UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska Institutionen Kandidatuppsats
Höstterminen 2009 2010-01-07
Management Control Systems & Organizational Learning
inom ISS Facility Services
Handledare Författare
Göran Nilsson Sofia Bergalm
Förord
Denna kandidatuppsats har skrivits vid Uppsala Universitet under hösten 2009. Vi vill tacka ISS
Facility Services för generositeten de visat med intervjutillfällen och utgivande av information
om organisationen. Specifikt tack riktas till Jeanette Winell, Lars Täuber, Niclas Olsson, Per Carlemalm och Filip Truedsson samt till Svenskt Näringsliv som förmedlade kontakten.
Vi vill slutligen tacka vår handledare Göran Nilsson för hans flexibilitet och konstruktiv feedback samt våra opponenter som vid slutseminariet tillförde givande synpunkter.
Tack för er hjälp!
Sofia Bergalm Emma Gillingsjö
Uppsala, den 7 januari 2010
”Det näst bästa efter att veta något är att veta hur man ska ta reda på det”
Sammanfattning
En organisation måste styras för att vara under kontroll. Samtidigt agerar de flesta verksamheter i en föränderlig omvärld vilket kräver information för utveckling och anpassning. Anpassning som sker efter förändringar i den miljö organisationen befinner sig i kallas
organizational learning. Olika lärandetyper definieras; single loop learning – att förbättringar
görs av det organisationen redan kan, samt double loop learning – att organisationen ifrågasätter och utvecklar utförandet. Management Control Systems (MCS) är en av processerna som skapar information om organisationen. Det är därför intressant att undersöka kopplingar mellan MCS och organizational learning.
I denna uppsats görs en fallstudie av företaget ISS Facility Services (ISS) som producerar tjänster inom fastighetsskötsel. Organisationen planerar en utveckling av MCS. Primärdata samlades in genom intervjuer med personer som har kunskap om MCS i fallföretaget.
Undersökningen visar att den nuvarande utformningen av ISS:s MCS i viss mån kan sägas karaktäriseras av organizational learning, dock i de flesta fall av single loop karaktär. Den tänkta utvecklingen ökar förutsättningar för att ISS:s MCS ska fungera utifrån double loop learning. Utvecklingen innebär dock ökat ett antal regler och riktlinjer vilket kan hämma lärandet.
Abstract
An organization has to be managed to be under control, though most businesses operate in a changing world which entails information for development and adaptation. Such adaptation, which occurs after environmental changes, is called organizational learning. Different forms of learning are defined: single loop learning; the organization gets better at doing what it already does, double loop learning; the organization questions and develops its own performance.
Management Control Systems (MCS) is one of the processes which generate information about
the organization which makes it interesting to look at the connection between MCS and
organizational learning.
This paper is done through a case study of ISS Facility Services (ISS) which is a company that provides property services. The organization plans to develop their MCS. Primary data is collected through interviews with people who have knowledge about the running of the company.
The research shows that the current nature of ISS´s MCS to a certain degree can be said to be characterized by organizational learning, though mostly single loop in this case. The proposed development increases the likelihood that ISS´s MCS will function according to double loop
learning. The development means however an increase in rules and guidelines which can inhibit
Innehållsförteckning
1. Inledning
...7 1.1 Bakgrund...7 1.2 Problemdiskussion ...8 1.3 Syfte...8 1.4 Avgränsningar...82. Studiens genomförande
...9 2.1 Forskningsstrategi ...9 2.2 Informationsinsamling...9 2.2.1 Val av fallstudie...10 2.2.2 Intervjuer...10 2.2.3 Urval av respondenter ...11 2.3 Teorival...12 2.4 Studiens trovärdighet ...123. Teori
...13 3.1 Organizational learning...13 3.1.1 Två typer av lärande ...13 3.2 MCS...143.2.1 Formell och informell styrning...15
3.2.2 Effektiv MCS...16
3.3 Kopplingen mellan MCS och organizational learning...16
3.3.1 Kritik mot att MCS kan skapa organizational learning...17
3.4 Design av MCS för att skapa organizational learning ...18
4. Empiri
...204.1 ISS Sverige ...20
4.2 ISS:s nuvarande MCS...21
4.2.1 ISS:s strategi och MCS...21
4.2.2 Ekonomiskt fokus inom ISS:s MCS...23
4.3 ISS:s tänkta utveckling av MCS...25
4.3.1 Den tänkta utvecklingen av MCS innebörd för FM...26
4.4 Orsaker till utveckling av ISS:s MCS...27
5. Analys
...295.1 ISS:s MCS koppling till organizational learning ...29
5.2 ISS:s tänkta utveckling av MCS koppling till organizational learning...33
5.3 Orsaker till utveckling av MCS och koppling till organizational learning ...36
6. Slutsats
...386.1 ISS:s MCS koppling till organizational learning ...38
6.2 Förslag till fortsatt forskning...40
Källförteckning...41
Begreppsdefinitioner
MCS Management Control Systems definieras enligt Simons (1995:5) som formella och
informella informationsbaserade rutiner och tillvägagångssätt som chefer använder för att bevara eller förändra mönster inom organisationen och de aktiviteter som utförs
BSC Balanserat styrkort är ett styrsystem som innehåller både finansiella och icke-finansiella mått. Det utgår från de olika perspektiven; icke-finansiella, kund-, process- och lärande- samt utvecklingsperspektivet där även medarbetarperspektivet kan innefattas (Kaplan & Norton, 1999)
ISS A/S ISS Facility Services A/S är moderbolaget i Danmark ISS ISS Facility Services är dotterbolaget i Sverige
FM Facility Management är ett av sju affärsområden inom ISS Facility Services
SLA Service Level Agreement är en överenskommelse mellan kund och ISS angående
1. Inledning
Inledningsvis beskrivs hur organisationer kan förbli konkurrenskraftiga i en dynamisk miljö genom att ha MCS som skapar organizational learning. Vidare beskrivs hur samma tillvägagångssätt kan ske i organisationer som befinner sig på relativt stabila marknader för att sedan mynna ut i syftet med denna uppsats. Slutligen nämns de avgränsningar som valts.
1.1 Bakgrund
De flesta organisationer möter snabba och oförväntade förändringar i sin miljö, men måste trots detta ändå styra verksamheten och ha den under kontroll (Batac & Carassus, 2009; Kloot, 1997). En organisations information och kunskap om interna och externa förhållanden är en stor del av vad som ligger till grund för en organisations konkurrenskraft och effektivitet. En organisations förändrings- och lärandemöjligheter för att upprätthålla konkurrenskraften på marknaden har fått ökat intresse och organizational learning har sedan 1990 varit ett omskrivet begrepp inom managementlitteraturen. Det finns ett flertal definitioner av begreppet organizational learning, hur det uppkommer, hur det används och hur det påverkar en organisations utveckling (Law & Gunasekaran, 2009). MCS är en av processerna som skapar information om organisationen. Att ta tillvara på information som MCS genererar leder till att individer inom en organisation skapar lärandeprocesser och får kunskap som kan vara viktig för att nå framtida framgångar. Genom att tillgodogöra sig informationen för att uppnå kunskap kan organisationen fokusera på sina styrkor samt lära sig utvecklas och inte upprepa misstag (Kloot, 1997). Lärandet har utvecklats till ett synsätt för företagsutveckling (Karlöf, 2001).
Kloot (1997) definierar organizational learning som utvecklingar och anpassningar i en organisation som sker efter förändringar i miljön. Den drivande faktorn för att skapa
organizational learning är, enligt Law och Gunasekaran (2009), ledningen i en organisation då
de kan skapa en delad vision och inspirera medarbetarna. Vidare beskriver de organizational
learning som en pågående process. Argyris (1977a) definierar två olika typer av lärande, single
och double loop learning. Single loop learning innebär att förbättringar görs av det som organisationen redan kan och double loop learning att organisationen ifrågasätter och utvecklar utförandet. Då information genereras av MCS menar Kloot (1997) att ändamålsenligt MCS kan underlätta organizational learning som drivs av förändringar i miljön. Det kan därför finnas kopplingar mellan MCS och organizational learning. Det är endast de organisationer som kan anpassa sig efter förändringar på marknaden och hos intressenterna som kommer att lyckas på lång sikt. Det finns dock teoretiker, till exempel Argyris (1977a), som menar att det är svårt för organisationer att nå double loop learning och hänvisar till att de studier som gjorts visar att organisationer endast utför organizational learning på single loop nivå.
