, att öka delaktigheten och inflytandet hos personalen och att ge dem en tydligare återkoppling på sitt utförda arbete. Dessa åtgärder ska sedan utvärderas och leda till nya målsättningar och förbättringsområden som kräver ny planering etc. Sara påpekar att det inte finns några anvisningar för hur man ska gå tillväga för att uppfylla bevisen, utan det är något som varje enskild skola får strukturera upp på egen hand. Hon berättar att hennes uppgift därför i första hand blir att stötta rektorerna i sitt arbete, då det främst är deras ansvar att se till att lärarna känner sig delaktiga och utövar inflytande över sin vardag;

Som IiP-rådgivare ska man inte gå in och ersätta någon utan istället stöttar man genom chefen så att de ska få verktyg att jobba med sina anställda. Vi vill ju inte frånta chefen ansvaret, rektorn ska ju kunna behålla sitt ledarskap och sin trovärdighet.

Hon säger vidare att hennes direkta kontakt med lärarna är i det närmsta obefintlig och hon har relativt dålig insyn i hur samarbetet är uppbyggt och i vilken utsträckning de enskilda skolorna bedriver pedagogiska samtal. Istället är det genom undersökningar och utvärderingar som hon förser rektorn med information om lärarnas attityder och uppfattningar kring verksamheten;

En gång om året genomförs en enkätundersökning och kompletterande intervjuer för att undersöka hur det står till i de olika verksamheterna, och detta ska sedan ligga till grund för hur chefen eventuellt ska omstrukturera sitt arbete och det är väl nästan bara där som lärarna kommer till uttryck.

Denna årliga enkätundersökning, kallad ”IiP-barometern”, är än så länge under utformning och är planerad att skickas ut till all skolpersonal under våren 2010, berättar Sara.

Investors in People framstår framförallt som en garanti för att känslan av delaktighet delas av hela personalgruppen och som ett tecken på att detta värdesätts. Martin Molin, Fil dr. och lektor vid Linköpings universitet, beskriver en skillnad mellan subjektiv och objektiv delaktighet (Molin, 2004). Att utifrån bedöma och avgöra huruvida någon är delaktig stämmer inte alltid överens med individens känsla av delaktighet, därför kan det vara av betydelse att skilja mellan begreppen. Objektiv delaktighet kräver mätbara kriterier som kan granskas av utomstående aktörer, medan subjektiv delaktighet innebär att man egentligen endast uttalar

34

sig om upplevelsen hos individen. IiP använder sig av sina objektiva ”bevis” för att ge en definition av begreppet och kunna göra graden av delaktighet mätbar och grundar sedan resultatet på lärarnas subjektiva känslor, d.v.s. om man upplever sig delaktig enligt deras definition. Det är också till stor del delaktigheten som skiljer mellan Hargreaves (1998) samarbetskultur och den påtvingade kollegialiteten. Att fritt få ingå i samarbetet och själv få vara med och påverka, inte bara hur det ska se ut utan också vad det ska handla om och leda till, är förutsättningen för ett gott samarbete.

Att IiP inte tar steget över rektorn och vänder sig direkt till lärarna är ett tecken på att man värnar om hennes delaktighet. Att utifrån bestämma upplägg och komma med åtgärder för att öka delaktigheten och höja kompetensen hos lärarna hade kunnat skapa en omotiverad och ointresserad rektor. Detta är också ett tecken för att man värdesätter det Berg (2003) kallar ”bottom-up” - perspektivet, att förändringar och implementeringar är beroende av skolans inre krafter för att kunna verkställas. Då Investors in People inte erbjuder några anvisningar för hur målsättningarna ska nås signaleras också en tro på den inneboende kunskapen och kompetensen hos de anställda på Mioskolan.

Skolan

Mioskolan är uppdelad i flera mindre byggnader som alla omges av en stor skolgård. Skolans cirka 200 elever är indelade i åldersintegrerade klasser; här finns en förskoleklass, tre stycken årskurs 1-2 klasser, tre stycken årskurs 3-4 klasser samt två stycken årskurs 5-6 klasser. Undervisningen bedrivs huvudsakligen i två av byggnaderna; i den ena som för enkelhetens skull i fortsättningen kommer att kallas ”lilla” huserar förskoleklassen, 1-2:orna och en av 3- 4:orna. I den andra byggnaden, som i fortsättningen kommer att kallas ”stora” finns 5-6:orna och de övriga 3-4:orna. Slöjd- och gymnastikundervisningen äger rum i angränsande byggnader liksom matbespisningen.

