5. Analys
5.2 ISS:s tänkta utveckling av MCS koppling till organizational learning
p.g.a för hårt kopplat till resultat Uppmuntrar
initiativtagande beslutsfattande decentraliserat
Detaljstyrning TPP1 certifiering
ISO-Uppföljning TPP2
Budgetsstyrning ekonomifokus
Balanserat styrkort finns ej
Värdeskapande styrning finns ej
Styrning av interna
processer
riktlinjer och ISO-certifiering
Kvalitetsstyrning finns ej
Uppmuntrar till kreativitet få, finns ej
Tränings- och
utvecklingsprogram finns ej
Delad vision försöker svårt att uppnå
Tabell 2: ISS:s nuvarande MCS koppling till organizational learning (egen tabell, 2009)
5.2 ISS:s tänkta utveckling av MCS koppling till organizational learning
ISS har inte tagit bort någon del från den ursprungliga utformningen av MCS utan har istället utvecklat MCS utifrån en utvecklad strategi, genom att inkludera styrverktyg som Mission och BSC. Missions funktion är att fungera som ett hjälpmedel vid planering, beslutsfattande, kommunikation av mål samt ett verktyg att ge feedback, vilket kan liknas vid vad Merchant (1982, 1985) definierar som funktionen av MCS. ISS har gått från att ha regler och riktlinjer utspritt i pärmar på olika enheter i organisationen till att ha allt samlat elektroniskt i Mission och e-pärmar, vilket kan anses leda till mer lättillgänglig information. Detta kan jämföras med en del av Kloots (1997) resonemang kring hur MCS kan skapa double loop learning, där lättillgänglig information är viktigt. I Mission finns även möjligheten för medarbetarna att lämna förbättringsförslag, vilken kan ses som en struktur för ISS att samla in idéer. Dock pekarrespondenterna på att det krävs en inlärningsprocess för att medarbetare ska lämna förslag. Införandet av möjligheten att lämna förbättringsförslag kan anses, med stöd från Kloot (1997), öka organizational learning då det kan ses som en informell kommunikationsväg. Detta kräver, om Argyris (1977a) resonemang används, att det går från att vara espoused theory, som det kan sägas vara idag eftersom det används begränsat, till att bli theory-in-use, vilket det kan sägas finnas goda förutsättningar för då fler av respondenterna pekar på detta som en möjlighet att fånga upp förbättrings- och lärandemöjligheter. ISS strävar även efter att medarbetarna ska påpeka fel och skapa diskussion om dessa samt huruvida rätt person är på rätt plats. Eftersom de flesta möjligheter uppkommer i de miljöer medarbetarna befinner sig i försöker FM:s ledare få medarbetarna att tänka kreativt och agera efter de möjligheter som uppkommer. Detta tyder på försök att skapa informella kommunikationsvägar, vilket enligt Kloot (1997) kan öka
organizational learning. Viljan att skapa diskussion går även att koppla till Kloots (1997)
resonemang angående att medarbetarna ska vara delaktiga vid beslut rörande utveckling av organisationen. Detta liknar även Simons (1995) beskrivning av belief system där medarbetarna uppmuntras till att hitta möjligheter. Möjligheterna att lämna förbättringsförslag och vikten som ISS ledare lägger vid medarbetarbetarnas delaktighet vid beslut kan ses som en kombination av informell och formell styrning som Kloot (1997) menar är nödvändigt för att skapa
organizational learning.
ISS införande av BSC genomförs för att mäta mjukare måltal, dels på en övergripande affärsområdesnivå, dels nedbrutet på affärsenheterna. ISS:s BSC innehåller måltal, förutom de ekonomiska, som till exempel medarbetar-, kund-, interna process- och kvalitetsmätningar. Respondenterna pekar på att denna nya metod kräver utveckling då den inte fungerar lika effektivt som den nuvarande ekonomiuppföljningen. Enligt Karlöf (2001) och Kloot (1997) bör en organisation använda sig av både finansiella och icke-finansiella mått för att ha MCS som skapar organizational learning, vilket kan sägas ske i och med att ISS inför BSC. Att ISS inför kvalitetsperspektivet genom BSC ökar de sin förmåga att få strävan efter kvalitet att genomsyra hela organisationen, vilket Kloot (1997) menar är nödvändigt för att skapa organizational
learning ur double loop bemärkelse. BSC kan även ses som ytterligare en källa för insamling av
information, vilket kan öka skapandet av double loop learning enligt Kloot (1997). Införandet av MCS för mjukare mått kan leda till att fokus på ekonomiuppföljning som idag finns inom ISS minskar, vilket även respondenterna antyder. Bonussystem baserade på resultat kan enligt Kloot (1997) ge möjligheter till double loop learning då de kan öka möjligheterna att medarbetarna vågar och vill ta risker. Idag är ISS:s bonussystem kopplat till det ekonomiska resultatet, dock utan hänsyn till en viss diskrepans. BSC kan öka tillåtelsen av diskrepans då hänsyn även tas till andra icke-finansiella resultat, eftersom det finns fler parametrar att ta hänsyn till och ansvar för, vilket kan göra uppföljningarna mer nyanserade. Minskat
ekonomifokus och ökat ansvar kan dock hämma verkan av belöningssystem, eftersom resultatet bonusen är kopplat till inte längre är lika tydligt. Detta kan tänkas minska kreativiteten och risktagandet som är kopplat till bonussystemen. Det kan dock tänkas att fokus på andra resultat genom BSC inte överskuggar fokuset på det ekonomiska resultatet om balans lyckas skapas mellan dessa mätningar. Denna utveckling av ISS:s MCS kan skapa double loop learning om balans skapas.