1.2 Problemdiskussion
Lärande och utvecklig är något som anses eftersatt i många organisationer idag och är i behov av utveckling (Lindvall, 2001:212). Organizational learning kan därmed ses som viktigt och drivs på när en organisation befinner sig i en dynamisk miljö. Men behovet av att utveckla och anpassa MCS kan även finnas för organisationer som befinner sig på stabilare marknader. Det är därför intressant att studera kopplingen mellan MCS och organizational learning i en organisation som befinner sig i relativt stabila förhållanden, men ändå väljer att utveckla och anpassa MCS. Frågor som kan ställas för att se kopplingen mellan MCS och organizational learning är: hur ser
kopplingen mellan MCS och organizational learning ut? Hur kan MCS utvecklas för att skapa organizational learning? Hur kan de orsaker som ligger bakom utvecklingen av MCS kopplas till organizational learning?
1.3 Syfte
Syftet med denna uppsats är att beskriva kopplingen mellan MCS och organizational learning utifrån en fallstudie av ISS. Detta genom att titta på ISS:s utformning av MCS och det utvecklingsarbete av styrsystemen som pågår.
1.4 Avgränsningar
Uppsatsen kommer inte att ge råd till hur ISS kan utforma och utveckla MCS för att uppnå
organizational learning i högre utsträckning, utan endast undersöka och beskriva hur
kopplingen ser ut idag och indikationer på hur den tänkta utvecklingen av ISS:s MCS kan förändra kopplingen. Uppsatsen utgår från ett ledningsperspektiv och därmed ska även resultatet tolkas ur ett sådant perspektiv.Vidare kommer uppsatsen inte att gå in på orsakerna till varför ISS väljer att utveckla och förändra MCS trots att de agerar på en relativt stabil marknad, eftersom de har få konkurrenter och påverkas relativt lite av produkt- och teknikutveckling. Hänsyn tas inte heller i större utsträckning till den kultur inom organisationen som kan spela en viktig roll för att skapa organizational learning.
2. Studiens genomförande
I metodkapitlet presenteras motivering och tillvägagångssätt vid insamlingen av data. Studien är utformad utifrån en kvalitativ metod där induktion med inslag av deduktion har använts. Primärdata samlades in genom intervjuer med personer inom ISS som har erfarenhet och kunskap om organisationens MCS.
2.1 Forskningsstrategi
Området kring hur företag kan utforma MCS för att skapa organizational learning är relativt outforskat. Därför valde vi att utgå från en induktiv ansats för att få grepp om verkligheten. Vi var dock inte helt ovetande om ämnet då vi hade tillgodogjort oss en del teori om organizational
learning innan studien började. Därför har även en viss del av uppsatsarbetet liknat en deduktiv
ansats. En induktiv ansats passar när en osäkerhet finns på vad som är relevant då ansatsen innebär att ämnet undersöks genom att utgå från empiri och sedan hitta eller utveckla och formulera teorier som kan förklara detta. Ansatsen ses som öppen då målet är att ingenting ska begränsa vilken information som samlas in (Jacobsen, 2002). I motsats till induktion kan deduktion användas. Detta innebär att utgångspunkt tas från generella principer och i förhand utvald teori. Det är inte ovanligt att utgå från en blandning av dessa två angreppssätt då det är lätt att skilja på dessa i teorin, men svårare i praktiken (Holme & Solvang, 1996:51). Kritik som riktats mot det induktiva angreppssättet handlar om att det är svårt att tro att någon kan samla information med ett helt öppet sinne och att människor inte har möjlighet att samla in all relevant information. Därför är det vanligt att tala om mer eller mindre öppen ansats. Detta innebär att gränser sätts för den information som ska samlas in innan undersökningen påbörjas (Jacobsen, 2002), vilket också gjordes i denna studie.
Uppsatsen grundas på kvalitativa undersökningsmetoder. Dessa är öppna för ny information och därmed också kopplade till en mer induktiv ansats. Kvalitativa metoder passar då problemställningen ämnar gå in på djupet vid undersökningen av ett fall och är öppen för kontextuella aspekter (Jacobsen, 2002), eftersom ämnet uppsatsen berör inte har en klar teori.
2.2 Informationsinsamling
Insamlingen av data bestod av primärdata i form av öppna intervjuer. För att bekräfta tillförlitligheten i primärdata användes diverse sekundärdata i form av dokument som komplement till informationen som framkom vid intervjutillfällena. Dokumenten fick vi ta del av under de två första intervjutillfällena där det beskrevs hur ISS:s strategiarbete och MCS utformas. Vid insamling av teori användes även sekundärdata från tryckt litteratur, akademiska artiklar och internetsidor.
2.2.1 Val av fallstudie
För att kunna studera kopplingen mellan MCS och organizational learning valde vi att göra en fallstudie av organisationen ISS, eftersom de planerar en utveckling av MCS. Valet att göra en fallstudie gjordes då området är relativt outforskat och för att få en djupare insikt i ämnet. Ett fallföretag kan väljas utifrån dess representativitet (Yin, 2006:62). ISS liknar många andra företag i struktur och sammansättning, vilket gör att organisationen kan anses som representativ. Fallstudien fokuserar på affärsområdet Facility Management (FM) inom ISS då detta affärsområde har arbetat med och påverkats av den tänkta utvecklingen av MCS i hög grad.
2.2.2 Intervjuer
Syftet med de kvalitativa intervjuerna var att undersöka hur ISS går tillväga när de utformar MCS och hur ISS tar tillvara på den information som genereras. En intervjumall (se bilaga) skickades till respondenterna innan intervjuerna ägde rum. Detta i syfte att respondenterna skulle vara förberedda inför samtalen och haft möjlighet att reflektera över frågorna innan intervjutillfällena. Intervjumallen utformades medvetet utan frågekaraktär utifrån tre öppna kategorier då vi ville få en bred bild av ISS:s MCS samt skapa stort utrymme för respondentens egna tankar och reflektioner. Intervjuerna genomfördes sedan utifrån en intervjuguide, baserad på intervjumallen. Denna bestod av riktade öppna frågor i och med att de höll sig inom ett specifikt område, men att utrymme fanns för reflektioner och tankar (Rosengren & Arvidson, 2002:140). Intervjufrågorna utformades för att förstå ISS:s utformning av MCS från ett ledningsperspektiv. Vi valde att ha samma intervjuguide på samtliga intervjuer för att få möjlighet att kunna belysa samma frågor ur olika synvinklar.
Intervjuerna spelades in och transkriberades samma dag för att så lite information som möjligt skulle gå förlorad. Det är viktigt att respondenten har godkänt att inspelning sker och att denne inte blir osäker på grund av detta (Yin 120:2007). För att förbereda respondenterna på att intervjuerna skulle spelas in och på det sättet minska osäkerheten som eventuellt kunde uppkomma, tillfrågades alla respondenterna via e-post minst två dagar innan intervjutillfället, om de godkände att intervjun spelades in. Dessutom upprepades frågan innan intervjuerna startade. Alla respondenterna godkände inspelningen och ingen upplevdes bli osäker av att detta skedde.
Aspekter som är viktiga att tänka på vid intervjuer är att en organisation enbart är en summering av olika individers åsikter, tolkningar och handlingar samt att tolkningar som sker vid en kvalitativ undersökning kan vara påverkade av tidigare erfarenheter, uppfattningar och föreställningar. Detta är viktigt för att kunna göra en objektiv tolkning och utgå från olika perspektiv. Det är även viktigt att vara medveten om att öppenheten som en kvalitativ metod
innebär kan skapa svårigheter vid jämförelse av information från olika intervjupersoner (Jacobsen, 2002). Hänsyn bör även tas till intervjuareffekten, vilket innebär att svaren kan påverkas av förväntningar som både intervjuaren och den intervjuade kan ha på intervjun (Rosengren & Arvidsson, 2002:145). Denna effekt kan ha minskats då en intervjumall skickades innan intervjutillfällena eftersom respondenterna fick möjlighet att funderar på frågorna innan mötet. En annan viktig aspekt att ta hänsyn till är att respondenterna kan ha en viss lojalitet mot företaget, vilket kan snedvrida svaren. Alla upplevdes dock svara ärligt på de frågor som ställdes då frågorna inte var av känslig karaktär och inte berörde respondenternas relation till företaget.