På skolan arbetar cirka sjutton pedagoger; elva lärare, fem fritidspedagoger och två förskolepedagoger. Alla lärare har en pedagogisk utbildning utom lärarna i idrott och textilslöjd och undervisar huvudsakligen i det ämne de har utbildning i. Under 2007 genomförde Skolverket en så kallad utbildningsinspektion av samtliga skolor i kommunen för att bedöma hur väl statens kvalitetskrav, uttryckta i skollagen, läroplaner och övriga författningar för det offentliga skolväsendet, uppfylls. Bedömningen av Mioskolans

35

förutsättningar och resultat grundar sig till stor del på observationer av det pedagogiska arbetet, dokument och kvalitetsredovisningar samt intervjuer med pedagoger, rektor, elever och föräldrar och resulterade i ett omdöme som presenterades i november 2007. Här fastslås det att skolan har ”goda personella förutsättningar för att bedriva pedagogiskt verksamhet” och att ”kvalitetsarbetet är välintegrerat i vardagen och omfattas av hela personalen”. Skolans ämnesöverskrivande temaundervisning beskrivs som positivt och välutvecklat och både inne- och utemiljön ”erbjuder goda pedagogiska möjligheter”. Bedömningen verkar tyda på en fungerande och välmående samarbetskultur på Mioskolan men säger väldigt lite om hur det praktiska samarbetet är uppbyggt och ser ut (Skolverket - Inspektionsrapporter).

I intervjuerna som behandlas nedan framkom det att lärarna är indelade i tre arbetslag; förskolepedagogerna och lärarna i årskurs 1-2 utgör ett arbetslag medan lärarna i årskurs 3-6 är uppdelade i två. Tre gånger i veckan sammanträder man i olika konstellationer:

 På måndagseftermiddagen delas för det mesta arbetslagen i mindre, årskursspecifika grupper. Tiden för mötet kan variera mellan 1 och 1,5 timmar. Rektor kan ibland delta i någon av grupperna under speciella omständigheter, om något hänt eller om hon behöver delge viktig information.

 På tisdagseftermiddagen träffas lärarna i två större grupper, ”lilla” för sig och ”stora” för sig, tiden för mötet är densamma. I ”lilla” deltar denna dag även fritids- och förskolepersonal och i ”stora” deltar slöjd- och specialpedagog. Även här kan rektor närvara vid behov.

 På onsdagseftermiddagen hålls möte med hela arbetsenheten, en så kallat AE- konferens, vanligtvis under 2,5 timmar men konferenstiden kan kortas och ibland användas för andra aktiviteter och fortbildning. Det är dock endast lärarna som deltar, fritidspedagogerna har haft ett möte tidigare under dagen och har endast en representant närvarande. Rektor är ordförande.

Rektorn

Rektor Cornelia har lång erfarenhet som pedagog, dock inte på Mioskolan som hon varit rektor för sedan oktober 2006. Hon menar att de pedagogiska samtalen är grundläggande för verksamheten:

36

Det är ju viktigt att det blir en gemensam syn. För att du ska få en skola att dra åt samma håll så är det jätteviktigt att man har diskuterat och stött och blött frågor. Annars har jag en vision i huvudet och du en, och jag som rektor tror att alla har min vision och du som lärare tror att alla har din vision.

Hon förklarar att de pedagogiska samtalen som äger rum både kan vara formella och informella men att det för att skapa en samtalsvänlig miljö framförallt krävs tid, mötesplatser och planering.

Just tiden är något som hon ofta får höra att lärarna lider brist på, men påpekar ”att tid är ju också ett relativt begrepp”. Med detta menar hon att den gemensamma tid som lärarna har till sitt förfogande är jämförelsevis frikostig men att den inte alltid används för pedagogiska samtal. Cornelia förklarar att onsdagens AE-konferens inleds med att hon delger lärarna allmän information som kommit upp under veckan. I lärarrummet där konferensen hålls finns ett stort anteckningsblock där personalen under veckan kan skriva upp sådant de vill ska tas upp under mötet. Under den stående punkten övrigt, är ordet fritt och här kan pedagogiska spörsmål lyftas och diskuteras. I början av terminen görs en grovplanering för vad AE- konferenserna ska innehålla och hur de ska se ut; vissa veckor kan tiden användas till andra aktiviteter, t.ex. utbildning eller studiebesök, eller kan de fokusera på något särskilt ämne eller uppgift. Terminsschemat för onsdagarna beslutas av rektor i samråd med en särskild utvecklingsgrupp bestående lärare från olika arbetslag.

