Kärnkompetens och kärnverksamhet kännetecknar de aktiviteter som är centrala för ett företags verksamhet. Det är viktigt att kunna identifiera vad som skapar möjligheter för positionering och ekonomiskt utbyte idag och i framtiden. Genom att analysera verksamheten ur ett aktivitetsperspektiv så kan kärnaktiviteter urskiljas. En fara är att definitionen av vad som är kärnverksamhet kan bli för smal. Det är viktigt att inse att kärnverksamheten och de kompetenser som krävs ständigt förändras. Kärnverksamheten ska motsvara ett samspel mellan organisationens kompetens och marknadens efterfrågan.
Transportplaneringsprocessen ses idag inom BT som en stödjande aktivitet. Aktiviteten kan få ökad betydelse för framtida verksamhet då kraven på effektiv distribution förväntas att öka.
Ses aktiviteten som betydande för framtida utveckling och att detta är förankrat i organisation och ledning, då kan det finnas incitament att agera för ett internt centralt genomförande av aktiviteten. Det kan då vara riskfyllt att utkontraktera den här typen av aktivitet på en extern part.
Frågor som berör kärnkompetens är centrala och bör lyftas upp på managementnivå. Det är viktigt att definitionen av kärnverksamheten genomsyrar hela organisationen och inkluderas i företagets vision och affärsstrategier.
Det finns även argument som förordar outsourcing framför internt genomförande med avseende på kärnkompetens. Genom att utkontraktera transportplaneringsprocessen på en fjärdepartslogistiker kan BT få tillgång till spetskompetens inom området styrning, planering och samordning av distributionsaktiviteter. Tillgång till större nätverk kan skapa
kostnadseffektivisering genom effektivare distributionsflöden och administration. På detta sätt utnyttjas fjärdepartslogistikerns kärnkompetens för att stärka det egna företaget.
Andra effekter av outsourcing är möjligheten att frigöra resurser och koncentrera sig på sin egen kärnverksamhet. Logistikresurser kan exempelvis omfördelas till att utveckla den interna logistiken såsom lager och interna flöden som är kopplade till produktionen.
Kärnverksamheten är en viktig definition som är av avgörande betydelse för beslut kopplade till outsourcing. Kärnverksamheten förändras i takt med marknadsutvecklingen. Traditionellt producerande företag såsom BT får allt större intäkter från service och leasingaktiviteter, vilket har medfört att fokus flyttas från produkter till helhetskoncept eller helhetslösningar.
Detta kan ses som ett tecken på en förändring av kärnverksamheten.
Kompetens kopplad till transportplaneringsprocessen
Kärnkompetenser inom området att styra, planera och samordna distributionsaktiviteter är i ett utvecklingsstadium. Antalet fjärdepartsleverantörer av dessa aktiviteter, med kapacitet att tillgodose BT´s behov, är idag relativt få. Leverantörerna utgörs av dotterbolag till
dominerande företagen i transport- och speditionsbranschen. Dessa dotterbolag arbetar idag emot ett fåtal kunder och utvecklingspotentialen i framtiden ses som hög. På grund av att antalet tänkbara leverantörer är få, tillsammans med att utvecklingsmöjligheterna av kärnkompetensen för processen är hög, kan det finnas argument att centralt utveckla och genomföra transportplaneringsprocessen inom BT.
Det är dock viktigt att beakta att ett traditionellt producerande företag som BT inte innehar styrkor i att tillgå betydande nätverk i transportbranschen. Tillgång till information och
kunskap från dessa nätverk kan vara avgörande i utvecklingen av kärnkompetensen. Detta talar för en utkontraktering av transportplaneringsprocessen till en fjärdepartslogistiker.
5.2 Flexibilitet och kontroll
I teorin förekommer olika definitioner på flexibilitet. Anpassningsförmåga eller flexibilitet kan uppfyllas genom i huvudsak två synsätt, möjligheten att byta leverantör och möjligheten att tillgå kundspecifika lösningar genom nära samarbete med leverantörer. I grunden ses hög flexibilitet som möjligheten att kunna byta leverantör genom tillämpning av korttidskontrakt.
I förlängningen leder dessa korttidskontrakt till låg grad av samarbete mellan kundföretag och leverantör, kunden får därför nyttja standardlösningar som leverantören erbjuder.
