Södertörns högskola Institution för ekonomi och företagande
Företagsekonomi
Kandidatuppsats 10 poäng Höstterminen 2005
Handledare: Åke Bertilsson
Outsourcing
En analys av transportplaneringsprocessen vid BT - Europe
Författare:
Fredrik Gustafsson 800826 Fredrik Trygg 790725
SAMMANFATTNING
Syftet med den här undersökningen är att beskriva och analysera vilka fördelar och nackdelar det finns med att utkontraktera en transportplaneringsprocess till en extern part.
Undersökningen genomfördes på uppdrag av BT-Europe i Mjölby på avdelningen som
ansvarar för distribution av produkter och reservdelar. BT är i grunden ett svenskt företag som startade sin verksamhet 1946 och är idag världsledande tillverkare av eldrivna lagertruckar.
År 2000 förvärvades BT av Toyota och detta skapade en världsledande konstellation inom truckbranschen.
Bakgrunden till undersökningens syfte är att arbetet med att effektivisera och förbättra transportplaneringsprocessen inom BT har blivit eftersatt på grund av den kraftiga
produktionsökningen de senaste 5 åren. Detta har lett till stigande kostnader för distribution av färdiga produkter och reservdelar.
I dagsläget finns inget centralt kontrollorgan över transportplaneringsprocessen på BT utan all transportplanering av produkter och reservdelar till truckar, sker lokalt på varje
marknadsbolag i Västeuropa. I en framtid har BT som förhoppning att bedriva
transportplaneringsprocessen på central nivå, antingen inom koncernen eller genom att utkontraktera transportplaneringsprocessen till en extern part, det vill säga till ett fjärdepartslogistikföretag.
Vid beslut om transportplaneringsprocessen ska genomföras centralt internt eller utföras externt med hjälp av en fjärdepartslogistiker finns en rad viktiga faktorer att ta i beaktning. De faktorer som valts att studera i denna undersökning är kärnverksamhet, processens mognad, flexibilitet, kontroll, beroende och transaktionskostnader. Dessa faktorer studeras genom att undersöka inom vilka områden BT anser sig att besitta kärnkompetens idag och i en framtid, samt hur BT ser på faktorer som flexibilitet, beroende och kontroll vid en eventuell
outsourcing. Genom att ställa detta mot vad fjärdepartlogistikföretag erbjuder för lösningar till sina kunder och hur de hantera faktorer som flexibilitet, kontroll och beroende, kan för- och nackdelar med en utkontraktering av transportplaneringsprocessen definieras.
En fördel med att utkontraktera transportplaneringsprocessen uppnås genom att ingå ett samarbete med en fjärdepartslogistiker och därigenom kan BT få tillgång till spetskompetens och tillgång till större distributionsnätverk.
En annan fördel med ett nära samarbete med en leverantör av fjärdepartslogistiska tjänster är att det kan skapa ökad flexibilitet för BT. Detta genom att BT i ett samarbete kan tillgå skräddarsydda lösningar för företagsunika behov samtidigt som möjligheten att byta
transportleverantörer ökar, då fjärdepartsaktörer vanligen arbeter med korttidskontrakt emot transportföretagen
Nackdelar som kan uppkomma med utkontraktering av transportplaneringsprocessen är att denna process kan komma att ses som betydande för framtida verksamhet. Det kan då vara förenat med risk att tappa kompetens inom området.
En nackdel är även att outsourcing av transportplaneringsprocessen kan innebär en
beroendeställning för BT gentemot en tilltänkt fjärdepartsleverantör. Kontrollen av processen som koordinerar försörjningen av färdiga produkter och reservdelar från BT till företagets kunder eller marknadsbolag överlämnas därmed till en extern part.
FÖRORD
Arbetet med uppsatsen har fungerat på ett tillfredställande sätt. Problem och frågor som uppkommit under arbetets gång har kunnat lösas med hjälp av goda kontakter med personal på BT samt handledaren vid Södertörns högskola.
För att på bästa sätt kunna tillgodogöra sig uppsatsens innehåll underlättar det om läsaren har grundläggande kunskaper inom ämnen som logistik och företagsekonomi.
Vi vill tacka representater från intervjuade företag för trevligt bemötande och intressant informationsutbyte. Vi tackar även Åke Bertilsson, handledare vid Södertörns högskola, och övriga som har varit behjälpliga under arbetets gång.
Särskilt vill vi tacka vår handledare Patrik Svensson vid BT-Europe för god dialog och för hans förmåga att svara på frågor som uppkommit under arbetets gång.
Södertälje 2006-01-10
___________________________ ___________________________
Fredrik Gustafsson Fredrik Trygg
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 INLEDNING 1
1.1 BAKGRUND 1
1.2 PROBLEMBAKGRUND 2
1.3 PROBLEMFORMULERING 2
1.4 SYFTE 2
1.5 AVGRÄNSNINGAR 2
1.6 DEFINITIONER 3
2 METOD 4
2.1 FORSKNINGSANSATS 4
2.2 FORSKNINGSSTRATEGI 4
2.3 FORSKNINGSMETODER 5
2.4 DATAINSAMLINGSMETOD 5
2.5 VALIDITET OCH RELIABILITET 6
3 TEORI 8
3.1 INLEDNING 8
3.1.1 OUTSOURCING 8
3.1.2 TREDJEPARTSLOGISTIK 9
3.1.3 FJÄRDEPARTSLOGISTIK 10
3.2 VAL AV TEORI 10
3.2.1 BESLUTSMODELL ENLIGT HENRIK BRANDES 11
3.2.2 STRATEGISK OUTSOURCING ENLIGT QUINN OCH HILMER 12
3.2.3 STRATEGIC SOURCING MODEL (WELCH & NAYAK) 13
3.3 KÄRNVERKSAMHET/KÄRNKOMPETENS 14
3.4 VÄRDEKEDJAN 15
3.5 TRANSAKTIONSKOSTNADSTEORIN 17
3.6 FLEXIBILITET OCH KONTROLL 18
3.7 MAKT OCH BEROENDE 19
3.8 SYNTES 20
4 EMPIRI 21
4.1 BT INDUSTRIES 21
4.1.1 AFFÄRSIDÉ 21
4.1.2 VISION 21
4.2 BT EUROPE 22
4.2.1 KUNDER 22
4.2.2 TRANSPORT OCH DISTRIBUTION 23
4.2.3 UTVECKLING 23
4.2.4 KUNSKAP OCH KOMPETENS INOM BT EUROPE 24
4.2.5 BEHOV AV FLEXIBILITET OCH KONTROLL 24
4.3 UTBUD AV FJÄRDEPARTSLOGISTIK 25
4.3.1 KÖPARE AV FJÄRDEPARTSLOGISTISKA TJÄNSTER 25
4.3.2 SAMARBETE MED KUNDFÖRETAG 25
4.3.3 UPPHANDLING AV TRANSPORTAVTAL 26
4.3.4 ARGUMENT FÖR ATT ANLITA FJÄRDEPARTSLOGISTIKER 27
5 ANALYS 28
5.1 KÄRNKOMPETENS/KÄRNVERKSAMHET 28
5.2 FLEXIBILITET OCH KONTROLL 29
5.3 TRANSAKTIONSKOSTNAD 30
6 SLUTSATS 31
7 KRITISK GRANSKNING 33
8 LITTERATURFÖRTECKNING 34 BILAGOR 37 BILAGA 1: INTERVJU JACOB FORSSBLAD, SCHENKER DEDICATED SERVICES, GÖTEBORG 37 BILAGA 2: INTERVJU MIA BRITTE, EXEL LOGISTICS MANAGEMENT, STOCKHOLM 40 BILAGA 3: INTERVJU, BT EUROPE DISTRIBUTION PARTS & PRODUCTS, MJÖLBY 43
1 INLEDNING
1.1 Bakgrund
Förutsättningarna för att bedriva näringsverksamhet har under tidens gång ständigt förändrats.