Cornelia förklarar att det ibland under dessa möten kan uppstå dilemman som leder till spontana pedagogiska samtal och betonar vikten av att vara lyhörd, fånga stunden och låta denna diskussion få ta det utrymme den behöver. Att avsätta en speciell tid för sådana samtal menar hon är problematiskt, dels just för att de är så situationsbundna men även för att de lätt strandar och inte leder någonvart:

Det är lätt att fastna i samtal som egentligen inte är någon pedagogisk diskussion utan man ältar grejor som egentligen inte spelar så stor roll, det gäller då för mig att vara bättre förberedd inför mötet och vara tydlig med att förmedla vad som ska diskuteras och då kan diskussionen istället handla om - hur gör vi?

Ofta läggs det nämligen ner mycket tid på att diskutera om man ska göra något, säger hon. Då är det viktigt att man går in och markerar att detta eller detta ska göras, kanske med en uttalad tidsgräns, och därmed bestämmer riktningen för samtalet och vad det ska resultera i. Men även de ostrukturerade och spontana samtalen kan vara värdefulla menar hon.

37

Vi kanske sitter och diskuterar saker som är skönt att ösa ur sig men egentligen leder det ingen vart. Sen kan det ju leda till att du blir av med frustration … men egentligen kunde man vara mer effektiv i det. Sen finns det säkert en balansgång där, om du stryper den spontana diskussionen så tappar du något annat.

Hon förklarar att det ingalunda är en enkel uppgift att som rektor avgöra vad som ska ingå i skolans arbete och vad som ska prioriteras. Trycket utifrån från olika intresseorganisationer och andra grupper som vill komma in på skolans arena är hårt samtidigt som nya direktiv från stat och kommun hela tiden ställer nya krav på lärarnas arbete:

Det kan skolan göra, det kan skolan göra … och då måste man ju fundera på – är det vårt uppdrag? Vi hinner knappt lära barnen att läsa för att vi ska ge dem trafikinformation och information om … det ena och det andra, jag tror man måste vara uppmärksam på det.

Cornelia säger att en viktig del av hennes jobb är att just rensa inflödet av olika erbjudande och skydda både elever och lärare från att överösas med arbete eller uppleva skolans uppdrag som alltför splittrat. Hon anser samtidigt att det är viktigt att skolan håller fast vid och slutför det man kommit överens om att göra och inte hoppar mellan olika saker. Skolans arbete med Kooperativt Lärande, en pedagogisk arbetsmetod som lärarna får fortlöpande utbildning i och som ska finnas som en röd tråd i hela skolans undervisning, är en sådan satsning som enligt Cornelia kräver kontinuitet och långsiktighet för att den ska kunna sätta sig och ge resultat.

En hög andel av de anställda på Mioskolan är eller har nyligen varit involverade i lärarlyftet1. Totalt sex pedagoger deltar eller har deltagit i fortbildningen och ytterligare två lärare deltar i kommunens specialfortbildning i matematik. Cornelia berättar att hon varit drivande i att förmå så många som möjligt att söka och delta i fortbildningen och tror även att detta fått konsekvenser för de pedagogiska samtalen på skolan:

Det säger ju de som har gått också som jag har pratat med … Det är ju det som är tanken, att det ska rassla om lite och att man ska tänka nytt och kunna diskutera och fundera på ett annat sätt. Sen gäller det att fånga upp allt det där … det händer ju rätt så mycket i människan när hon läser och så, men sen gäller det ju att få ut det vidare så att det blir ringar på vattnet.

När vi ber om att få ta del av den lokala arbetsplanen förklarar Cornelia att en sådan är under utformning. Skolan hade henne veterligen ingen arbetsplan innan hon tog vid heller, i alla fall har hon inte funnit någon. Och hon säger att hon till viss del kan ifrågasätta dess

1

Lärarlyftet är regeringens satsning på fortbildning och höjd status för lärare. Totalt får 30 000 lärare chansen att fördjupa och bredda sina ämneskunskaper på högskolenivå (Skolverket – Lärarlyftet).

