5. Analys
5.1 ISS:s MCS koppling till organizational learning
Det som bland annat tyder på att ISS:s MCS har en koppling till organizational learning och då i
double loop bemärkelse är att ISS formar strategin utifrån omvärlden. ISS A/S utformar en
strategi med riktlinjer och mål utifrån en omvärldsanalys som sedan bryts ner av ISS:s Sverigeledning. Analyser görs även på de flesta nivåer inom organisationen och ska sedan fördelas i företaget, vilket är en av kopplingarna Kloot (1997) menar kan finnas mellan MCS och
organizational learning; information ska vara fri och lättillgänglig. Hela resonemanget kring ISS:s
externa analyser kopplar till den del av Kloots (1997) resonemang som pekar på att situationsbaserad planering för att skapa en flexibel organisation främjar organizational
learning i double loop bemärkelse. Detta kan tyda på att ISS har uppfattningen att omvärlden
ständigt förändras och att de måste ta hänsyn till detta. Att arbetet kring analys av nuläget anses otillräckligt enligt en del av respondenterna tyder på att ISS inte tar tillvara på all information som är nödvändig och därför utför de eventuellt inte double loop learning fullt ut.
ISS utför kund- och medarbetarundersökningar för att kontrollera att de levererar som planerat, men även för att få åsikter och synpunkter. Det kan handla hur informationshanteringen och om hur ledarskapet upplevs. Detta kan vara metoder för ISS att få vetskap om hur spridning av information sker, vilket är en förutsättning för double loop learning enligt Kloot (1997). ISS är bra på att samla in extern och intern information, men inte att distribuera den för användning inom organisationen enligt respondenterna. Det medför att ISS:s informationsvägar med dagens utformning kan minska möjligheten till fri och lättillgänglig information, vilket kan tyda på att ISS inte fullt uppnår double loop learning i detta avseende. ISS bevarar information om verksamheten och de riktlinjer och mål som ska uppnås utspritt i pärmar på olika enheter i organisationen. Informationen är därför inte lättillgänglig för alla medarbetare, eftersom de endast har tillgång till information om den egna enheten. Även detta kan motverka möjligheterna för medarbetarna att ge och söka information, vilket Kylén (2008), Batac och Carassus (2009) samt Kloot (1997) menar är nödvändigt för att uppnå organizational learning.
Respondenterna beskriver ISS som en hierarkisk organisation, vilket bland annat syns genom de nivåer som finns inom organisationen. Företaget har dock ett decentraliserat beslutsfattande. Enligt Kloot (1997) är ett högt deltagande vid beslutsfattande en av de faktorer som kan leda till
double loop learning, genom att medarbetarna har lättare att acceptera de beslut som de själva
har varit med och fattat. Däremot kan en hierarkisk organisationsstruktur motverka detta enligt Kloot (1997). Trots den hierarkiska strukturen vill ISS skapa en ansvarskänsla, detta för att ha fungerande MCS och för att medarbetarna ska följa uppsatta processer. Den tydliga ansvarsfördelningen som finns inom ISS är även kopplat till den decentraliserade beslutsordningen. Enligt Kloot (1997) och Batac och Carassus (2009) hämmar hierarkiska strukturer organizational learning, dock kan det anses att ISS motverkar detta genom att ha decentraliserad beslutsfattning och tydlig ansvarsfördelning. Detta kan även tänkas uppmuntra medarbetarna att ta egna initiativ, vilket enligt Kloot (1997) är en förutsättning för double loop
learning.