Standardlösningar är inte specifikt anpassade till kundens krav, vilket kan definieras som låg flexibilitet. Det behöver därför inte betyda att flexibilitet skapas på alla plan när man arbetar med korttidskontrakt emot leverantörer. Motsatsen blir istället att ett nära samarbete med en leverantör skapar möjligheter för skräddarsydda lösningar, vilket på sitt sätt bidrar till en typ av flexibilitet.
Flexibilitet är av stor betydelse för transportplaneringsprocessen. Detta eftersom planering styrning och samordning av distributionsaktiviteter ställer höga krav på anpassningsförmåga.
Det kan handla om att uppfylla specifika kundkrav vad gäller transportkapacitet och service eller möjligheten att byta eller välja enskilda transportföretag för operativt genomförande av en transport.
Genom att utkontraktera transportplaneringsprocessen till en fjärdepartslogistiker och ingå ett nära samarbete, så skapas möjligheter för hög flexibilitet genom kundspecifika lösningar och anpassningar. En annan positiv effekt är att fjärdepartslogistikern vanligen arbetar med korttidskontrakt gentemot transportföretagen. Det medför i förlängningen att det också blir lättare att byta transportleverantör. Utkontraktering genom samarbete med en
fjärdepartslogistiker ger därför flexibilitet på två nivåer, dels genom möjligheten till kundspecifika lösningar och dels genom möjligheten att tillämpa korttidskontrakt med transportföretag.
Baksidan av att uppnå hög flexiblilitet genom ett nära samarbete med en fjärdepartsleverantör är det beroendeförhållande som uppkommer. Det är därför viktigt att utvärdera behovet av flexibilitet kontra risken för beroende. Beroendet kan elimineras helt genom eget ägande och genomförande av processen. Då uppnås full kontroll dock till priset av minskad flexibilitet.
En begränsning av beroendet av en fjärdepartslogistiker behöver inte innebära eget ägande av processen. Makt och kontroll i relationen mellan BT och fjärdepartslogistiker kan styras genom att upprätthålla hög intern kompetens för transportplaneringsprocessen. Genom att inneha hög beställarkompetens kan BT aktivt agera för att styra samarbetet och på så sätt minska beroendeförhållandet.
Intern logistikkompetens och god kontroll på verksamhetens flöden är en förutsättning för att kunna överväga att utkontraktera transportplaneringsprocessen. Visar det sig att kontrollen av dagens verksamhet är bristfällig så medför detta undermåliga underlag för att fatta beslut rörande outsourcing. God kontroll av den egna verksamheten och dess flöden är också av betydelse för den information som kommer att förmedlas vidare till en tänkt
fjärdepartslogistiker. Bristfällig information leder till minskad effektivitet i nyttjandet av fjärdepartsaktören. Kontroll är därför avgörande både i relationen mellan parterna och av den egna verksamheten.
5.3 Transaktionskostnad
Outsourcing kan inte ses som en lösning på ett befintligt problem. För att lyckas med outsourcing av transportplaneringsprocessen krävs god kontroll på dagens flöden. Den information som BT besitter angående transportplaneringsprocessen, kommer i ett samarbete med en fjärdepartslogistiker att ligga till grund för fjärdepartsaktörens möjligheter att skapa effektivisering. Det är därför viktigt att BT har god kontroll på dagens flöden och de
kostnader som idag är förknippade med transportplanerongsprocessen. Detta är en förutsättning för att kunna ingå ett samarbete med en fjärdepartsaktör.
Transaktionskostnadsteorin bygger på att kunna knyta kostnader till specifika aktiviteter. För att rättvist kunna analysera alternativen, centralt genomförande av
transportplaneringsprocessen eller utkontraktering av processen, krävs kännedom om kostnader förknippade med respektive alternativ. Det är ett omfattande och svårt arbete att kunna lokalisera alla transaktionskostnader som är förknippade med
transportplaneringsprocessen. Idag är dessa kostnader svåra att överblicka på BT. Det är därför svårt att jämföra kostnader för internt genomförande av transportplaneringsprocessen i förhållande till ett anbud från en fjärdepartsleverantör. Vid en sådan situation där det inte går att fatta beslut på tydliga ekonomiska grunder kan det därför bli svårt för företagets ledning att agera.