2.2.3 Urval av respondenter
En respondent är en person som själv är delaktig i den företeelse som studeras. En informant står till skillnad från detta utanför det som studeras (Holme & Solvang, 1997:104). De intervjuer vi genomförde hade alla karaktären av respondentintervjuer då personerna som intervjuades alla var delaktiga i utformningen eller påverkade av ISS:s MCS. Urvalet av respondenter som skulle medverka i intervjuerna gjordes utifrån vissa kriterier och gjorde därmed urvalet strategiskt (Holme & Solvang, 1997:101). Valet utgick från kriterier som delaktighet och insikt i styrningsarbetet, hänsyn togs även till vilken nivå inom organisationen respondenten arbetade på. Detta då en spridning för att få en bred bild av MCS:s funktion och effekt eftersträvades, dock hade alla respondenter en funktion som ledare. Dessa kriterier gör att uppsatsen utgår från ett ledningsperspektiv. Nedan presenteras respondenterna kortfattat. Alla intervjuer ägde rum på ISS:s huvudkontor i Stockholm.
Niclas Olsson är koncerncontroller på ISS och har arbetat på företaget i drygt fyra år. Olsson valdes då han har information om den ekonomiska styrningen och en bra överblick då han arbetar med styrningen i hela koncernen och rapporterar till ledningen. Intervjun pågick i cirka 55 minuter.
Lars Täuber är affärsområdeschef för FM och har arbetat på ISS i cirka två år. Täuber valdes eftersom han sitter med i Sverigeledningen, men även arbetar ute i organisation och har därför både ett lednings- och operativt perspektiv på styrningen. Intervjun pågick i cirka 55 minuter. Per Carlemalm är affärsområdescontroller på FM och har arbetat på ISS i cirka två år. Carlemalm valdes då han arbetar inom affärsområdet FM och rapporterar till Olsson. Ekonomerna ute på affärsenheterna under FM rapporterar i sin tur till Carlemalm. Intervjun pågick i cirka 80 minuter.
Jeanette Winell är chef och ansvarig för kompetenscentret i affärsområdet FM och har arbetat på ISS i cirka 15 år. Winell valdes då hon har en inblick i ISS:s operativa arbete, styrningen samt
verksamhetsutvecklingen. Hon är dessutom ansvarig för strategiprocessen inom FM. Syftet med denna intervju var att se styrningens funktion ur en operativ synvinkel och söka svar på hur styrningsdirektiven från ledningen förmedlas inom organisationen. Intervjun pågick i cirka 80 minuter.
Filip Truedsson är affärsenhetschef för Finans och Administration inom FM. Truedsson har arbetat på ISS i cirka två och ett halvt år och har varit affärsenhetschef i cirka fyra månader. Truedsson valdes då han sitter med i ledningen för affärsområdet FM och ansvarar för affärsenheten Finans och Administration och har därmed inblick i det operativa arbetet. Intervjun pågick i cirka 45 minuter.
2.3 Teorival
Betydelsen av organizational learning har ökat då förändringstakten i organisationers omgivning ökar (Kloot, 1997). Det finns dock en relativt liten andel teorier publicerat kring hur företag använder sig av MCS för att skapa organizational learning. Teorier angående
organizational learning finns det dock fler av och har använts för att visa vad detta innebär för
en organisation. Teorier om utformning av MCS och dess funktion har också används. De teorier som behandlar kopplingen mellan MCS och organizational learning appliceras på offentliga verksamheter, men då begrepp och förutsättningar som nämns liknar de i privata företag anser vi att det går att applicera detta på fallstudien av ISS. Lämpligheten av detta teorival bestämdes utifrån de förutsättningar vi kunde identifiera genom vår fallstudie.
2.4 Studiens trovärdighet
Extern validitet innebär huruvida studiens resultat kan generaliseras på andra fall. För att öka den externa validiteten i resultatet av fallstudien kan samma studie upprepas genom en flerfallsstudie för att undersöka om dessa resulterar i likartade resultat (Yin, 2006:57-62). Vi tror dock att det kan vara svårt att upprepa studien på ett exakt sätt och därför bör den betraktas som ett enskilt fall att ta lärdom av. Intern validitet innebär hur väl studien lyckas beskriva vad som valts att studeras (Yin, 2006:57-62), i detta fall huruvida ISS:s MCS i sin nuvarande och utvecklade form skapar organizational learning. Den interna validiteten i studien kan anses god då intervjuer utförts med respondenter som är väl insatta i arbetet med ISS:s MCS.
Reliabilitet innebär hur stora möjligheter det finns att upprepa exakt samma studie. Eftersom mänskligt beteende inte är fast och förutsättningar vid exempelvis intervjuer hela tiden förändras har reliabiliteten ansetts som problematisk och inte alltid viktig vid kvalitativa fallstudier (Yin, 2006:57-62). Det kan dock påstås att om möjligheten fanns att göra en studie med samma utformning som denna skulle den förmodligen visa samma resultat.
3. Teori
Inledningsvis presenteras begreppen organizational learning och kortfattat om MCS. Därefter förklaras de kopplingar som kan finnas mellan dessa två begrepp för att avslutningsvis beskriva hur MCS kan utvecklas för att uppnå organizational learning. De faktorer inom MCS som kan skapa organizational learning sammanfattas slutligen i en tabell.
3.1 Organizational learning
Begreppet organizational learning kan definieras på ett flertal sätt. Argyris (1977a) definierar begreppet som en process där en organisation identifierar och åtgärdar problem. För att kunna göra detta krävs det även att kunna veta när organisationen inte har förmågan att identifiera och åtgärda problem. Kloot (1997:49-50) summerar och utvecklar detta genom att beskriva det som en process där organisationen (1) identifierar interna problem och problem där organisationen inte är anpassad till dess miljö och förändringar i denna samt (2) fastställer lösningar till problem och hur organisationen kan anpassas till förändringar i miljön.
I en organizational learning – process produceras enligt Kloot (1997) och Batac och Carassus (2009) först kunskap, till exempel genom rapporter eller möten. Andra steget innebär distribution och tolkning av information och kunskap mellan medarbetarna i organisationen. Kollektiv inlärning är nödvändig där individer delar kunskap med varandra (Kylén, 2008; Batac & Carassus, 2009). Det gäller att både ge information och söka information om till exempel omvärlden (Kloot, 1997; Kylén, 2008). Informationsvägar ska gå både neråt, uppåt och sidledes i en organisation. Chefer måste lyssna på medarbetarna och de ansvarar för att arbetet inom en organisation är effektivt (Kylén, 2008). Enligt Karlöf (2001) är strategi en lärandeprocess för ledningen i en organisation och för att kunna fatta strategiska beslut behövs information utöver det som ges från redovisningssystem. Det kan bland annat handla om information från kundmätningar, återköpsfrekvenser och om branschutvecklingen. Sista steget i en
organizational learning – process är när organisationen har metoder för att bevara kunskapen
genom att till exempel utföra aktiviteter som tidigare bevisats som effektiva (Kloot, 1997; Batac & Carassus, 2009).
3.1.1 Två typer av lärande
Argyris (1977a:117) menar att organisationer lär genom individer som agerar som agenter för organisationen. På det sättet blir individens lärandemönster en kritisk del av organisationens lärande. Argyris (1977a) menar vidare att människor utformar och styr sitt beteende utifrån idéer om sitt handlande som finns i medvetandet, theory of action, men skiljer på vad som kallas
espoused theory, vilket syftar på sättet individen säger sig utforma sitt handlande och theory-in-use, vilket är sättet det verkligen görs (Argyris, 1977a:118).