Nyckeln till företags överlevnad på marknaden ligger i deras möjlighet till anpassning.
Faktorer som globalisering, informationsteknologisk utveckling och växande kundkrav har bidragit till ökade möjligheter och svårigheter för aktörerna på marknaden.1
Utvecklingen i Västeuropa har genomgått betydande förändringar de två senaste decennierna.
Den östeuropeiska marknaden öppnade upp sig mot omvärlden efter Berlinmurens fall och Sovjetunionens upplösning. Utbudet av välutbildad och lågbetald arbetskraft ökade, vilket skapade möjligheter för europeiska företag att kostnadsminimera. Det var dock få
västeuropeiska företag som valde att utlokalisera sina verksamheter, eller delar av
verksamheten, i detta tidiga skede. Utvecklingen av den Europeiska kol- och stålgemenskapen (EKSG) till dagens Europeiska union (EU) har också kraftigt påverkat marknaden för
företagande. Unionen utvecklas fortlöpande och senast var den stora EU utvidgningen år 2004 som medförde att flera tidigare öststater gavs medlemskap i unionen. Företrädare för ledande industriföretag menar att det senaste steget i marknadsutvidgningen inom EU kan leda till en ökad utlokalisering av företag.2
Samhällsutvecklingen lämnar allt mer industrialiseringen bakom sig och skrider djupare in i det post-industriella samhället eller informations/kunskapssamhället. Utvecklingen gäller samtliga I-länder däribland Sverige. Trots detta utgör tillverkande industriföretag idag merparten av svensk export.3
Utvecklingen i de tillverkande företagen går emot en tydlig fokusering på kärnverksamheten.
Det som andra aktörer kan göra bättre och i många fall billigare kan företagen köpa in externt, detta gäller både råmaterial, insatsvaror, komponenter samt färdiga produkter och hela
processer. Det är därför viktigt för företagen att kunna identifiera var den egentliga
kärnverksamheten finns. Den här typen av specialisering gör att enskilda företag står för en allt mindre del av den totala försörjningskedjan från råvara till slutkonsument. Försörjning och distribution av produkter sker i större utsträckning genom samverkan mellan företag i olika former av nätverk, detta har lett till att inköpsfunktionen har fått större betydelse både strategiskt men också på operationell nivå. 4
Tidigare studier påvisar också detta genom att inköpsandelen relaterat till omsättningen ökar för företag i svensk tillverkningsindustri.5
1 Mattsson (2002), s 11
2 Bengtsson, Berggren & Lind (2005), s 7f
3 Ibid, s 10
4 Mattsson (2002), s 11
5 Gadde & Håkansson (1998), s 9f
1.2 Problembakgrund
Tillverkningsindustrin påverkas i hög grad av marknadens omstrukturering. Globalisering, IT- utveckling och ökad konkurrens från låglöneländer har tillsammans med ökade
lönsamhetskrav från företagens ägare bidragit till ett allt hårdare företagsklimat. Att strategiskt planera sin verksamhet har blivit en viktig faktor för fortsatt lönsamhet och överlevnad. Det är viktigt att kunna lokalisera kärnan i verksamheten, vilken är företagets egentliga uppgift. Inköp från externa aktörer ökar, detta gäller såväl material, produkter och tjänster.
Beslut rörande vilka processer och eller funktioner som skall utföras inom respektive utom företagets gränser blir därför centrala frågeställningar. Strategiska beslut av den här
karaktären hamnar under samlingsnamnet outsourcing eller utkontraktering.
Ökade lönsamhetskrav och konkurrens ställer företagen inför allt viktigare strategiska och taktiska beslut. Outsourcing har därför kommit att bli ett centralt begrepp i beslutsprocessen.
1.3 Problemformulering
Problemställningen för många företag har blivit vilka processer som ska utkontrakteras på extern part och vilka som ska hanteras internt.
1.4 Syfte
Uppsatsens syfte är att beskriva och analysera för- och nackdelar med att utkontraktera transportplaneringsprocessen vid BT Europe till en extern part.
1.5 Avgränsningar
Vi avgränsar oss i denna uppsats till att studera transportplaneringsprocessen ur ett strategiskt övergripande perspektiv. Vi har därför inte för avsikt att analysera dagens
organisationsstruktur och befintliga distributionsflöden.
Uppsatsen behandlar inte heller effektivitetsvinster av minskad kapitalbindning i lager.
1.6 Definitioner
Transportplaneringsprocess: Övergripande styrning, planering och samordning av distributionsaktiviteter.6
Supply Chain Management: ”Planering, utveckling, samordning, organisation, styrning och kontroll av intra- och
interorganisatoriske processer från ett helhetssynsätt och avseende flöden av material, tjänster,
information och betalningar i försörjningskedjor från ursprunglig råvaruleverantör till slutgiltig
förbrukare”.7
Logistik/materialadministration: ”Planering, utveckling, samordning, organisation, styrning och kontroll av materialflödet från råvaruleverantör till slutgiltig förbrukare”.8
6 Intervju Patrik Svensson 2005-11-18
7 Mattsson (2002), s 78
8 Ericsson & Persson (1981), s 13
2 METOD
2.1 Forskningsansats
Det finns två olika tillvägagångssätt för att angripa ett specifikt problem eller frågeställning och därefter kunna dra slutsatser. De två tillvägagångssätten är antingen induktiv eller deduktiv ansats.
Det induktiva arbetssättet kännetecknas av att forskaren först studerar forskningsobjektet, utan att ha förankrat undersökningen i någon vedertagen teori. Informationen som forskaren samlar in i sin undersökning ska leda till utformandet av egna teorier. Risken med ett induktivt arbetssätt är att forskaren inte vet något om teorins räckvidd eller generalitet, och det blir därför svårt att avgöra om den är applicerbar i något annat sammanhang än just på den utförda studien.9
Ett deduktivt arbetssätt kännetecknas av att utifrån befintliga teorier dra slutsatser om enskilda företeelser. Befintliga teorier, som förklarar olika fenomen, ska empiriskt prövas i det aktuella fallet för att kunna analysera om teorierna stämmer överens med verkligheten.10
Val av forskningsansats
I den här undersökningen har vi valt att använda oss av den deduktiva forskningsansatsen. Vi kommer därmed att utgå från befintliga teorier och applicera dessa på verkligheten. Vi har därför ingen avsikt med denna uppsats att forma nya teorier utifrån resultatet av vår undersökning.
2.2 Forskningsstrategi
Det finns många olika forskningsstrategier och oftast är bara några få av dessa strategier lämpliga för ett specifikt problem. Därför är det viktigt att rätt beslut fattas om vilken eller vilka strategier som ska användas innan forskningen har påbörjats. Om fel beslut fattas rörande vilken forskningsstrategi som skall användas kan det bli svårt att genomföra forskningen.11
Fallstudie är en vanligt förekommande metod vid forskning av småskaliga undersökningar.