Ett sätt för FM att motverka missförstånd och tvister är att de inför SLA i sina kundkontrakt. SLA innebär ökat antal riktlinjer, vilket kan göra det svårt att utveckla servicenivån och leveransen av tjänsterna. Detta hämmar enligt Argyris (1977a) och Kloot (1997) både single och double loop
learning då det leder till fler riktlinjer, vilket minskar utrymmet för medarbetarna att tänka
självständigt. Att ISS dessutom vill utöka sin ISO-certifiering kan leda till ytterligare riktlinjer att ta hänsyn till. Dessa två utvecklingar kan leda till minskad möjlighet för medarbetarna att ta egna beslut och även minskat ansvarstagande. Detta kan liknas vid Simons (1995) beskrivning av boundry systems där medarbetarna hindras från att hitta möjligheter och även det problem Simons (1995) beskriver där det kan vara svårt att acceptera riktlinjer och samtidigt ha frihet till egna initiativ och kreativitet. ISS, genom sin utveckling av MCS, strävar efter att alla affärsområden ska arbeta på ett likartat sätt samt att de ska ha gemensamma verktyg för arbetet med strategiprocessen och verksamhetsstyrningen. Enligt respondenterna förenklar detta jämförbarheten mellan olika uppdrag vilket kan leda till att de kan ta lärdom av varandra. Enligt Kloot (1997) bör en situationsbaserad planering, där samtliga medarbetare är involverade, äga rum för att kunna skapa flexibilitet inför förändringar. Om samtliga affärsområden arbetar likartat kan det tänkas att en situationsbaserad planering inte kan ske då det inte längre finns utrymme för flexibilitet och förändring och därmed kan de inte heller ta lärdom av varandra. Dock kan den enhetliga MCS som ISS strävar efter, skapa förutsättningar för nya kommunikationsvägar, bland annat genom Mission. Enligt Kloot (1997) är fri tillgång av information inom en organisation nödvändigt för double loop learning.
Ingen av delarna i ISS:s MCS kommer att tas bort i och med utvecklingen, vilket kan medföra att metoder finnas kvar som hämmar organizational learning. Detta kan enligt Batac och Carassus (2009) motverkas genom att utvärdera styrmetoder och på så sätt försöka identifiera vad som inte leder till organizational learning. Vissa delar av ISS:s MCS som det är utformat idag kan dock främja organizational learning både ur double och single loop bemärkelse. Ett exempel på detta är TPP-processen då uppföljning och analys är en del av vad Kloot (1997) menar leder till
Sammanfattningsvis kan sägas att ISS:s tänkta utveckling av MCS kan ha karaktärsdrag som skapar double loop learning. Dessa är införandet av Mission och e-pärmar då de förser organisationen med mer lättillgänglig information. Det kan även vara möjligheten att lämna förbättringsförslag och uppmuntran till diskussioner då medarbetarna har en chans att påverka beslut. Införandet av BSC med mätning av finansiella och icke-finansiella tal kan även det utveckla double loop learning. Det kan dock finnas karaktärsdrag som eventuellt kan leda till
single loop learning i ISS:s tänkta utveckling av MCS. De faktorerna som har koppling till double loop learning tycks ha ökat, men den utveckling av MCS, genom ytterligare ISO-certifiering och
införandet av SLA, som innebär ökad detaljstyrning, kan minska effekterna av de double loop faktorer som kan tänkas uppkomma i och med utvecklingen av ISS:s MCS. Ytterligare ISO-certifiering kan till och med tänkas minska single loop learning. Nedan visas vilka organizational
learning faktorer som påverkas av ISS:s tänka utveckling av MCS (Tabell 3).
ISS:s tänkta utveckling av MCS och dess koppling till organizational learning:
Tabell 3: ISS:s tänkta utveckling av MCS koppling till organizational learning (egen tabell, 2009)