Vidare skiljer Argyris (1977a, 1977b) på två typer av inlärning; single och double loop learning. Den första typen av inlärning kallas för single loop learning och kan liknas vid en termostat som känner av när det är för varmt eller för kallt och regleras därefter, problemet identifieras och åtgärdas. Vidare innebär single loop learning att de problem som uppstår endast löses tillfälligt utan att gå till botten med vad som orsakar problemet. Organisationen blir således bättre på vad den redan kan, metoderna förbättras men orsaken till problemet åtgärdas inte (Argyris, 1977a; Argyris & Schön, 1996). Att däremot gå till botten med ett problem, ifrågasätta och utveckla sättet något utförs på kallas double loop learning. Detta uppstår när problem identifieras och en frågeställning om rådande theory-in-use stämmer överens med de förhållanden som är aktuella beaktats. Double loop learning innebär således att organisationens underliggande mål och riktlinjer ifrågasätts (Argyris, 1977b; Argyris & Schön, 1996).
Organizational learning är nödvändigt för att en organisation ska överleva. De kan utföra single loop learning på kort sikt, men också double loop learning för långsiktig överlevnad (Argyris,
1977a; Kloot, 1997). Organizational learning påbörjas när avvikelser uppstår mellan mål, metoder och resultat (Kloot, 1997). Batac och Carassus (2009) illustrerar detta genom följande modell.
Förändringar i metoder =
single loop learning
Förändringar i mål =
double loop learning
Figur 1 (Batac & Carassus, 2009 tagen från Argyris & Schön, 1978)
3.2 MCS
MCS definieras enligt Simons (1995:5) som formella och informella informationsbaserade rutiner och tillvägagångssätt som chefer använder för att bevara eller förändra mönster inom organisationen och de aktiviteter som utförs. MCS inkluderar system som chefer använder sig av för att försäkra sig om att de anställdas beteenden och beslut går i linje med organisationens syften och strategier (Merchant & Van der Stede, 2007). MCS innebär användning av verktyg och metoder för att sköta driften i en verksamhet (Karlöf, 2001). MCS är en hjälp för chefer att bland annat planera, fatta beslut, motivera, koordinera, kommunicera ut mål och ge feedback (Merchant 1982, 1985).
Anthony (1965) delar in styrning i strategic planning, management control och operational
control. Strategiarbetet (strategic planning) innebär utveckling av verksamheten och kan
definieras som “beslut och handlingar i nutid för att säkra framtida framgång och tillvarata möjligheter” (Karlöf, 2001:20). Där ingår att det är en process som säkerställer att organisationen är anpassad efter förändringar och att det påverkar chefer och medarbetares handlande för att mål ska uppnås (Kloot, 1997). Strategiskplanering utförs på en högre, global nivå där syfte och mål samt resurser för att nå dessa fastställs. Sedan utformas verksamhetsstyrning (management control och operational control) för att säkerställa att resurser används och aktiviteter utförs effektivt för att nå målen (Anthony, 1965). Verksamhetsstyrning kan förändras eller utvecklas för att underlätta nödvändigt informationsflöde för att påbörja förändring i en organisation (Kloot, 1997). MCS är därmed ett brett begrepp, vilket Kloot (1997) anser att utgångspunkten bör vara vid en undersökning av hur kopplingen mellan MCS och organizational learning kan se ut. MCS kan vara formell eller informell.
3.2.1 Formell och informell styrning
Kloot (1997) beskriver en formell traditionell styrning där mål är fasta, mätning sker av resultat, utfall jämförs med prognos och åtgärder vidtas om det uppstår en diskrepans, vilket liknar Argyris (1977a, 1977b) resonemang kring single loop learning. Enligt Batac och Carassus (2009) ingår budgetstyrning i denna typ av traditionell styrning och är ofta grunden i en planeringsprocess. I detta ingår fördelning av resurser och bedömning av det ekonomiska resultat som uppnåtts, som ofta sker genom rapportering av information till ledningen. Budgetsstyrning kan användas vid MCS som utformas uppifrån och ner i organisationen och som på lägsta nivån sker detaljerat. I denna situation vet alla medarbetare inom organisationen tydligt sina roller, vilket innebär att ändamålsenlig kommunikation mellan linjecheferna måste ske. Budgetsstyrning kan identifiera glapp mellan organisationen och dess miljö (Kloot, 1997). Simons (1995) definierar tre styrningssätt som utgör traditionell styrning. Dessa är belief
systems där medarbetarna uppmuntras till att hitta möjligheter, boundary systems där
medarbetarna hindras från att hitta möjligheter och diagnostic control systems där medarbetarna uppmuntras att uppnå mål genom belöningar. Traditionell styrning är användbar, men med ett komplement av mer informella styrsätt kan det i högre grad generera
organizational learning (Kloot, 1997).
Då det är svårt att förutspå en dynamisk och turbulent omgivning är traditionell styrning inte alltid tillräcklig. En informell styrning som innebär att organisationer måste utveckla sina mätningar till att inte enbart mäta utifrån budgetar och finansiella tal (Kloot, 1997). En annan typ av styrning som främjar organizational learning är interactive control systems där
kommunikations- och kunskapsutbyte är i fokus. Genom att mellanchefer är delaktiga i beslutsfattande strävar ledningen efter att förbättra organisationen, och därigenom formulera nya strategier. Problem som kan uppstå är hur organisationen ska kunna använda en styrning som baseras på mål och resurser och där medarbetarna accepterar riktlinjerna och samtidigt har friheten till egna initiativ och kreativitet (Simons, 1995).
3.2.2 Effektiv MCS
En av de uppgifter en ledare kan ha beskrivas som ”att sätta mål och bryta ner dessa så att de blir begripliga ner på individnivå” (Karlöf, 2001:191). Vidare menar Karlöf (2001) att det kan vara lätt att sätta mål, men svårare att genomföra dessa i verkligheten, vilket liknar Argyris (1977a) resonemang kring espoused theory och theory-in-use. Nedbrytandet av mål för organisationen i stort till mål för individer är avgörande för effektivitet och lönsamhet. Fokus har länge legat på enbart finansiella mått, men detta är inte längre tillräckligt. Fler organisationer använder sig av en kombination av finansiella och icke-finansiella mått där balanserat styrkort (BSC) har fått en betydande roll (Karlöf, 2001), vilket Kloot (1997) beskriver som informell styrning. Mätning av kvalitet, som kan ingå i BSC, kan användas när kunders förväntningar och önskemål är väsentliga. Vidare är lärandets roll viktig för att en verksamhet kontinuerligt ska effektiviseras (Karlöf, 2001). Att ständigt söka efter effektivare arbetssätt är ett beteende som säkrar en fortsatt kontinuerlig framgång för en verksamhet, vilket kan liknas vid Argyris resonemang kring double loop learning. För att skapa effektiv MCS måste, enligt Kylén (2008), ansvarsfördelningen inom en organisation vara tydlig. Ansvaret kan fördelas uppifrån och ner och är olika på olika nivåer inom organisationen, men alla nivåer måste ta ansvar för vad som görs. Beslutsordningen bör även vara tydlig, men personer på alla nivåer inom en organisation måste ha möjlighet att fatta beslut för att inte fördröja vissa åtgärder (Kylén, 2008). Effektiv MCS innebär också att det finns en frihet till egna initiativ (Kloot, 1997).
3.3 Kopplingen mellan MCS och organizational learning
Kloot (1997) pekar på olika kopplingar mellan MCS och organizational learning. MCS förändras i och med att strategier förändras och kan utformas för att vara öppna för förändringar i en organisations miljö. MCS som associeras med single loop learning är när organisationen genom MCS kan upptäcka brister i passformen till miljön och hitta lösningar till detta på en operativ nivå. Metoder kan vara att titta på budgetavvikelser och att den information som kommer fram används för att lösa operativa problem, underliggande antaganden ifrågasätts inte. MCS som leder till double loop learning är när information från styrsystemet används för att ifrågasätta om organisationens strategi och struktur passar in i en förändrad miljö. Det är MCS som aktivt söker information om den externa miljön, som har en hög grad av deltagandet vid beslutsfattande och där information ges och tas. MCS skapar double loop learning när upptäckta
problem leder till förändringar på grundläggande nivå. Batac och Carassus (2009) menar att
double loop learning måste uppnås på ledningsnivå inom en organisation och innebära en
utveckling av traditionell styrning, när organisationen befinner sig i en dynamisk miljö. Ett verktyg för att underlätta organizational learning kan vara BSC, då det innehåller både finansiella och icke-finansiella mått. Detta kan underlätta för företag att utveckla idéer och strategier till handlingar genom konkreta målsättningar och styrtal (Kaplan & Norton 1999:19).