6 SLUTSATS
Uppsatsens syfte är att beskriva och analysera för- och nackdelar med att utkontraktera transportplaneringsprocessen vid BT Europe till en extern part.
Det bör förtydligas att nackdelarna med att utkontraktera transportplaneringsprocessen på en externa part utgör incitament för att internt centralt styra och genomföra processen inom BT.
Fördelar:
• Genom att ingå ett samarbete med en fjärdepartslogistiker och utkontraktera
transportplaneringsprocessen kan BT få tillgång till spetskompetens och tillgång till större distributionsnätverk. Detta kan leda till effektivare verksamhet och
kostnadseffektivisering för BT.
• Outsourcing av transportplaneringsprocessen skapar möjligheter för omfördelning av BT´s resurser. BT kan fokusera på sin kärnverksamhet att producera och utveckla materialhanteringssystem. Logistik resurserna kan koncentreras till åtgärder för att effektivisera flöden kopplade till produktionen då all styrning, planering och samordning av distributionsaktiviteter sköts av fjärdepartsleverantören.
• Ett nära samarbete med en leverantör av fjärdepartslogistiska tjänster skapar ökad flexibilitet för BT. Detta genom att BT i ett samarbete kan tillgå skräddarsydda lösningar för företagsunika behov samtidigt som möjligheten att byta
transportleverantörer ökar, då fjärdepartsaktörer vanligen arbeter med korttidskontrakt emot transportföretagen.
• Ekonomiskt kan outsourcing av transportplaneringsprocessen skapa enhetligare administrativa flöden som bidrar till tydligare kostnadsstruktur. Det adminitrativa arbetet för BT kräver därför mindre resurser. Priserna för fysiskt genomförda
transporter kan också påverkas i positiv riktning då en fjärdepartslogistiker har större möjlighet att utöva prispress och uppnå stordriftsfördelar i sina kontakter med
transportföretagen i nätverket.
Nackdelar:
• Det kan vara förenat med risk att utkontraktera transportplaneringsprocessen på en extern part. Detta eftersom transportplaneringsprocessen ses som betydande för framtida verksamhet. Processen kan mycket väl komma att vara en framtida kärnverksamhet och då kan det vara riskfyllt att tappa kompetens för området.
• Kärnverksamheten förändras ständigt för alla typer av verksamheter. Indikationer som tyder på att distributionsaktiviteter i framtiden kommer få ökad betydelse för
företagets verksamhet är intressant att beakta. Genom att utkontraktera
transportplaneringsprocessen så begränsar BT sin förmåga till just differentiering inom distributionsområdet.
• Utvecklingsmöjligheterna för transportplaneringsprocessen ses som stor både ifrån BT´s och tillfrågade fjärdepartslogistiker sida. Idag finns det enligt vår uppfattning få alternativa leverantörer som kan tillfredställa BT´s krav. Detta gör att en
utkontraktering av processen kan ses som negativ med avseende på effektivitet och beroende i förhållandet till fjärdepartsleverantören.
• Outsourcing kan ses som negativt om BT har bristfällig kontroll över dagens flöden och saknar kompetens för att aktivt delta i ett samarbete med en fjärdepartslogistiker.
Den information som finns inom företaget idag blir utgångspunkten för
fjärdepartsleverantörens basinformation. Finns det brister på det här området så kan inte outsourcing av transportplaneringsprocessen bli en effektiv lösning av dagens problem.
Rekommendationer för framtida studier
Kontroll av aktuella logistiska flöden och lokalisering av kostnader som är förknippade med transportplaneringsprocessen är avgörande kunskaper. Detta är viktigt för att kunna fatta beslut utifrån ett ekonomiskt perspektiv, men det som kanske är av störst betydelse är vilken vision företaget och dess ledning har för den framtida verksamheten. Vilken roll kommer ägaren Toyota att spela i framtiden? Vilken betydelse kommer distribution, logistik och transportplanering ha för kärnkompetensen för den framtida globala organisationen? Dessa faktorer är avgörade för att vidare kunna lokalisera för- och nackdelar med att tillämpa outsourcing av transportplaneringsprocessen.