Det som utmärker fallstudier är dess inriktning som sker på en eller ett fåtal
undersökningsenheter vilket ger en ökad förståelse för de fenomen som ska studeras.
Beroende av att studierna görs på ett fåtal enheter har man möjlighet till att få en mer
fördjupad och detaljerad kunskap om undersökningsobjektet. En stor fördel med fallstudier är att den tillåter forskaren att använda en mängd olika källor, olika typer av data och en rad olika forskningsmetoder.12
9 Patel & Davidson (1991), s 21
10 Ibid
11 Denscombe (2000), s 9f
12 Ibid, s 42f
Motiv till val av forskningsstrategi
Motivet till att använda fallstudie som undersökningsmetod är att vi har som avsikt att studera en enskild process. Genom att använda oss av fallstudie kan vi studera processen på djupet för att få en mer detaljerad och fullständig kunskap om undersökningsobjektet.
2.3 Forskningsmetoder
Det finns två olika metoder som används för att markera uppsatsens utgångspunkter och vilken typ av forskning som bedrivs.13 Dessa två är kvalitativa respektive kvantitativa metoder.
Kvalitativ metod är ett arbetssätt där man försöker uttyda och förstå olika fenomen. Med den kvalitativa metoden söker man efter svar på frågor som exempelvis; vem, hur eller varför.
Svaren på de här frågorna uttrycks i ord och satser, och datainsamlingen sker oftast med hjälp av intervjuer. Den kvalitativa metoden lämpar sig bäst när det finns en brist på kunskap inom det valda undersökningsområdet, detta eftersom en kvalitativ undersökning ger en bra
förståelse och kännedom inom valt området.14
Kvantitativ metod är ett arbetssätt där man systematiskt samlar in information i form av siffror och resultat för att därefter kunna utföra statistiska analyser. Denna metod används för att kunna kartlägga och analysera ett särskilt område med hjälp av olika kvantitativa variabler.
Datainsamlingen sker vanligen genom att en rad frågor ställs, som till exempel; Hur mycket, hur många eller hur ofta. Svaren på dessa frågor ges ofta i reella tal som kalkyleras eller bearbetas med hjälp av statistiska metoder.15
Tillämpning av kvalitativ respektive kvantitativ metod
Vi har i den här uppsatsen valt att använda oss av en kvalitativ metod. Detta har gjorts genom ett antal intervjuer för att kunna få kunskap och förståelse i det problem som vi har studerat.
Genom det här sättet har vi även skapat information om fjärdepartslogistiksföretagens utbud och tjänster.
2.4 Datainsamlingsmetod
Vid en undersökning måste mycket och relevant information tas fram. Denna information kan delas in i två huvudgrupper; primärdata och sekundärdata.
Primärdata är den data som forskaren själv har samlat. Data som forskaren själv producerat och sammanställt sker genom observationer, enkäter och/eller intervjuer som sedan används i undersökningen.16
Att ta fram information genom intervjuer är en lämplig metod vid studerande av en speciell företeelse som är svår att undersöka själv. Det finns tre olika sätt att utforma frågor till
intervjuer på; strukturerade, semistrukturerade och ostrukturerade intervjuer. I en strukturerad intervju har forskaren mycket stark kontroll över frågorna och svarens utformning.17
Intervjufrågorna liknar ett frågeformulär där frågorna är i förväg uppgjorda och respondenten endast har en begränsad uppsättning svarsalternativ. Vid semistrukturerad intervju har
13 Denscombe (2000), s 203
14 Nyberg (2002), s 100f
15 Ibid, s 101f
16 Lekvall & Wahlbin (2001), s 257f
17 Denscombe (2000), s 134
intervjuaren i förväg en färdig lista med frågor. Dessa frågor följs dock inte slaviskt utan respondenten får själv välja ordningsföljd på frågor och tala fritt och mer utförligt för sina idéer runt omkring ämnet. Vi användandet av en helt ostrukturerad intervju finns inga i förväg uppsatta frågor utan forskaren ger intervjupersonen ett ämne som den intervjuade sedan får berätta och utveckla idéer om.18
Sekundärdata är data som någon annan forskare har samlat in och sammanställt. Exempel på sekundärdata är källor såsom böcker, tidskrifter och databaser. Fördelar med sekundärdata är att dessa data är framtagna och sammanställda av kunniga forskare inom ett speciellt område, vilket gör källan tillförlitlig. Nackdelen med att studera sekundärdata är att den källa som studeras kanske inte är applicerbar på det område som forskaren själv ska studera.19 Val av datainsamlingsmetod
Vid genomförandet av denna undersökning har vi använt oss av både primär- och
sekundärdata. De primärdata som vi har samlat in kommer ifrån intervjuer vid BT - Europe samt intervjuer från två olika fjärdepartslogistikföretag. Sekundärdata i form av litteratur, artiklar, Internet och internmaterial har givit oss en bred kunskap och djupare förståelse inom det valda ämnet. Sekundärdata ligger även som grund för undersökningens teorikapitel.
Intervjuerna som genomfördes på BT-Europe har dels skett på plats och dels genom telefon.
De intervjuer som genomfördes på plats vid BT var av ostrukturerad art där inga
förutbestämda intervjufrågor fanns. Genom användandet av den här intervjuformen fick intervjupersonerna möjlig att berätta om företaget BT och hur transportplaneringsprocessen fungerar idag och vilken vision som finns för framtiden.
I den telefonintervjun som genomfördes med vår kontaktperson på BT var intervjufrågorna av semistrukturerad art. Användandet av telefonintervju gjordes med tanke på det stora avståndet mellan skribenter och intervjurespondenter. Kompletterande frågor gällande insamlat material har diskuterats vid regelbundna uppföljningsmöten vid BT.
De övriga intervjuerna genomfördes på två fjärdepartslogistikföretag som kontaktades efter rekommendation från BT. Intervjurespondenterna kontaktades genom telefon och intervjun utfördes på respektive fjärdepartslogistikföretag. Att genomföra intervjuer på företagen prioriterades för att i största möjliga mån undvika informationsbortfall.
Vid intervjuerna genomförde båda forskarna fältanteckningar för att försöka minska eventuellt informationsbortfall. Den information som framkom vid intervjutillfällena har använts i Empiri och Analyskapitlet.
2.5 Validitet och reliabilitet
Validiteten är ett mått på hur relevant information som samlas in till undersökningen är. Om hög relevans på information uppnås sägs validiteten på undersökning vara hög och vid låg relevans på information är validiteten låg. Själva begreppet validitet kan översättas som giltighet eller relevans. För en undersökning ska vara trovärdig krävs det att validiteten på informationen är hög.20
18 Denscombe (2000), s 134f
19 Nyberg (2002), s 76
20 Patel & Davidson (1991), s 85ff
Med reliabilitet menas hur tillförlitlig och pålitliga mätningarna är i en undersökning. Vilken grad av reliabilitet som uppnås på uppsatsen beror på vilken utsträckning en undersökning ger samma resultat vid olika undersökningar med samma utgångspunkt och angreppssätt.21
Undersökningens validitet och reliabilitet
Vår diskussion om undersökningens validitet och reliabilitet sker under kapitel 7, Kritisk granskning.
21 Patel & Davidson (1991), s 85ff
3 TEORI
3.1 Inledning
Inledningsvis förklaras tre centrala begrepp, Outsourcing, Tredjepartslogistik och Fjärdepartslogistik, vilka är kopplade till området för uppsatsen.