3.3.1 Kritik mot att MCS kan skapa organizational learning
Argyris (1990) menar att det är en stor risk att MCS endast leder till single loop learning och inte till double loop learning, som enligt Kloot (1997) är nödvändigt lärande för att en organisation i en dynamisk miljö ska lyckas på lång sikt. MCS bidrar även till begränsat fokus inom organisationer genom definitioner av vad som ska mätas och användas vid beslutsprocesser. Argyris (1977a:117) menar att i de organisationer han studerat är informationssystemen utformade på ett sätt som stödjer single loop learning.Informationssystem tenderar att bli mer detaljerade ju längre ner i organisationen de används. Diskrepansen mellan de detaljerade lokala informationssystemen och de som finns på en högre och mer distanserad nivå kan leda till att det blir svårt att få helhetsfokus, eftersom det inom organisationen skapas system som tolkar information på olika sätt. Därför har medarbetare på olika nivåerna inom en organisation sin egen bild av vad som förväntas, vilket gör att övergripande mål inte ändras, utan endast detaljer i utföranden. Detta kan hämma en organisations möjlighet till utveckling och organizational
learning.
Argyris (1977b) menar vidare att i många organisationer växer normer fram som hindrar medarbetarna från att ifrågasätta rådande mål och syften inom organisationen. Dessa normer kommer ofta från att medarbetarna tänker utifrån theory-in-use och därmed skyddar sin egen position och sitt ansvar. Till exempel kan de inom produktionen på ett företag upptäcka att en produkt inte är lönsam och rapportera detta uppåt, cheferna på nästa nivå kan i sin tur känna en motvilja att rapportera detta till ledningen, dels för att de inte vill vara de som lämna dåliga besked, dels för att de vill skydda sig själva eftersom det ofta är de som gjort produkt- och marknadsanalys. Detta leder till att ledningen får en tillrättalagd bild och att det tar långt tid innan någonting görs åt problemet. För att double loop learning ska kunna inträffa under sådana situationer identifieras tre anledningar: (1) en kris i omgivningen, till exempel en lågkonjunktur eller att en konkurrent producerar en bättre produkt, (2) en revolution inifrån på grund av nytt ledarskap eller utifrån på grund av politiskt inflytande eller (3) en kris skapad av nuvarande ledning för att skaka om i organisationen. Detta är problematiskt av många olika anledningar. För det första kommer förändringar för sent och det i sin tur leder till att de som upptäcker problemet lär sig att deras upptäckt inte värderas högt. För det andra lär sig de som höll sig
undan och valde att inte påpeka att problem fanns, att någon annan kommer att ta tag i problemen bara de väntar tillräckligt länge. För det tredje är förändring på grund av kris påfrestande för organisationen och för det fjärde ökar sådana förändringar ofta de faktorer som hindrar double loop learning från början. Organizational learning processen ändras alltså inte när en organisation förändras på grund av dessa förhållanden (Argyris, 1977b).
Single loop learning kan förvisso vara användbart för att rätta till fel och bli bättre på det en
organisation redan kan, men för att organisationen ska utvecklas måste möjligheten till ifrågasättande och kritiskt tänkande finnas. För att kunna avgöra huruvida MCS är effektivt behövs kunskap om vilka effekter styrningen skapar i organisationen. Genom detta kan organisationen lära i en dubbel eller utvecklande bemärkelse (Argyris, 1977a). Kloots (1997) resonemang visar även att MCS kan utformas för att leda till organizational learning i en double
loop bemärkelse.
3.4 Design av MCS för att skapa organizational learning
Batac och Carassus (2009) samt Kloot (1997) grundar sina analyser på att olika typer av MCS kan ha olika betydelse för organizational learning. De nämner att MCS ofta beskrivs som hämmande för organizational learning på det sätt Argyris (1977a) menar, men att i praktiken är det mer komplext. Deras hypotes innebär att MCS främjar organizational learning, men att relationen och kopplingen mellan MCS och organizational learning är komplicerat; information och kunskap matas in i MCS och syftet med MCS är delvis att generera information och kunskap. En organisations MCS kan utvecklas för att leda till double loop learning, vilket Kloot (1997) menar kan ske när organisationer går mot att minska storleken på affärsområden med en rimlig andel mellanchefer som får ökat ansvar. Organisationer med double loop learning har informella kommunikationsvägar och är mindre strukturerade samt mindre hierarkiska. Det innebär en ändamålsenlig redovisningsinformation som är fri och lättillgänglig. Det är både intern information om kostnader och intäkter samt extern information som estimat relaterade till den externa miljön. Organisationen bör fokusera på horisontell styrningsstruktur, där ansvaret för MCS ligger nära medarbetarna till skillnad från hierarkiska strukturer. Detta kräver MCS där medarbetarna har självdisciplin, men får ledning och stöd från övre chefer. Att skapa MCS som leder till double loop learning kan innebära system som skapar värde där inte enbart finansiella mätningar görs utan även icke-finansiella inkluderas. Det kan till exempel vara kvalitetsmätningar, produktutveckling och kundfokus, istället för att endast styra interna processer. Medarbetarnas möjlighet att ta beslut och deras delaktighet vid beslutsfattande bör vara hög, vilket leder till att medarbetarna tar ansvar för sina beslut och resultat. Belöningssystemen bör utformas där medarbetarna är ansvariga för resultatet, vilket ska
uppmuntra till kreativitet och risktagande. Grunder för belöningar måste vara delad av alla och stimulera kreativitet och kunskapsutveckling. Tränings- och utvecklingsprogram där medarbetarna uppmuntras till deltagande vid beslut kan genomföras. MCS bör även inkludera situationsbaserad planering som involverar linjechefer och medarbetare, vilket leder till att organisationen blir flexibel inför förändringar och kreativ vid plötsliga externa förändringar. Hög kvalitet och utveckling av en delad vision ska även genomsyra hela organisationen (Kloot, 1997).
I tabellen nedan sammanfattas de faktorer som MCS kan innehålla och hur dessa kopplar till
organizational learning.
Faktorer Single loop Double loop Inget
Informationsinsamling knapphändig omfattande om det ej sker
Informationsspridning x
Bevarande av information x
Situationsbaserad planering x
Kommunikationsvägar mindre formella informella formella Organisationsstruktur viss struktur ostrukturerad hierarkisk Beslutsordning decentraliserad decentraliserad centraliserad
Ansvarsfördelning x Utformning av belöningar x Uppmuntrar initiativtagande x Detaljstyrning x Uppföljning x Budgetsstyrning x Balanserat styrkort x Värdeskapande styrning x
Styrning av interna processer x
Kvalitetsstyrning x
Uppmuntrar till kreativitet x
Tränings- och utvecklingsprogram x
Delad vision x
Tabell 1: Utformning av MCS som kan skapa organizational learning (egen tabell, 2009) Organisationer som saknar dessa karaktärsdrag i MCS minskar möjligheterna till att vara anpassningsbara för förändringar (Kloot, 1997). Dessa karaktärsdrag kan uppnås genom utvärdering av styrningsmetoder som hämmar organizational learning (Batac & Carassus, 2009). En utvärdering ska beskriva, förklara, värdera samt föreslå och målet med en utvärdering är att få fram ett beslutsunderlag. Att utvärdera en organisation innebär att undersöka hur den fungerar i relation till dess mål samt om arbetet är effektivt (Kylén, 2008).
4. Empiri
I empirikapitlet presenteras kortfattat ISS och dess bakgrund. Efter detta beskrivs hur ISS:s MCS är utformat idag och hur utvecklingen av organisationens MCS är tänkt att se ut. Avslutningsvis förklaras de orsaker som ligger bakom utvecklingen av organisationens MCS.