ISS har kopplat bonusar till resultatet, vilket kan härledas till vad Simons (1995) kallar
diagnostic control systems då detta belönar mål som uppnås, vilket kan få lärandet att endast nå single loop learning. Bonusen som idag inom ISS är hårt kopplad till resultat kan hämma
risktagandet. Det finns dessutom en risk att ett kortsiktigt tänkande blir fokus, vilket en av respondenterna påpekade. Kloot (1997) menar däremot att belöningssystem ska öka risktagandet och uppmuntra kreativiteten, vilket ISS eventuellt kan skapa om bonusarna inte är alltför hårt kopplade till ett exakt resultat utan att en viss diskrepans tillåts. Den tydliga ansvarsfördelningen som belöningssystemen leder till kan även öka medarbetarnas vilja att nå det uppsatta målresultatet och kan enligt Kylén (2008) vara en av grundförutsättningarna för att MCS ska fungera effektivt. Ansvaret som finns är relativt fritt, men följer direktiv från huvudkontoret som förutsätter att resultat uppnås och att kontroll finns på ekonomin. Ekonomi- och budgetuppföljning sker kontinuerligt och åtgärder vidtas om skillnader identifieras. ISS fokus på ekonomistyrning och frekventa resultatuppföljning tyder på en formell styrning enligt Kloot (1997) där mål är fasta, mätning sker av resultatet, utfall jämförs med prognos samt att åtgärder vidtas då det uppstår en diskrepans. Den ekonomiuppföljning som sker kan, om utgångspunkt tas i Argyris (1977a, 1977b) definition, vara single loop learning då budgetstyrningen kan lyfta problem som ISS sedan försöker lösa utan att ta hänsyn till underliggande orsaker.
Strategin från ISS A/S innehåller övergripande mål samt riktlinjer kring hur arbetet ska utformas för att försöka uppnå detta. Målen bryts sedan ner för varje nivå inom organisationen, vilket kallas TPP1-processen. Arbetet blir därmed mer detaljerat längre ner i organisationen. För att styra de interna processerna används inom FM exempelvis handböcker med bland annat
tjänstebeskrivningar som dessutom bryts ner i en verksamhetsmanual samt att de använder sig av ISO-certifiering med checklistor för de anställda. Arbetet med nedbrytandet av mål och riktlinjer, liknar vad Karlöf (2001) menar med effektiv MCS och Anthonys (1965) uppdelning av styrning där strategin utformas som en grund för verksamhetsstyrning. Det gäller dock att behålla likheten mellan de övergripande och de nedbrutna målen och riktlinjerna. Enligt Argyris (1977a) kan alltför detaljerade mål leda till att organisationen tappar helhetsfokus och att diskrepans mellan mål på lokal samt distanserad nivå uppstår, vilket kan leda till att ändringar endast utförs på single loop nivå. Detta stöds även av Batac och Carassus (2009) resonemang om att formell styrning, som bland annat innebär mer detaljerad styrning på längre nivå i organisationen där de interna processerna styrs, inte leder till en hög grad av lärande. ISO-certifiering i sig kan till och med ses som att det minskar single loop learning och därmed hämma
organizational learning. TPP2-processen innebär att de detaljerade målen sammanställs och förs
uppåt i organisation där de jämförs med övergripande mål för att minska skillnaderna. Detta kan tyda på att ISS försöker motverka diskrepansen som kan uppstå mellan distanserade och lokala mål samt riktlinjer och försöker få detta att genomsyra hela organisationen. Detta kan tänkas leda till att det blir de övergripande målen som styr ändringarna och inte metoderna på lokal nivå, vilket innebär double loop learning.
Hela TPP-processen, där analys och uppföljning sker frekvent och inom hela organisationen, kan även kopplas till Argyris (1977a), Kloot (1997) samt Batac och Carassus (2009) beskrivningar av vad organizational learning innebär. Uppföljningen genom TPP-processen innebär för FM att de bland annat utför avvikelsehantering. Detta kan ses som single loop learning enligt Argyris (1977a) beskrivning, då problem endast åtgärdas på operativ nivå utan att undersöka grundläggande orsaker. FM utför även kvalitetsmätningar, vilket kan ses som double loop
learning enligt Kloot (1997). För att ISS ska uppnå sin strävan efter att ha gemensamma mål och
riktlinjer, måste det finnas en acceptans och förståelse hos ledning och medarbetare för dessa. För att skapa acceptans menar respondenterna att det bland annat är viktigt att sprida visionen inom organisationen. Detta kan enligt vissa av respondenterna vara svårt och det kräver att ledarna genom sina handlingar föregår med gott exempel. Detta kopplar till Kloots (1997) resonemang om att utveckling av en delad vision inom organisationen och acceptans för detta krävs för att kunna nå double loop learning.