3.1.1 Outsourcing
Det finns många olika definitioner på outsourcing. En allmän definition av begreppet är att:
”Outsourcing föreligger när ett företag anlitar en leverantör för att utföra en aktivitet som tidigare utförts i egen regi” 22
Med outsourcing menas alltså aktiviteter som ett företag tidigare utfört i egen regi och som nu lagts ut på extern part. För att det verkligen ska handla om outsourcing måste företaget ha ett fortsatt behov av aktiviteten. Företaget måste alltså på ett eller annat sätt köpa tillbaka aktiviteten som nu produceras av annan part.23
Att översätta begreppet outsourcing till svenska är svårt, den översättning som är vanligast förekommen är utkontraktering.24
Begreppet outsourcing används både när det gäller utkontraktering av fysisk produktion och utkontraktering av verksamhet av tjänstekaraktär till extern part. Anledningar till företagens ställningstagande rörande outsourcingalternativ framför egen produktion av varor och tjänster är många och olika. En anledning är ofta ökade krav på lönsamhet och då ses outsourcing som en lösning när det gäller att dra ned på kostnadssidan. En andra anledning till ökad förekomst av outsourcing kan vara snabb teknologisk utveckling som gör att företaget internt inte klarar de nya kraven som marknaden ställer. Outsourcing kan också ses som en trend eller ett mode i företagsvärlden, vilket gör att fler företag utlokaliserar delar av verksamhet. Argumenten för eller emot outsourcing är många och ofta företagsspecifika. Detta gör att bedömningar om rätt beslut inte kan generaliseras utan bör studeras och analyseras från fall till fall.25
Motiven bakom företags beslut om outsourcing kan kategoriseras som taktiska respektive strategiska. Taktiska beslut är ofta inriktade på ett kortsiktigt perspektiv med fokus på kostnadsreduktion. De strategiska besluten är mer inriktade på långsiktighet med fokus på organisation av verksamheten.26
22 Arnelid (1997), s 49
23 Ibid
24 www.ne.se (2005-12-19)
25 Asplund (2002), s 17 ff
26 Arnelid (1997), s 57
3.1.2 Tredjepartslogistik
En definition av tredjepartslogistik är;”A long-term formal or informal relationship between a shipper and a logistic provider to render all or considerable number of logistic activities for the shipper. The shipper and the logistic provider see themselves as long-term partners in these arrangements. Although these alliances may start with a narrow range of activities, there is a potential for a much broader set of value-added services, including simple fabrication, assemblies, repackaging, and supply chain integration.”27
Själva fenomenet tredjepartlogistik är ett relativt nytt begrepp som uppkom i slutet av 1980- talet i takt med att företagen började att fokusera mer på sin kärnverksamhet28.
Ett tredjepartslogistiskt samarbete uppstår antingen mellan ett köpande företag och
tredjepartsaktören eller mellan ett säljande företag och tredjepartsaktören (se figur 3.1). De aktiviteter som sker i samarbetet ska inte endast omfattas av enkla transport- och lagertjänster.
För att det ska handla om ett tredjepartslogistiksamarbete måste det även innefatta en
kundanpassad långsiktig logistiklösning som, utöver transporter och lagerhantering, innefattar kringaktiviteter som till exempel montering, paketering, lagerstyrning och
informationshantering.29
Ett tredjepartsföretag ska därför förbättra och utveckla logistikprocesser i kundens
försörjningskedja och erbjuda nya tjänster och upplägg för att höja kundens konkurrenskraft.30 För att en tredjepartslogistikslösning ska fungera väl mellan tredjepartsföretaget och det säljande eller köpande företaget krävs långsiktigt och nära samarbete mellan parterna.31
Det finns tre viktiga egenskaper som en tredjepartslogistikaktör bör ha;32
• Kunna erbjuda en effektiv operativ verksamhet där kvalitets/kostnadsförhållandet ska vara högt.
• Inneha kompetens för att strukturera och utveckla logistiklösningar efter kundens behov.
• Goda kunskaper för utveckling och effektivisering av IT så att logistiklösningarna blir konkurrenskraftiga.
27 Bagchi & Virum (1998), s 193
28 Ahl & Johansson (2002), s 29
29 Pruth (2002), s 26
30 Tarkowski, Ireståhl & Lumsden (1995), s 138f
31 Pruth (2002), s 26
32 Ibid
Logistikkedja
Mottagare
Tredje - parts aktör Avsändare
Figur 3.1 Tredjepartslogistik
3.1.3 Fjärdepartslogistik
Under de senaste åren har även begrepp som fjärdepartslogistik och femtepartslogistik växt fram. Dessa logistikvarianter kan ses som en utveckling ur tredjepartslogistiken eftersom de har tagit till sig de egenskaper som ett tredjepartslogistikföretag saknar.33
Fjärdepartslogistikföretag kan ses som en strategisk funktion som skapar integration i försörjningskedjan. Detta sker genom samordning, styrning och ledning av resurser.34 Fjärdepartslogistikföretagen erbjuder sina tjänster som integreras i hela logistikflödet. Genom att erbjuda avancerade och effektiva IT-system och administration skapas kostnadseffektiva lösningar för företagens kunder. Målsättningen är att leverera en tjänst som ger kunden betydande kostnadsfördelar och utrymme för effektivisering inom andra områden.35
De viktigaste egenskaperna som gör fjärdepartslogistik unikt gentemot tredjepartslogistik kan sammanfattas i fem punkter:36
• Äger inga fysiska produktionsresurser.
• Kunna erbjuda operationella aktiviteter på flera områden som rör logistik
• Kunskap om informationssystem för effektiv kontroll och styrning av transporter
• Kunna genomföra effektiva förändringsarbeten.
• Kompetens för analys och omstrukturering av försörjningskedjor.
3.2 Val av teori
Inför valet av teorier har vi studerat olika modeller som behandlar beslut rörande vilka processer eller funktioner som ska produceras internt i företaget och vilka som ska läggas ut på extern part.
Flera forskare behandlar den här typen av frågeställningar, där ibland James Brian Quinn och Frederick G Hilmer vilka presenterar ett antal strategiska frågeställningar som är centrala vid den här typen av beslut. De fokuserar på produktionsproblem och behandlar frågor gällande kärnkompetens, beroende, flexibilitet, kontroll och sårbarhet. Quinn och Hilmer ser
outsourcing som ett strategiskt beslut.
James A. Welch och P. Ranganath Nayak är ytterligare ett exempel på forskare som behandlar den här typen av frågeställning. De har taget fram en strategisk beslutsmodell som behandlar köpa eller tillverka problemet. Welch och Nayak analyserar om processen fullständigt ska köpas externt eller delvis köpas och samtidigt produceras internt. De ser också samarbete med leverantörer som en möjlighet att säkra framtida försörjning och delaktighet i utveckling.
Henrik Brandes vid Linköpings Universitet presenterar också en modell för beslut om att köpa eller tillverka. Modellen behandlar tre frågeställningar Kärnkompetens, Risk för beroende och Kostnadsanalys.
Bakomliggande faktorer för beslut som presenteras i respektive beslutsmodellerna ligger därför till grund för teorikapitlets uppbyggnad. Modellerna kan ses som tillämpbara på flertalet områden trots att de ursprungligen är inriktade på analys av tillverkningsprocesser.