4.1 ISS Sverige
ISS är ett dotterbolag i den internationella ISS-gruppen ISS A/S som finns i 53 länder med huvudkontor i Danmark. I maj 2005 köptes verksamheten av riskkapitalbolagen EQT (54 %) och Goldman Sachs (44 %) (ISS A/S årsredovisning, 2007). Organisationen är ett tjänsteföretag med 12 000 medarbetare i Sverige och omsatte 2008 cirka fem miljarder kronor. Huvudverksamheten har tidigare varit tjänster inom lokalvård, men under de senaste åren har ISS A/S utökats och består idag av outsourcingtjänster inom Facility Services för både privata och offentliga verksamheter (Figur 2). Under 2005 – 2006 gick ISS A/S igenom en tillväxtperiod och företaget tog sig in på nya marknader genom uppköp av andra bolag. Under perioden köptes ett bolag i månaden i Sverige, men takten har sedan dess minskat (Winell, 2009; Olsson, 2009). ISS består idag av sju affärsområden som strävar efter att arbeta på ett likartat sätt samt att ha gemensamma verktyg för arbetet med strategiprocessen och verksamhetsstyrningen (Winell, 2009; Olsson, 2009). För varje affärsområde finns en chef som sitter med i Sverigeledningen och är dessutom placerad ute i organisationen.
Figur 2 (Olsson, 2009)
ISS:s utbud består av singeltjänster (Figur 3), men även av integrerade lösningar som kallas FM, vilket innebär en samordnad lösning med tjänster från några eller samtliga affärsområden (www.se.issworld.com, 2009). FM är det största affärsområdet inom ISS med cirka 2200
anställda och med en omsättning på cirka en miljard kronor (Carlemalm, 2009; Olsson, 2009). FM:s chef har bland annat i uppgift att utveckla affärsområdet och se till att de når koncernens långsiktiga tillväxtmål (Täuber, 2009). De integrerade tjänsterna innebär att de ofta har en platsorganisation hos stora kunder med en platschef som i sin tur har driftschefer under sig (Winell, 2009). FM är uppdelat i tre affärsenheter efter vilken typ av kund de riktar sig mot.
Public vars kunder till största del består av sjukhus, Industri som jobbar med kärnkraftverk samt Finans & Administration där bland annat banker ingår (Täuber, 2009).
Figur 3 (Winell, 2009; Olsson, 2009)
4.2 ISS:s nuvarande MCS
4.2.1 ISS:s strategi och MCS
ISS A/S utformar strategin utifrån en omvärldsanalys, The ISS Way (Figur 4). Strategin innehåller övergripande mål och riktlinjer kring hur arbetet ska utformas för att försöka uppnå detta. Att göra en analys av nuläget både på affärsområdesnivå och centralt på Sverigenivå anses viktigt. Att veta var organisationen befinner sig utgör ett underlag för att sätta mål (Winell, 2009).
Affärsområdena ska ta del av information från den analys som har gjorts centralt men även den som gjorts av övriga affärsområden, eftersom olika affärsområden påverkar varandra (Winell, 2009). Information om den externa miljön samlas in genom de bolag som köpts, från kunder, marknadsavdelningen samt genom formella och informella nätverk. Detta arbete anses dock inte vara tillräckligt och i behov av utveckling (Truedsson, 2009; Täuber, 2009). Mål och riktlinjer formas sedan av Sverigeledningen där de plockar de delar som passar den svenska verksamheten och utformar detaljerade mål och aktiviteter som utmynnar i en affärsplan. Utifrån detta bryts det ut lokala riktlinjer för affärsområdena och FM i sin tur formulerar en verksamhetsmanual som sedan tas ner i affärsenheterna. Sist kommer den ner till kundnivån och kunduppdragen. Arbetet blir mer detaljerat längre ner i organisationen och det blir fler aktiviteter som ska genomföras. Denna nedbrytningsprocess kallas Team Planing Process (TPP) och det som ovan beskrivits är första delen i denna process och kallas TPP1 (Figur 5). ISS vill med hjälp av detta få strategin att gå uppifrån och ner i organisationen (Winell, 2009).
Figur 5 (Winell, 2009) Nästa steg är Team Planing Process 2 (TPP2) (Figur 5). Här går processen istället nedifrån och upp; det sker en sammanfattning av alla de aktiviteter som ska utföras och dessa förs sedan uppåt. Till sist kommer det tillbaka till Sverigeledningen där de tittar på aktiviteterna som ska göras i varje affärsområde tillsammans med de övergripande målen för hela organisationen. Detta är viktigt enligt respondenterna, eftersom det är händelserna ute i organisationen som leder till att mål uppnås. ISS försöker få uppföljning att genomsyra hela TPP-processen och detta utförs månadsvis (Winell, 2009; Täuber, 2009).
”Det är så lätt att bara göra en affärsplan och så lägger man den åt sidan, utan det gäller också att följa upp den”
(Winell, 2009) Den nordiska chefen ägnar en dag i månaden med att följa upp ISS:s VD som i sin tur ägnar två dagar i månaden på uppföljning av affärsområdena. Affärsområdena i sin tur lägger en eller två dagar på att följa upp sina enheter. Detta sker idag i huvudsak utifrån ekonomiska nyckeltal på övergripande nivå (Olsson, 2009). Uppföljningen har alltid varit viktig inom affärsområdet FM där det idag sker egenkontroller, kvalitetsmätningar och avvikelsehantering (Winell, 2009). För att få alla medarbetare att arbeta åt samma håll är steget efter strategiprocessen, The ISS
Way, att utforma en verksamhetsstyrning som följer strategin. ISS är ett stort företag och måste
då styras ordentligt för att ses som enade (Winell, 2009; Truedsson, 2009). Tidigare fanns arbetsbeskrivningarna i pärmar som var utplacerade på de olika arbetsenheterna, men detta har utvecklats till att materialet sammanställts elektroniskt i Mission (se nedan) och kan därmed nå ut till samtliga medarbetare (Truedsson, 2009; Winell, 2009). Inom affärsområdet FM syns detta nedbrytningsarbete genom att de idag arbetar med en handbok som är ett ramverk som tagits fram utifrån strategiprocessen på koncernnivå och har sedan brutits ner för att passa affärsområdet FM. I denna ingår bland annat kontinuerligt förbättringsarbete och tjänstebeskrivningar som sedan utmynnar i en verksamhetsmanual. Affärsområdeschefen för FM fokuserar bland annat på arbetet med verksamhetsmanualen som är detaljerad på kundnivå (Winell, 2009).
”Rekryteringsprocess är rekryteringsprocess, men däremot så kanske man i verksamhetsmanualen beskriver vem som är med i en rekrytering just hos oss. Alltså hos oss kanske vi har bestämt att personalchefen ska vara med, men det kanske inte är likadant hos Catering”
(Winell, 2009)
4.2.2 Ekonomiskt fokus inom ISS:s MCS
ISS har historiskt sett haft och har fortfarande stort fokus på ekonomistyrning och resultatuppföljning som görs månadsvis. Orsakerna till att detta fokus finns idag är dels företagets ägarstruktur; riskkapitalbolagen är måna om att varje månad få in pengar till ränta och amorteringar (Olsson, 2009; Carlemalm, 2009), dels i att organisationen under 1990-talet gjorde stora förluster i USA på grund av att de inte hade tillräcklig kontroll på ekonomin (Carlemalm, 2009; Truedsson, 2009; Täuber, 2009). Stort fokus vid ekonomiuppföljning och att utföra detta frekvent kan lyfta problem som ISS försöker hitta orsaken till (Truedsson, 2009).
”Hade vi inte haft den här verksamhetsstyrningen och ekonomiuppföljningen så hade vi inte upptäckt problemet, ja vi hade ju sett att resultatet var mindre än vad vi hade sätt i slutet av året och det kanske hade drunknat i helheten så vi hade aldrig kunnat härleda den”
(Truedsson, 2009)
Den ekonomiska uppföljningen innebär att alla nivåer sätter sig ner efter månadsbokslutet och går igenom reslutat för månaden. Resultatet jämförs antingen mot budget eller mot ett estimat. För att förbättra sätts åtgärds- och handlingsplaner in. Olsson (2009) anser att ISS behöver harmonisera och anpassa sina ekonomisystem för att alla inom verksamheten ska arbeta åt samma håll. Truedsson (2009) anser att den strikta och minutiösa ekonomikontroll som finns inom ISS gör att ingen medarbetare är villig att ta risker och att det långsiktiga fokuset går förlorat. Därmed leder den ekonomiska fokuseringen till ett kortsiktigt tänkande (Täuber, 2009; Truedsson, 2009).