38

betydelse för den pedagogiska verksamheten:

Om man ser på skolor generellt så har man nog haft andra former som man jobbat efter … Det kan ju vara ett väldigt bra styrverktyg, om man verkligen använder den så … Det finns enormt mycket planer, att bara hålla rätt på dem är ju … Du har liksom statlig styrning, kursplaner, läroplaner … sen har du en kommunal styrning i det hela, och sen ska du ha din egen. Så ja, det gäller verkligen att simma i detta.

Hon anser att det inte finns så stort utrymme för henne som rektor att spela på när det gäller lokal anpassning för skolan, även om vissa hävdar att så är fallet. Det är dock svårt att urskilja vad som är karakteristiskt för just Mioskolan och dess kultur och vad som är produkten av centrala, nationella såväl som kommunala, riktlinjer och planer. Man vänjer sig fort vid tillvaron menar Cornelia; ”har man varit här en eller två månader, sen är du ju hemmablind, sen ser du inte det du retade dig på i början”.

Cornelias tankar om samtalen som medel för att skapa en gemensam syn och vision för arbetet på skolan stämmer väl överens med Hargreaves (1998) bild av den samarbetande kulturen. Gemensamma visioner är anledningen till varför samarbeten inleds, man väljer självmant att ingå i samverkansformer för något man tror på istället för att man, som i den påtvingade kollegialiteten, ofta tvingas samverka för att förverkliga någon annans visioner eller utan att veta vad samarbetet ska resultera i. Det är denna gemensamma vision hon värdesätter som ska forma det spontana, informella samtalet som pågår under arbetsdagen; under morgonfikan, i lärarrummet, vid kopiatorn, och som utgör stommen i Hargreaves (1998) samarbetskultur. Men samtidigt ger hon uttryck för en oro över att lärarna lätt glider över i saker som hon beskriver som mindre meningsfulla och att samtalen därför ofta borde styras för att leda någon vart. Man kan med andra ord säga att hon gärna vill att samarbetet ska präglas av förutsägbarhet, hon vill ha kontroll över riktningen samtalet tar för att mötena, framförallt AE-konferensen, ska användas effektivt. Just denna strävan efter att effektivisera tiden och arbetet har gärna för samarbetet samma konsekvenser som polissignalen har för inbrottstjuven; man driver lusten på flykt och bytet går förlorat. Cornelia erkänner även det spontana samtalet ett värde och beskriver balansgången mellan det fria och styrda som svår. En rimlig tolkning av hennes ståndpunkt är att spontaniteten blir moroten som får det styrda samarbetet att röra sig mot delvis förutsägbara mål.

När vi talade om den kommunala styrningen nämndes inte Investors in People under hela intervjun. Om detta beror på att organisationen fortfarande är främmande eller obetydlig i Cornelias arbete som rektor eller om dess redskap redan är en så integrerad och naturlig del i

39

vardagen låter vi vara osagt. Precis som IiP-rådgivaren talar Cornelia mycket om delaktighet, men menar att delaktigheten kan bedrivas på olika nivåer. Att bestämma riktningen för samarbetet och vad det ska leda till och sedan lämna tillvägagångssättet öppet till lärarna, beskriver Hargreaves som en falsk ”simulering av samarbete”(Hargreaves, 1998 s.208). För att samarbetet ska bli meningsfullt måste först syftet vara föremål för diskussion och målet vara något som alla genuint eftersträvar.

Att skolan saknar en lokal arbetsplan går emot kommunens IiP-satsning och strider även mot Verksamhetsplanens riktlinjer. Detta kan tolkas som en brist i skapandet av den gemensamma vision Cornelia talar om, samt att lärarnas delaktighet, om det är tänkt att de ska medverka i utformandet av planen, inte efterses. Å andra sidan kan avsaknaden av ett sådant dokument istället kanske bidra till att hålla ett målfokuserande samtal om skolans riktning och praxis levande i vardagen och därmed göra verksamheten mer flexibel. En förutsättning för detta är ju naturligtvis att lärarna känner att man genom dessa samtal har en reell möjlighet att påverka verksamhetens styrning och därför blir meningsfulla.

Cornelias positiva beskrivning av lärarlyftet kan tolkas som att hon ser detta som investeringar i sin personal. Kunskaperna sprider sig ”som ringar på vattnet” via dialogen