33 Pruth (2002), s 29
34 Coyle, Bardi, Langley (2003), s 442
35 Ahl & Johansson (2002), s 33f
36 Pruth (2002), s 29
3.2.1 Beslutsmodell enligt Henrik Brandes
Brandes modell bygger på att processer eller funktioner som är kopplade till företagets kärnkompetens skall produceras internt. Om studerad process eller funktion inte tillhör företagets kärnkompetens ställs ytterligare en fråga. Finns det risk för att företaget drabbas av beroende eller att verksamheten utsätts för risk om processen eller funktionen läggs ut på en extern leverantör? Om svaret på frågan visar att risken för beroende är liten utvärderas
slutligen frågan. Är totalkostnaden lägst vid intern produktion? Visar det sig att en extern part nu kan tillhandahålla processen eller funktionen till en lägre totalkostnad så bör företaget fatta beslut om outsourcing.37
Dessa frågeställningar utgör nyckeln bakom beslut om outsourcing enligt Henrik Brandes, och han presenterar följande modell.
37 Brandes (1994), s 79
Figur 3.2 Modell enligt Brandes (1994)
Egen tillverkning
Kärnkompetens? Ja
Nej
Betydande risk för beroende av extern
leverantör?
Ja
Nej
Ja
Nej
Köpa Har företaget internt lägsta totalkostnad för
produktion?
3.2.2 Strategisk outsourcing enligt Quinn och Hilmer Quinn och Hilmer tolkar faktorer som konkurrenskraft, kärnkompetens,
transaktionskostnader, kontroll och flexibilitet som viktiga vid beslut om outsourcing. De beslut som företagsledningen fattar rör fortsatt egentillverkning, köp eller olika slag av leverantörssamarbeten. Quinn och Hilmer ser dessa beslut som strategiska och presenterar ett antal frågor av strategisk natur som företagsledare bör ta ställning till.38
Dessa frågeställningar kan sammanställas i en modell för att illustrera om en aktivitet eller process ska produceras internt inom företaget eller utföras externt.
38 Quinn & Hilmer (1994), s 50f
Nej Nej Nej Nej Nej Nej Nej
Figur 3.3 Egen modell baserad på strategiska frågor gällande beslut om köp alternativt tillverka som presenteras av Quinn & Hilmer (1994), s 50
Vill vi genomföra aktiviteten internt, långsiktigt?
Är vi beredda att investera för att hålla världsklass?
Är aktiviteten viktig för företagets kärnkompetens?
Ja
Kan vi köpa in teknologi eller kunskap som gör att vi kan uppnå världsklass?
Ja
Kan vi få till stånd ett joint venture eller partnerskap som gör att vi undviker bristerna i ovanstående
punkter?
Ja Har vi kapacitet att nyttja en leverantör av världsklass?
Ja Kan vi genom långsiktiga avtal säkra leveranser och
tillgång på information gällande aktiviteten?
Ja Kan vi exempelvis samarbeta (joint development) med
en leverantör som gör att vi tillsammans håller världsklass, gällande utvald aktivitet?
Ja Är det en standardkomponent eller en service som kan
köpas av en leverantör som håller världsklass?
Ja
Kan vi hitta leverantörer som gör att transaktionskostnaden för köp understiger kostnaden
för att utföra aktiviteten internt?
Ja
Nej Utföra internt
Utföra internt
Köpa
3.2.3 Strategic Sourcing Model (Welch & Nayak)
Företag och dess ledning behöver bättre verktyg för att kunna fatta beslut som rör köpa externt eller fortsatt egen produktion, vilket går under benämningen outsourcing. Traditionellt fattas dessa beslut mot bakgrund av information från kostnadsanalyser. James A. Welch och P. Ranganath Nayak presenterar därför en modell (Strategic Sourcing Model ) som
komplement till traditionell kostnadsanalys. Modellen har strategiskt fokus och bygger på analys av den process som företaget vill ifrågasätta. Processen betecknas här som en avgränsad del av den egna verksamheten. Genom att använda modellen tillsammans med traditionell kostnadsanalys så underlättas beslutsfattandet för företagens ledning.39
Welch och Nayak benämner den process som ska utvärderas som ”process technology”
ursprungligen härstammar modellen från utvärdering av tillverknings området men kan appliceras på flertalet delområden i företagets verksamhet.40
Processen studeras utifrån tre perspektiv:
• Processens roll vad gäller skapande av konkurrensfördelar Significance of process technology for competitive advantage
• Vilket utvecklingsstadium befinner sig processen i (oberoende av bransch) Maturity of the process technologies across industries
• Företagets process i förhållande till konkurrenter Your process technology relative to competitors
39 Welch, Nayak (1994), s 23
40 Ibid, s 26
Margi- nal make
Buy
Weak Tenable Superior Weak Tenable Superior Weak Tenable Superior
Make
Marginal buy
Low today High today High in the future
Develop suppliers Develop internal
capability
Significance of process technology for competitive advantage Your process technology relative to competitors
Maturity of the process technologies across industries
Emerging/
ebryonic
Mature Growth
Figur 3.4 Strategisk försörjningsmodell, Welch & Nayak (1994), s 27
3.3 Kärnverksamhet/Kärnkompetens
Kärnverksamhet definieras vanligen som en organisatorisk, individuell, eller finansiell resurs som bidrar till att höja företagets effektivitet, samtidigt som den är omöjlig för konkurrenter att imitera och ersätta.41
Det är ofta svårt att identifiera kärnverksamheten i ett företag. Detta eftersom
kärnverksamheten tenderar att förändras över tiden. Kärnverksamhet är de områden som skapar vinster för företaget och dessa områden varierar ofta. Ett exempel på detta är Volvo Lastvagnar som tidigare ansåg att produktionen av lastbilens drivlina (motor, växellåda och bakaxel) utgjorde företagets kärnverksamhet. Efter olika undersökningar visade det sig att bakaxeln hade liten betydelse vid kundens val av lastbil. Det var istället motor, hytt och ram som prioriterades av kunderna. Detta gjorde att Volvo förändrade synen på vad som utgjorde företagets kärnverksamhet. Efter detta blev outsourcing av produktion av bakaxlar möjlig.42 Vilka aktiviteter eller funktioner som är viktiga för ett företags framtida existens, är en central frågeställning. För att kunna kartlägga den egentliga kärnverksamheten är det därför viktigt att studera organisationen utifrån dess kompetens.43
Kärnverksamhet och kärnkompetens är två begrepp med liknande innebörd som används vid beslut rörande outsourcing. Vilket begrepp som används beror på vilken författare som studeras. Kärnkompetens definieras som:
”Kärnkompetens (core capabilities) är de mest kritiska och mest utslagsgivande (distinctive) resurser ett företag förfogar över, och som är svåra för andra att kopiera när den i ett antal processer kopplas ihop med de relevanta strategiska mål som företaget strävar mot”44 Vad ett företag kan prestera kan uttryckas i hur företaget kombinerar kunskaper/resurser och processer. Företag kan dela upp verksamheten i olika aktiviteter eller funktioner med
avseende på att identifiera betydelsen för framtida verksamhet.45 Verksamheten kan delas in i följande aktiviteter/funktioner:
”Cutting edge”- aktiviteter
Dessa aktiviteter är av strategisk karaktär och utgör en källa till ”morgondagens”
kärnkompetens. För att kunna differentiera sig i framtiden krävs aktivt arbete i nuet.46 Kärnaktiviteter
Kärnaktiviteterna ligger till grund för företagets huvudprocess. Företagets samtliga aktiviteter och funktioner formerar sig kring kärnaktiviteterna.47
Stödaktiviteter
Aktiviteter som ingår i verksamheten och är direkt kopplade till kärnaktiviteten.