4.2.3 Kommunikation av ISS:s MCS
Spridning av visionen inom ISS sker genom att ledare föregår med gott exempel. De flesta av respondenterna pekar på att det inte räcker med att prata, de gäller även att agera för att visionen ska få genomslagskraft (Täuber, 2009; Truedsson, 2009; Winell, 2009; Carlemalm, 2009). Respondenterna ser ISS som en hierarkisk organisation med ett decentraliserat beslutsfattande, då beslut bland annat tas utifrån kunduppdragen. Eftersom ISS är en stor organisation måste beslutsfattandet enligt vissa av respondenterna vara decentraliserat (Täuber, 2009; Truedsson, 2009). Direktiven från huvudkontoret i Danmark gäller, men det finns en frihet förutsatt att ekonomiuppföljningen är under kontroll (Truedsson, 2009). ISS försöker arbeta för att mål och riktlinjer ska gälla för hela företaget. För att strävan efter gemensamma mål och riktlinjer ska uppnås måste det finnas en acceptans hos ledning och medarbetare samt förståelse för dessa mål och riktlinjer. Effektiv styrning nås genom att vara tydliga med ledares fulla ansvar (Winell, 2009; Olsson, 2009; Truedsson, 2009; Täuber 2009).
”Det är nog väldigt svårt att komma igång och göra ett lönsamhetsarbete om inte sista linjens chef har full koll och fullt ansvar”
(Olsson, 2009)
Att kommunicera ansvar inom organisationen är något som ses som viktigt för att skapa effekter av styrningen. Det är chefens roll att se till att verksamhetsstyrningen fungerar och att se till att medarbetarna följer processen för att undvika upprepandet av handlingar (Olsson, 2009; Winell, 2009; Truedsson, 2009, Täuber, 2009). ISS har ett bonussystem kopplat till det ekonomiska
resultatet. Detta kan dock vara problematiskt vid beslut kring till exempel investeringar, då detta kan påverka den ansvariges bonusnivå (Carlemalm, 2009).
”Som linjechef så får ju jag smäll på fingrarna om vi inte når resultatet”
(Täuber, 2009)
Ett tillvägagångssätt för att kommunicera ISS styrningsarbete till kunderna är att certifiera sig enligt standarder som finns. Certifiering är ett sätt att visa omvärlden hur ISS arbetar och samtidigt ge en bild av hur företaget är som arbetsgivare, men även ett sätt att styra. Det sätts då tryck på organisationen att följa upp riktlinjer och mål. Idag är ISS certifierade enligt ISO14001 och ISO9001. För medarbetarna kan en certifiering innebära fördelar bland annat genom att det finns checklistor, vilket blir en trygghet då medarbetarna vet vad de ska arbeta med (Winell, 2009). Truedsson (2009) menar att detta görs för att strukturera kvaliteten i det arbetet ISS utför. ISS genomför även kund- och medarbetarundersökningar för att kontrollera dels att de levererar som planerat, dels nöjdheten hos medarbetarna. En kundundersökning görs hos kund görs varje år i överenskommelse med kunden. Medarbetarundersökningarna är elektroniska och innehåller frågor om arbetsmiljön, ledarskap, informationshantering, trivsel och personlighetsutveckling. Ett annat sätt för ISS att kontrollera om någonting bör förbättras är genom sin avvikelsehantering. Detta genom att kunden eller medarbetaren vet vart de ska vända sig om de har klagomål eller synpunkter (Winell, 2009).
4.3 ISS:s tänkta utveckling av MCS
ISS:s utveckling av MCS innebär bland annat en utveckling av strategin som bygger på Service
Profit Chain, där nöjda medarbetare och nöjda kunder ger tillväxt och lönsamhet (Winell, 2009;
Täuber, 2009; Truedsson, 2009). Till hjälp att sprida denna strategi använder ISS ett nyutvecklat verksamhetsstyrningssystem, kallat Mission, som finns i intranätet. I systemet finns det som berör kunduppdrag, mål, strategier, vision, rutiner och olika verktyg (Figur 6) (Winell, 2009).
”Ska jag anställa någon så går jag in på personal och där läser jag hur jag gör. Och där finns alla blanketter, allt som jag behöver. Det är ju ett sätt att styra, för då hittar man ju inte på egna saker, utan alla jobbar på samma sätt”
(Winell, 2009)
I Mission finns även möjligheten för medarbetarna att lämna förbättringsförslag. Det kan röra sig om att hitta lösningar och genom detta förbättra arbetet. Arbetet med att medarbetarna ska lämna förbättringsförslag pågår, men det krävs en inlärningsprocess för att de faktiskt ska lämna förslag. Det är lättare att ha åsikter, men svårare att skapa åtgärder (Winell, 2009). Det är ledningen som går igenom förbättringsförslagen och gör utvärderingar för att se vilka
förbättringar som ska göras. När ledningen har gått igenom dessa är tanken att de antingen ska läggas in i den strategiska processen eller genomföras på en gång, beroende på förändringens omfattning (Winell, 2009). För att medarbetarna ska fortsätta lämna in förbättringsförslag och få upplevelsen av att vad de tycker är viktigt samt att cheferna lyssnar är det tänkt att cheferna ska förklara orsaken till om det inte går att
genomföra förslaget. Genom att fånga förbättringsförslag i Mission försöker ISS skapa en struktur för att ta hand om idéer (Täuber, 2009). Interna och externa revisorerna ställer frågor direkt till medarbetarna för att säkerställa att de arbetar enligt Missons riktlinjer och verktyg. Dessutom pågår en utredning om möjligheterna att bli ISO-certifierade på
fler områden än de nuvarande (Winell, 2009). Figur 6 (Winell, 2009) Det historiska fokuset på ekonomiuppföljning är fortfarande en stor del av ISS:s MCS. För cirka två år sedan började dock ISS A/S utveckla strategin genom att inkludera måltal för mjukare delar, som till exempel medarbetare och kvalitet (Winell, 2009). Denna utveckling av ISS:s MCS innebär att de börjar implementera BSC, dels på en övergripande affärsområdesnivå, dels nedbrutet på affärsenheterna. ISS:s BSC innehåller måltal förutom de ekonomiska, som till exempel medarbetar-, kund- och interna process - och kvalitetsmätningar. ISS lägger stor vikt vid utvecklingsarbetet av MCS, men än fungerar inte denna mätning och uppföljning lika effektivt som ekonomiuppföljningen (Täuber, 2009). Genom att ha en enhetlig styrning, där BSC är en del för att skapa gemensamma mål, vill ISS forma trygghet för ledare och medarbetare samtidigt som det blir lättare att leda organisationen. Alla vet vad som ska uppnås och vilka verktyg som kan användas. När mål och riktlinjer bryts ner i organisationen blir medarbetarens trygghet de checklistor som finns. Genom detta försöker ISS skapa effektivitet och en styrning som skapar bättre kommunikation. Om ISS har en fungerande styrning och vet hur de vill styra verksamheten blir det lättare att ha en avtalsgenomgång med kund då ISS vet hur de vill leverera sina tjänster och följa upp kvaliteten. Om alla jobbar likartat förenklar det även jämförbarheten mellan olika uppdrag och de kan ta lärdom av varandra (Winell, 2009).
