En jämförelse med ASSA AB

Vi upplever att arbetet med Lean på ASSA AB i Eskilstuna liknar det som tagits upp i teorin. Även om leanledarna Lillemor och Karin inte uttryckligen sagt att de fem principerna följts vid införandet, tydliggörs det ändå av tillvägagångssättet de använt sig av.

34

Genom att göra värdeflödesanalyser och upprätta handlingsplaner för att minska de slöserier som funnits har de följt de första två principerna. Därefter har det arbetats hårt med att få ett optimalt flöde och en dragande tillverkningsprocess med linor och kanban, vilket princip tre och fyra går ut på. Med events och förbättringsgrupper har de sedan eftersträvat perfektion, vilket den femte och sista principen handlar om.

Som sagts tidigare bygger filosofin JIT på underliggande förutsättningar. ASSA AB har tagit hänsyn till detta när de börjat med att införa först 5S och standardiserat arbetssätt innan exempelvis kanban.

Vad gäller arbetet med de enskilda verktygen överrensstämmer också detta med det mesta som sägs inom teorin. Exempelvis arbetar ASSA AB med att få medarbetarna delaktiga vid utformandet av standarder och deras arbete med kaizen sker i event form. Vidare används kort som signaler i kanban-systemet. Dessutom underskattas 5S något, precis som teorin påpekar är vanligt, då inte revisioner utförs.

Vid införandet av Lean på ASSA AB började de med att utbilda alla medarbetare i vad Lean går ut på, bland annat genom leanspelet. Genom att på detta sätt presentera Lean för medarbetarna skapades en grundläggande förståelse, vilket enligt teorin är viktigt för ett fortsatt arbete. Genom att sedan försöka få alla involverade i Lean och få dem att tro på systemet kunde en kultur skapas, där medarbetarna insåg att Lean är en ständig resa och inte en slutdestination. Ett avgörande för att få med sig alla var att låta systemet växa in hos de mindre positivt inställda medarbetarna och inte tvinga det på någon. ASSA AB kallar det för att ”smyga in Lean hos medarbetarna”.

Att låta medarbetarna vara delaktiga och sättet att skapa en kultur på tror vi har varit viktigt för det lyckade införandet. Detta blir ännu tydligare när SMART-projektet tas i åtanke. Konsulterna som anlitades då försökte tvinga på medarbetarna ett färdigt koncept, vilket gav ett negativt resultat.

Något vi vidare tror kan ha underlättat införandet var att anställa ledare från andra företag som var väl förtrogna med Lean. Ett bra ledarskap är något som också omnäms i teorin, som säger att detta måste finnas för att kunna förankra Lean i verksamheten samt att få människorna i den engagerade.

35

Vad gäller effekterna av Lean på ASSA AB överensstämmer också dessa med vad som tas upp i teorin.

Enligt teorin ska en av effekterna med en värdeflödesanalys vara att avslöja icke värdeskapande aktiviteter och källorna till dem. Den här typen av analys har ASSA AB använt sig av framgångsrikt då de uppnått dessa effekter. Bland annat har de minskat tiden för en order på ett specifikt låssystem med drygt 80 procent genom att ta bort de icke värdeskapande aktiviteterna som analysen avslöjade.

Genom att använda sig av 5S ska det gå att få mer ordning och reda, en produktivare arbetsmiljö samt en bättre fördelning av arbetsyta. Teorin tar också upp att verktyget ska skapa en stabil grund för ytterligare förbättringar. De effekter som 5S givit verksamheten är just dessa. För att få ännu tydligare effekter kan de dock bli bättre med uppföljning.

Målet med standardiserat arbetssätt är att ge en stabilare tillverkningsprocess med upprepbarhet. Genom att finna en lämplig TAKT-tid ska arbetets rytm harmoniseras och flödet utjämnas. Vidare ska avvikelser lättare kunna upptäckas, eftersom det nu finns standarder att följa, och fler medarbetare kunna utföra samma arbetsmoment. Dessutom ska standardiserat arbete, precis som 5S, utgöra en grund för ytterligare förbättringar. Alla dessa effekter har standardiserat arbetssätt givit ASSA AB.

Med kanban kan överproduktion tas bort, detta genom att produkterna dras fram genom tillverkningsprocessen enligt ett verkligt behov. En ytterligare effekt kan vara att produkter i arbete minskas. Genom införandet av kanban på ASSA AB motsvarar tillverkningen den verkliga efterfrågan. Vidare har antalet produkter i arbete kunnat reduceras med 30 procent.

SMED ska ge en verksamhet förutsättningar att blir mer flexibla i tillverkningsprocessen då ställtider kan reduceras. På ASSA AB fick de just den effekten när de bland annat lyckades reducera ställtiden på en maskin med ungefär 67 procent.

Att uppnå kvalitet vid källan och inte vidareförädla felaktiga komponenter är en effekt som jidoka och poka-yoke ska ge. Med dessa verktyg har ASSA AB reducerat antalet fel i produktionen då felkällorna uppmärksammats och åtgärdats. Sammantaget har de nu en bättre kvalitet i produktionen.

36

Heijunka, som bland annat åsyftar en utjämnad produktionsvolym, ska enligt teorin innebära att produktiviteten dag för dag utjämnas samt att maskiner och arbetskraft inte över- eller underutnyttjas. Här avviker ASSA AB dock från vad teorin säger, då de inte utjämnar produktionsvolymen. Istället tillverkar de dag för dag det exakta behovet eftersom de inte kan använda sig av det extra lager som bildas vid användandet av heijunka. Detta eftersom de tillverkar kundspecifika låscylindrar.

Att arbeta med Lean är att ständigt sträva efter förbättringar. Ett effektfullt tillvägagångssätt för detta omnäms ofta som kaizen. På ASSA AB är events och förbättringsgrupper till för detta. Här engageras medarbetarna i verksamheten för att sträva efter perfektion och detta kan stärka deras position i konkurrensen.

Överlag ska en verksamhet efter övergången till Lean kunna öka sin produktivitet och effektivitet samt minska lagernivån och produkternas genomloppstid. Medarbetare ska även kunna engageras i ett ständigt förbättringsarbete. Med detta i åtanke kan införandet av Lean på ASSA AB anses som lyckat, då de erhållit alla dessa effekter. Förutom dessa effekter, som teorin tagit upp, har en ytterligare effekt varit en trevligare arbetsmiljö.

37