Stödaktiviteterna måste finnas för att kärnkompetensen skall kunna fungera.48
41 Asplund (2002), s 21f
42 Ibid
43 Axelsson (1998), s 193f
44 Long & Vickers-Koch, ur Axelsson (1998), s 194
45 Ibid, s 203
46 Axelsson (1998), s 202f
47 Ibid
Avskiljbara aktiviteter
Aktiviteter som ingår i huvudprocessen men som är tydligt avskiljbara. Det kan röra sig om komponenter som ingår i huvudprocessen men som är avskiljbara från
kärnkompetensområdet.49 Periferiaktiviteter
Periferiaktiviteter är aktiviteter som inte ingår i huvudprocessen. Det kan vara funktioner som café eller lunchrestaurang på ett företag. Det ska tilläggas att i vissa verksamheter kan även den här typen av funktion påverka verksamheten i positiv riktning. Funktioner av den här kategorin kan skapa ökad trivsel för kunden och på så vis bidra till konsumtion i till exempel ett varuhus.50
En uppdelning av aktiviteter och funktioner som berör företagets verksamhet kan förbättra företagets underlag för att fatta beslut om vad som är viktigt för verksamheten. Ju längre bort en aktivitet befinner sig ifrån ”Cutting edge” desto mindre viktig är aktiviteten för företaget.
Informationen kan sedan användas som hjälpmedel vid beslut om in- respektive outsourcing.51
Matrisen i figur 3.5 kan vara ett exempel på hur aktiviteter och funktioner värderas inför beslut om outsourcing.
3.4 Värdekedjan
Harvardekonomen Michael E. Porter introducerade 1985 Value Chain, på svenska värdekedjan. Modellen för värdekedjan blev en metafor för hur företag skapar konkurrenskraft. Enligt Porter skapar företagen konkurrenskraft i huvudsak genom kostnadseffektiv verksamhet och eller tydlig differentiering mot kund. Värdekedjan som modell beskriver en sekventiell process där insatsvaror omvandlas till produkter i företagets regi för att sedan levereras till kunderna på marknaden.52
48 Axelsson (1998), s 202f
49 Ibid
50 Ibid
51 Ibid
52 Hedman & Kalling (2002), s 65
Figur 3.5 Outsourcing utifrån funktioners betydelse. Axelsson (1998), s 205
”Best source” Insourca
Outsourca Behåll eller flytta
Bas Differentierad
Hög
Låg
Funktionens betydelse vid positionering Funktionens
betydelse för lönsamhet
Ett företags konkurrensförmåga och effektivitet är svår att analysera om man studerar företaget utifrån ett enhetsperspektiv. Företagets verksamhet består i en mängd olika aktiviteter som var för sig och i samspel med varandra skapar möjligheter till
kostnadseffektivitet och differentiering. Dessa möjligheter kan till exempel uppnås genom kostnadseffektiva distributionssystem, effektiv produktion och framgångsrik säljorganisation etc. Genom att studera ett företags interna värdekedja och identifierar strategiskt relevanta aktiviteter som formerar sig inom företaget kan möjligheter till kostnadseffektiv verksamhet och differentiering lokaliseras.53
Aktiviteterna inom företaget förädlar insatsvarorna och skapar värde åt slutkunden. Den totala processen levererar slutligen en vinst för företaget.54 Värde utgörs av vad köparen är villig att betala för det som det säljande företaget levererar. Värde kan mätas i form av totala intäkter vilket återspeglar enhetspriser och antal sålda enheter. Företaget uppnår vinst då det
levererade värdet överstiger kostnaderna för att skapa produkten. I modellen för företagets interna värdekedja åskådliggörs detta genom marginalen vilken utgör differensen mellan totalt värde och kostnaderna för att genomföra de värdeskapande aktiviteterna.55
Vilka processer eller aktiviteter som genererar ekonomiskt utbyte för företagets ägare och kundnytta för företagets kunder är avgörande för företagsledningen att ha kännedom om. I detta avseende är Porters värdekedja en bra modell för att bryta ned företagets verksamhet i mindre delar och på så vis kartlägga vilka delprocesser som företaget ska fokusera på och vilka som ska elimineras. Grundtanken är att de processer som inte skapar värde för kunden ska avvecklas.56
53 Porter (2004), s 33
54 Hedman & Kalling (2002), s 66f
55 Porter (2004), s 38
56 Olve, Roy & Wetter (1997), s 66 Leverantörernas
värdekedjor
Företagets värdekedjor
Distributörernas värdekedjor
Köparens värdekedjor
Output
Input Marginal
Inköp
Teknik & processutveckling Personalavdelning
Service Företagets infrastruktur (ledning, finansiering,
redovisning mm)
Primäraktiviteter Produktion Ingående
logistik Utgående
logistik Marknads- föring &
försäljning
Stödjande aktiviteter
Figur 3.6 Företagets värdekedja. Porter (2004), s 35ff
Traditionellt har företag betraktats som delar i en total process där varje företag är en isolerad aktör. Företagen är sedan kopplade till varandra likt en kedja men med tydliga gränser mellan varandra. Rollerna i kedjan kan klassiskt delas in i råvaruleverantör, producent, grossist, återförsäljare och slutkund. Värdeskapande aktiviteter genomförs sedan av respektive företag i kedjan för att sedan resultera i ett kundvärde för slutkunden. På senare tid har dock
gränserna mellan företagen suddats ut och det är tydligt att värde skapas genom interaktion mellan leverantörer, företag och kunder. Värdeskapande sker gemensamt i ett större
sammanhang och resulterar i allians och nätverksstrukturer. Detta kan liknas med att flertalet
”värdekedjor” har växt samman.57
3.5 Transaktionskostnadsteorin
Transaktionskostnadsteorin härstammar ifrån Coase (1937) och Williamson (1975 och 1985).
Coase utgick ifrån arbetsmarknaden och ansåg att företagen inte kunde täcka sitt dagliga behov av arbetskraft genom att dagligen köpa arbetskraft på marknaden. Lösningen till problemet blev tillämpning av kontrakt eller anställningsavtal. Enligt Coase skapades effektivitet genom att arbetarna organiserades hierarkiskt inom företag. Mot bakgrund av detta resonemang finns det skäl att betrakta funktioner och aktiviteter som genomförs internt i företag som marknadsmisslyckanden och transaktioner som utförs på marknaden som
företagsmisslyckanden.58
Williamson och ett flertal andra forskare har vidareutvecklat och analyserat Coase tankar.
Framförallt Williamson försöker förstå de faktorer som påverkar ett företags beslut att välja en hierarkilösning (fortsätta att utföra en aktivitet internt) alternativt en marknadslösning (köpa aktiviteten av extern part) vilket motsvarar in- respektive outsourcing.59
Transaktioner utgörs av kontakter mellan olika aktörer. Det kan vara kontakter mellan kund och leverantör eller kontakter mellan avdelningar inom samma företag. Dessa kontakter mellan aktörerna regleras med hjälp av kontrakt. I samband med upprättande och uppföljning av kontrakt uppkommer transaktionskostnader. Exempel på transaktionskostnader är;
Kostnader vid förhandling och upprättande av kontrakt, kostnader i samband med
övervakande av hur kontraktet efterföljs, kostnader som uppkommer vid genomförande av kontraktet samt kostnader som uppkommer vid brytande av kontrakt.60
Utöver kostnader som uppkommer vid upprättande och uppföljning av kontrakt, finns kostnader som är av en administrativ art mellan aktörerna. Exempel på transaktioner mellan aktörer kan vara, beställning, orderbekräftelse fakturor etc. 61
Transaktionskostnadsteori bygger på att knyta kostnader till specifika aktiviteter. Genom att företaget besitter denna information skapas en möjlighet att rationellt välja om aktiviteten ska genomföras internt i företaget eller efterfrågas på marknaden alltså köpas externt.