4.3.1 Den tänkta utvecklingen av MCS innebörd för FM
Inom FM är arbetet med BSC i uppstartsfasen och de planerar att ta med parametrarna kundnöjdhet, medarbetarnöjdhet och kvalitetsmätningar förutom ekonomiska nyckeltal (Täuber, 2009; Carlemalm, 2009). Täuber (2009) anser dock att FM inte bör mäta parametrar som inte
ger relevant information och fel bör påpekas om uppföljning leder till att dessa uppdagas. Medarbetarna ska inte vara rädda att påpeka problem. Truedsson (2009) och Täuber (2009) menar att det handlar om att ha rätt person på rätt plats och att inse vad som är fel och utifrån detta eventuellt byta ut chefer eller medarbetare. Truedsson (2009) pekar på att hans mål är att få medarbetarna att tänka kreativt och agera utifrån möjligheter, han menar att det är medarbetarna på enheterna som har störst chans att upptäcka möjligheter. Inom FM används managementrapporter där BSC ingår. Där visas vad som har hänt, vad som har gjorts och vad som kommer att göras. Sedan följer de upp kundnöjdhet, huruvida avtal ska skrivas om eller om arbetsmetoder behöver ändras, denna process pågår ständigt. Undersökning av kundnöjdhet fungerar på samma sätt som när medarbetarna kan lämna förbättringsförslag i Mission, det leder till förbättringar och utveckling av verksamheten (Winell, 2009). I affärsområdet FM har utvecklingen även tagit sig uttryck i användningen av e-pärmar som kan liknas vid en server med information för de olika kunduppdragen. E-pärmarna är till för de kunduppdrag som inkluderar många olika tjänster (Truedsson, 2009; Winell, 2009). Om Catering, Cleaning och
Property Service finns hos samma kund har personer från dessa affärsområden behörighet till
e-pärmen för att till exempel kunna titta på mötesprotokoll.
”Kunden ser ju ändå oss som ISS, så kommer de och ställer en fråga om Catering, fast att jag jobbar på
Property, då är det ju bra att man: ja jag hörde att ni pratat om det, men det är bäst att du vänder dig till
den personen”
(Winell, 2009)
För att motverka missförstånd och tvister inför FM Service Level Agreement (SLA) i alla sina kundkontrakt, vilket är ytterligare en utveckling av MCS. Då vet kunderna vad som ska levereras och FM vad som förväntas av dem. SLA är ett mål de tydligt kan följa upp och det är ett sätt för FM att försäkra sig om att inte plötsligt förlora en kund (Truedsson, 2009). Arbetet med SLA kopplar till ISS:s strävan efter att ha en enhetlig och tydlig styrning, där de vet hur de vill leverera sina tjänster samt att kunna följa upp kvaliteten (Winell, 2009).
”Du skulle nog inte själv köpa städning hemma utan överhuvudtaget skriva hur länge eller hur mycket det ska vara utan bara bocka av en femhundring per gång eller en tusing per gång och du skulle inte köpa en matkassa, ja här är en matkasse femhundra spänn. Vad är i? Ja det får du se”
(Truedsson, 2009)
4.4 Orsaker till utveckling av ISS:s MCS
Enligt samtliga respondenter är det många faktorer som kan orsaka utveckling och anpassning av MCS. Det inkluderar ISS:s olika interna och externa intressenter (Figur 7). Inom ISS
prioriteras ägarnas krav i första hand, därefter följer kunder, medarbetare och sist det egna intresset (Truedsson, 2009). Tidigare fokuserade ISS A/S på tjänster inom lokalvård, men fokus ändrades i samband med tillväxtperioden under 2005-2006, till att försöka bli det ledande företaget inom Facility Services. Detta innebar en omorganisering till att anpassa verksamheten efter fler tjänster och nya områden. För att utöka sitt tjänsteutbud köpte ISS A/S ett flertal bolag, vilket förändrade MCS
i alla led då de bland annat måste anpassa sig efter nya kollektivavtal, rutiner och verktyg i och med de nya tjänsterna (Winell, 2009).
Figur 7 (Winell, 2009) Tillväxtperioden orsakade även en utveckling av ISS:s strategi och är ytterligare en orsak till att MCS är under utveckling (Winell, 2009; Täuber, 2009; Truedsson, 2009). BSC är en hjälp till att förverkliga strategin, vilket är en av orsakerna till att modellen implementeras. Ytterligare orsaker till att detta görs ligger dels i önskan att kunna mäta och följa upp i flera dimensioner och inte lika enkelspårigt som tidigare, dels i att bland annat Täuber (2009) har goda erfarenheter av modellen sedan tidigare (Täuber, 2009; Carlemalm, 2009). Denna utveckling av styrningen görs även för att få en sammanhållen och enhetligt MCS samt ledarskap (Carlemalm, 2009; Truedsson, 2009).
Enligt Winell (2009) är anpassningsbart MCS viktigt för att ISS ska kunna anpassa sig efter förändringar och därmed kunna konkurrera på marknaden. Den anpassning som finns idag anser Winell (2009) vara tillräcklig, eftersom ISS har hittat ett sätt att ständigt kunna förändras och utvecklas. Det är acceptansen inom organisationen som måste förbättras, den är dock förbättrad sedan tidigare. I detta ligger bland annat möjligheten att lämna förbättringsförslag via
Misson. Orsaken till att förbättringsförslagen ses som viktiga ligger i de förebilder som ses i
andra företag som Posten och Toyota, där frekvensen av inlämnade och åtgärdade förbättringsförslag är hög, i Toyotas fall cirka 100 000 förslag per år (Täuber, 2009). Olsson (2009) menar att möjligheten till att anpassa och utveckla styrningen finns, men det kan i vissa fall bortprioriteras på grund av tidsbrist. Utvecklingsarbetet av MCS är svårt och kräver mycket från medarbetarna, men det fungerar enligt Winell (2009). Svårigheter ISS möter under utvecklingsarbetet är i huvudsak medarbetares ovilja att bryta mönster och förändra sitt arbete (Winell, 2009; Truedsson, 2009).
Affärsområde Facility Management
Medarbetare Ägare
Kunder Fackliga organisationer
Branschföreningar
Lagar och förordningar
5. Analys
I detta kapitel analyseras de förutsättningar som finns i ISS:s nuvarande MCS för att skapa organizational learning och vilka förutsättningar som kan tillkomma i och med ISS:s utveckling av MCS. Slutligen analyseras orsakerna till utvecklingen och dess koppling till organizational learning. Analysdelarna sammanfattas i tabeller som visar hur ISS:s MCS kan skapa organizational learning.
5.1 ISS:s MCS koppling till organizational learning
Det som bland annat tyder på att ISS:s MCS har en koppling till organizational learning och då i
double loop bemärkelse är att ISS formar strategin utifrån omvärlden. ISS A/S utformar en
strategi med riktlinjer och mål utifrån en omvärldsanalys som sedan bryts ner av ISS:s Sverigeledning. Analyser görs även på de flesta nivåer inom organisationen och ska sedan fördelas i företaget, vilket är en av kopplingarna Kloot (1997) menar kan finnas mellan MCS och
organizational learning; information ska vara fri och lättillgänglig. Hela resonemanget kring ISS:s
externa analyser kopplar till den del av Kloots (1997) resonemang som pekar på att situationsbaserad planering för att skapa en flexibel organisation främjar organizational
learning i double loop bemärkelse. Detta kan tyda på att ISS har uppfattningen att omvärlden
ständigt förändras och att de måste ta hänsyn till detta. Att arbetet kring analys av nuläget anses otillräckligt enligt en del av respondenterna tyder på att ISS inte tar tillvara på all information som är nödvändig och därför utför de eventuellt inte double loop learning fullt ut.
ISS utför kund- och medarbetarundersökningar för att kontrollera att de levererar som planerat, men även för att få åsikter och synpunkter. Det kan handla hur informationshanteringen och om hur ledarskapet upplevs. Detta kan vara metoder för ISS att få vetskap om hur spridning av information sker, vilket är en förutsättning för double loop learning enligt Kloot (1997). ISS är bra på att samla in extern och intern information, men inte att distribuera den för användning inom organisationen enligt respondenterna. Det medför att ISS:s informationsvägar med dagens utformning kan minska möjligheten till fri och lättillgänglig information, vilket kan tyda på att ISS inte fullt uppnår double loop learning i detta avseende. ISS bevarar information om verksamheten och de riktlinjer och mål som ska uppnås utspritt i pärmar på olika enheter i organisationen. Informationen är därför inte lättillgänglig för alla medarbetare, eftersom de endast har tillgång till information om den egna enheten. Även detta kan motverka möjligheterna för medarbetarna att ge och söka information, vilket Kylén (2008), Batac och Carassus (2009) samt Kloot (1997) menar är nödvändigt för att uppnå organizational learning.