En av de faktorer som MCS bör innefatta för att kunna skapa double loop learning enligt Kloot (1997) som inte är inkluderade i ISS:s nuvarande MCS är BSC som innehåller kvalitetsstyrning och värdeskapande styrning. FM styr utifrån kunduppdrag och därför är kundernas förväntningar och önskemål betydande delar av styrningen, vilket enligt Karlöf (2001) kan innebära att kvalitetsmätningar bör användas. Den kvalitetsuppföljning som idag sker inom FM
kan utvecklas med hjälp av ett BSC. Dessutom finns få indikatorer på att ISS uppmuntrar sina medarbetare att vara kreativa, utan det kan ses som att ISS minskar detta genom de detaljerade riktlinjer som finns. Vidare kunde det inte heller ses att det fanns tränings- och utvecklingsprogram för att öka medarbetarna deltagande vid beslutsfattande.
Sammanfattningsvis kan sägas att ISS:s MCS som det är utformat idag har vissa karaktärsdrag som kan skapa organizational learning i både single och double loop bemärkelse (Tabell 2). ISS formar sin strategi utifrån en omvärldsanalys, vilket innebär en situationsbaserad planering som dessutom sprider och gör informationen lättillgänglig. Detta arbete görs dock inte fullt ut, vilket kan leda till att ISS inte når upp till double loop learning. Bevarandet av information genom pärmar ute på enheterna kan ses som att det hämmar organizational learning. De kund- och medarbetarundersökningar som utförs kan ses som ökande av double loop learning, men de brister som finns i informationsspridningen kan minska detta. Den hierarkiska strukturen kan minska double loop learning, men kan vägas upp genom ISS:s decentraliserade beslutsfattande och ansvarsfördelning som förstärks genom bonusar. Bonussystemet kan dock ses som för hårt knutet till resultatet för att kunna skapa double loop learning fullt ut. Ekonomiuppföljningen ISS utför kan ses som en form av single loop learning, då ISS genom detta utvecklar något de redan kan. TPP1-processen, nedbrytandet av mål och riktlinjer inom ISS, och ISO-certifiering kan ses som att de skapar single loop learning med motvikten att TPP2-processen mer liknar double loop
learning. ISO-certifiering kan i sig dessutom hämma organizational learning och minska
medarbetarnas kreativitet. ISS försök att sprida visionen och skapa acceptans kan ses som
double loop learning, men eftersom detta enligt en del av respondenterna kan vara svårt att
uppnå kan detta tyda på att ISS har svårigheter att uppnå organizational learning. De faktorer vi inte fann i ISS:s nuvarande MCS kan tyda på att vissa aspekter saknas för att fullt ut kunna skapa
double loop learning. Tabellen nedan visar kopplingar mellan ISS:s nuvarande MCS och organizational learning.
ISS:s nuvarande MCS koppling till organizational learning:
Faktorer Single loop Double loop Inget
Informationsinsamling kan utvecklas omvärldsanalys
Informationsspridning kan utvecklas
Bevarande av information pärmar
Situationsbaserad planering omvärldsanalys
Kommunikationsvägar medarbetarundersökningar kund- och
Organisationsstruktur hierarkisk Beslutsordning decentraliserad Ansvarsfördelning tydlig Utformning av belöningar p.g.a för hårt kopplat till resultat Uppmuntrar
initiativtagande beslutsfattande decentraliserat
Detaljstyrning TPP1 certifiering
ISO-Uppföljning TPP2
Budgetsstyrning ekonomifokus
Balanserat styrkort finns ej
Värdeskapande styrning finns ej
Styrning av interna
processer
riktlinjer och ISO-certifiering
Kvalitetsstyrning finns ej
Uppmuntrar till kreativitet få, finns ej
Tränings- och
utvecklingsprogram finns ej
Delad vision försöker svårt att uppnå
Tabell 2: ISS:s nuvarande MCS koppling till organizational learning (egen tabell, 2009)