Transaktionskostnaden att köpa externt ställs mot kostnader för att genomföra aktiviteten internt. Den här analysen kan kopplas till företags beslut om in- respektive outsourcing.62
57 Asplund (2002), s 20
58 Axelsson (1998), s 227
59 Ibid
60 Williamson (1996), s 284f
61 Mattsson (2002), s 50
62 Axelsson (1998), s 227
När företagsledningen fattar beslut om intern respektive extern försörjning mot bakgrund av transaktionskostnadsanalys är det viktigt att jämföra alternativen på ett rättvist sätt.
Vid analyser på det här området är det vanligt att företagens ledning bortser ifrån kostnader för till exempel forskning och utveckling, personalutveckling och investeringar som är kopplade till intern försörjning. För att kunna göra en konkurrenskraftig jämförelse bör dessa kostnader jämföras mot kostnaden att anlita den bästa externa leverantören. Genom att göra denna jämförelse kan företaget trygga sin framtida konkurrenskraft.63
3.6 Flexibilitet och kontroll
En av huvudanledningarna till outsourcing är att med hjälp av leverantörer minska företagets investeringar och risktagande, när det gäller förändringar i efterfrågan. Att optimera
verksamheten genom att dela risken med leverantörer gör att det köpande företaget lättare kan anpassa sig till svängningar i efterfrågan. Graden av outsourcing beror på företagets behov av kontroll och flexibilitet. Beslut om outsourcing handlar inte bara om vilka processer som ska läggas ut på extern part och vilka man ska fortsätta och producera internt. När det gäller behovet av kontroll och flexibilitet utvärderas hur man så optimalt som möjligt löser försörjningsbehovet. Det kan handla om olika grader av relationer mellan det köpande företaget och leverantörer.64
Outsourcing kan skapa avgörande fördelar i form av ökad flexibilitet. Detta gäller framförallt branscher och verksamheter som kraftigt påverkas av förändringar i konjunktur och
efterfrågan. Genom att låta leverantörer ta över viss kapacitet kan företaget lättare
dimensionera sin verksamhet efter situationen på marknaden, detta gäller såväl bemanning som de fasta kostnadernas påverkan. Flexibiliteten innefattar också möjligheten att välja alternativa leverantörer, speciellt i frågor kopplade till teknik och teknologi. Dessa områden innebär ofta betydande investering för ett företag om man ska producera internt. Köper man istället in den här typen av verksamhet är det lättare att byta leverantör och på så sätt ligga i den tekniska frontlinjen.65
Definitionen om vad flexibilitet är går isär. Enligt Quinn och Hilmer så uppkommer hög flexibilitet när det köpande företaget arbetar med korttidskontrakt (short term contract). Då kan företaget lätt byta leverantör och i den meningen vara flexibel. Enligt Gadde och Håkansson får man köpa den här typen av flexibilitet till priset av att man använder sig av standardiserade lösningar. Detta kan ses som en minskad flexibilitet eftersom det köpande företaget kan tvingas till att välja en standardlösning. Den här typen av enklare lösning kan göra att det köpande företaget inte kan uppfylla sina kunders krav och på så vis hämmas flexibiliteten. Gadde och Håkansson ser frågan om flexibilitet som strategisk. De menar att företaget bör utgå ifrån vilken typ av flexibilitet som eftersträvas istället för en minskning eller ökning av flexibiliteten.66
Kontrollbehovet definieras efter graden av ägande i Quinn och Hilmers modell. Kontroll och ägande behöver dock inte alltid ses som synonymt. Företag kan uppnå kontroll på andra sätt än hierarkiskt ägande. Att möjliggöra kontroll utan ägande går under benämningen
”kvasiintegration” vilket innebär att företag på olika sätt försöker länka sina verksamheter
63 Quinn & Hilmer (1994), s 49
64 Ibid, s 61
65 Arnelid (1997), s 55f
66 Gadde & Håkansson (1998), s 46
med sina leverantörer utan att det medför ägande. Detta sker exempelvis inom tillverkningsindustrin genom gemensamma investeringar i produktionsverktyg.67
3.7 Makt och beroende
Makt och beroende i en affärsrelation påverkas av människans begränsade rationalitet.
Människan kan inte ha tillgång till all information och överväga alla faktorer och därför är hennes agerande inte fullständigt rationellt. Aktörer som ingår en affärsrelation är beroende av varandra. Beslut som fattas av ena parten kan i vissa situationer missgynna den andra parten eller dem själva. Det är dock inte bara mänskliga faktorer som påverkar makt och beroende.
Faktorer i omgivningen som osäkerhet/komplexitet och antalet möjliga leverantörer påverkar också graden av makt och beroende.68
Det finns också andra aspekter som påverkar makt och beroendeförhållanden. Typen av produkt eller relation som kopplar samman det köpande företaget med leverantören har betydelse för beroende och maktförhållanden. Kopplingen mellan företagen kan medföra betydande investeringar som är specifika för just den relationen eller produkten. Det köpande företaget blir därför starkare kopplat till sin leverantör och det blir svårare att byta till en annan. I en sådan situation kan det finnas argument för att utvärdera om investeringen istället bör satsas på ett internt genomförande inom företaget.69
67 Gadde & Håkansson (1998), s 46
68 Brandes (1993), s 27ff
69 Ibid
Control Need
Flexibility Need Full ownership
Partial ownership
Long-term contract Retainer
Joint development
Call option
Short-term contract
Figur 3.7 Olika grad av samverkan. Quinn & Hilmer (1995), s 61
3.8 Syntes
Teorierna representeras av centrala faktorer som bör beaktas av företagens ledning inför beslut rörande outsourcing av processer. Vi undersöker hur företaget ser på outsourcing av transportplaneringsprocessen och vad branschen för fjärdepartslogistik har att erbjuda som alternativ till internt genomförande. Detta ställs mot valda teorier i en analys och mynnar ut i för- och nackdelar med outsourcing av transportplaneringsprocessen.
+ Fördelar
− Nackdelar Utvärdering?
Kärnkompetens
Transaktionskostnad Typ av process
Flexibilitet Kontroll Beroende
Faktorer Outsourcing?
Transportplanerings- processen
Figur 3.8 Egen modell över syntesen
4 EMPIRI
4.1 BT Industries
Företaget BT Industries tillverkar och säljer eldrivna truckar. Inom marknaden för
lagertruckar är företaget en världsledande leverantör. Företaget grundades 1946 under namnet Bygg och Transportekonomi (BT) och egentillverkning av manuella truckar påbörjades ett år senare.70
År 2000 förvärvades BT Industries av det japanska företaget Toyota Industries Corporation.
BT är världsledande när det gäller eldrivna lagertruckar och Toyota är världens största tillverkare av motviktstruckar. Förvärvet skapade på så sätt en världsledande konstellation inom truckbranschen.71
Idag bedrivs verksamheten under tre olika affärsområden BT Europe, BT Raymond och BT International (se figur 4.1). Affärsområdena är i huvudsak geografiskt indelade. BT Europe har det operativa ansvaret för verksamheten i Västeuropa och BT Raymond för Nordamerika medan BT Internationals operativa ansvar omfattar länderna utanför Västeuropa och
Nordamerika. Produktionen av truckar sker inom affärsområdena BT Europe och BT Raymond medan BT International är en renodlad marknadsorganisation 72
4.1.1 Affärsidé
”Vår affärsidé är att förutse kundernas behov av, och leverera lösningar för, effektiv materialhantering. Med kostnadseffektiva produkter och tjänster ska BT Industries förse kunderna med bekymmersfri materialhantering över hela världen. Kunniga och engagerade medarbetare ska med hjälp av modern teknik säkra kostnadseffektivitet och generera värdetillväxt för ägarna.”73
4.1.2 Vision
• Lagertruckbranschens högsta kvalitet
• Mycket starka varumärken. Ett på vardera sidan av Atlanten – BT och Raymond.
• Produktutbud i paritet med de bästa i branschen.
• En decentraliserad organisation med stort delegerat ansvar.74
70 BT Industries Årsredovisning (2004)
71 Ibid
72 Ibid
73 Ibid
74 Ibid
BT INDUSTRIES
BT RAYMOND BT INTERNATIONAL
BT EUROPE
Figur 4.1 Koncernschema BT Industries, Internmaterial, (Koncernpresentation 2005)
4.2 BT Europe
BT Europe utvecklar, tillverkar och marknadsför eldrivna lagertruckar, motviktstruckar och manuella truckar. Produktionsanläggningarna är belägna i Mjölby och Bologna. I Mjölby tillverkas eldrivna och manuella truckar medan man i Bologna tillverkar motviktstruckar. När det gäller manuella truckar så står BT Europe i Mjölby för koncernens totala försörjning.
Affärsområdet BT Europe bidrog till 56 % av koncernens nettoomsättning år 2004.
Försäljning, marknadsföring och eftermarknadstjänster som service, reservdelar och leasing hanteras av helägda marknadsbolag.75
Det finns idag 12 marknadsbolag som är underordnade affärsområdet BT Europe.
Marknadsbolagen är geografiskt organiserade och finns representerade i flertalet länder i Västeuropa. Bolagens verksamhet utmynnar i försäljning, service och hyra/leasing av
helhetslösningar inom området materialhantering. Utvecklingen går ifrån att företagets kunder köper truckar till att de i allt högre grad hyr/leasar helhetslösningar för materialhantering. En helhetslösning innebär att kunden abonnerar på utrustning för materialhantering där service och underhållsaktiviteter är inkluderade. Relationen mellan kund och säljare domineras på grund av detta av kontakten mellan kund och servicepersonal från marknadsbolagen. Genom att erbjuda hög kvalité på service och underhållsaktiviteter skapas kundnöjdhet och möjlighet till framtida intäkter. Reservdelar utgör också en betydande del av företagets totala
försäljning. Detta medför att eftermarknadstjänster och service utgör en viktig kugge i verksamheten (se figur 4.2).76
4.2.1 Kunder
BT Europe har kunder i flera olika branscher. Affärsområdets största kundgrupp utgörs av företag inom detaljhandeln med betoning på dagligvaror, men även tillverkande företag har blivit ett allt viktigare kundsegment beroende av högre krav på logistikaktiviteter. Exempel på kunder i Europa är ACR Logistics, Ahold, Casino, Electrolux, FM Logistics, IKEA, Safeway, Scania, SPAR International och Volvo.77
Kunderna efterfrågar helhetslösningar vad gäller materialhantering och kräver därför att leverantören kan tillhandahålla ett brett sortiment av utrustning. Det är därför viktigt att kunna erbjuda kunden allt ifrån den enkla handtrucken ”pallvagnen” upp till större truckar. BT har
75 BT Industries Årsredovisning (2004)
76 Intervju Lennart Sköld 2005-11-18
77 BT Industries Årsredovisning (2004)
Försäljning per produktområde
44%
3% 15%
16%
12%
10%
Lagertruckar (44%) Motvikstruckar (15%) Lyftvagnar (3%) Reservdelar (16%) Service (12%) Övrigt (10%)
Figur 4.2 Försäljning per produktområde, internmaterial, (Koncernpresentation 2005)
den här möjligheten då man inom sitt sortiment kan tillhandahålla truckar inom ett brett tvärsnitt vilket är en styrka för företaget.78
4.2.2 Transport och distribution
Färdiga produkter och reservdelar skickas från BT:s produktionsanläggning i Mjölby till marknadsbolagen i de europeiska länderna. Marknadsbolagen iordningställer produkter för slutleverans exempelvis genom att montera truckens batterier och genomföra, Pre Delivery Inspection, en slutlig genomgång före leverans. Bolagen upprätthåller också reservdelslager gällande standardartiklar. Distributionen av produkter och reservdelar till kunderna sker genom lokalt upphandlade transportöverenskommelser mellan marknadsbolag och transportör.79
Undantag från detta förfarande uppkommer exempelvis om en kunds truckfunktion helt står still och på så vis hindrar denne i att genomföra sin verksamhet. Finns inte reservdelen i lager på nationell nivå skickas leverans från centrallagret i Mjölby direkt till kund eller
serviceoperatör. Brådskande leveranser sker med bil och flyg och har som målsättning att nå kunden inom 24 timmar. När det gäller leverans av truckar i det största segmentet som kräver specialutrustning för lossning så sker dessa också direkt till kundens adress från
produktionsanläggningen i Mjölby.80
Varje marknadsbolag har under lång tid haft möjlighet att utvecklas vilket har medfört att verksamheten idag är kraftigt decentraliserad. En följd av detta är att bolagens effektivitet kan variera. Arbetet med att skapa kontakter med lokala distributörer för respektive marknad är baserat på relationer som byggts under lång tid. Kunskap om transportleverantörernas kapacitet och förmåga finns lokalt i marknadsbolagen men förmedlas inte till övriga delar av organisationen. Enheten för transportutveckling i Mjölby har begränsad information om kontakter mellan marknadsbolagen och de lokala distributörerna/transportörerna.
Informationsutbyte är också bristfälligt mellan marknadsbolag för olika marknader med avseende på delar i lager och transportkapacitet.81
Inom BT finns stor potential med avseende på logistikaktiviteter, framförallt vad gäller produktionslogistik. När det gäller distributionsprocessen finns det däremot stora
förbättringsmöjligheter att nå effektivare lösningar. Kostnaderna för distributionsprocessen är idag svåra att överblicka och lokalisera.82
4.2.3 Utveckling
Verksamheten inom BT Industries har haft en kraftig tillväxttrend under den senaste 5 års perioden. Efter att Toyota förvärvade BT Industries år 2000 har tillväxten och produktionen mer än fördubblats. I takt med att företaget växer ställs allt högre krav på produktion och distribution.83
När det gäller distributionsflöden från produktionsanläggning till marknadsbolag och
slutkunder ställs allt högre krav på samordning. Idag bedrivs arbete med transportplanering på
78 Intervju Patrik Svensson 2005-11-18
79 Intervju Lennart Sköld 2005-11-18
80 Ibid
81 Ibid
82 Intervju Patrik Svensson 2005-12-02
83 BT Industries, Koncernpresentation (2005)
