Karaktären på beroendet mellan dotterbolagen

I intervjuerna och i behandlingen av empirin har fokus lagts vid att söka efter indikationer på reciprokt beroende. Att de övriga formerna av beroende inte givits utrymme kan vid en första anblick tyckas något ensidigt, eller betraktas som att studien har en subjektiv utgångspunkt. Läsaren bör emellertid ha i åtanke att Thompsons (1967) teori innebär att ett reciprokt beroende även innefattar de övriga formerna, varför ett konstaterande av förekomsten av reciprokt beroende per automatik är ett konstaterande av de övriga formernas förekomst. Vidare är det centrala i det här avsnittet att klassificera beroendet, inte att åstadkomma en exakt kartläggning av hur beroendet ser ut.

I samtliga intervjuer beskriver respondenterna situationer där olika lokala dotterbolag är aktiva i en affär som utförs på ett dotterbolags lokala marknad. Respondent E hävdar således att det finns ett beroende mellan de olika marknaderna. Men det är i synnerhet i intervjuerna med Respondent A och D som detta ges betydande utrymme. En del i vad som kan tolkas som ett reciprokt beroende är när dessa respondenter beskriver hur en planerad investering av en kund på ett dotterbolags marknad, vilken innebär stora affärsmöjligheter för det dotterbolaget, upptäcks av ett dotterbolag på en annan marknad. Respondent D illustrerar ett sådant scenario med ett aktuellt exempel angående kunden Alpha:

Jag har ett sånt exempel på Alpha i Kina, där Alpha har köpt en fabrik där man ska producera asfaltsläggare och tills idag har det inte varit nån potential därför att det har bara varit assembly, allt annat köper de in från lokala kinesiska leverantörer. Men nu finns det ett projekt att bygga upp en produktion där man använder skärverktyg, och det drivs då från Sverige... och om jag inte hade snappat upp det här i Sverige, så kanske inte Coromant i Kina fått höra om de här möjligheterna… Det här spelet mellan lokalt och globalt är väldigt viktigt, att man snappar upp information om vad som kommer hända.

Det handlar alltså här enligt Respondent D om att ett visst dotterbolag (här: Sverige) kan se potentialen hos en kund på ett annat dotterbolags marknad (här: Kina), som inte det andra

dotterbolaget (här: Kina) själva kan se. Detta kan enligt såväl Respondent D som A förklaras av respektive kunds struktur och de framhåller att det blir särskilt relevant i de fall kunden har en centraliserad organisationsstruktur. Respondent A beskriver det på följande sätt:

Ja det är ju så att besluten tas ju där centralfunktionerna finns. Det kan ju handla om till exempel investeringsbeslut eller lokaliseringsbeslut och då gäller det att vi är med, så att vi innan besluten tas kan få info och vara med i maskininvesteringar eller optimeringsprojekt eller vad det nu är. Det kan vara teknologitransfer eller benchmark, det kan vara vad som helst, savings. Om vi inte är med då på den här informationen, då är vi för sena. Då hinner vi inte reagera och då är någon annan där istället.

Beroendet kan här tyckas som att det snarare är sekventiellt än reciprokt. Det är emellertid så att de olika dotterbolagen i många fall har samma kunder – särskilt vad gäller de allra största kunderna – men dessa kunder har sina centralfunktioner på olika marknader. Av detta följer att där ett dotterbolag har möjligheten att erhålla information om en kund, vilket är av yttersta vikt för ett annat dotterbolag, har kanske det andra dotterbolaget möjligheten att erhålla information om en annan kund som får stora implikationer för det första dotterbolaget. Detta är enligt vår mening att betrakta som en form av reciprokt beroende, vilket grundas i att kunderna är globala.

Att kunderna de facto är globala bekräftas i samtliga intervjuer och Respondent A och D pekar också på hur det yttras i att dessa kräver en leverantör som är beredd att stötta dem globalt. Respondent D säger följande:

Det kanske är en fransk kund med ett franskt huvudkontor som plötsligt har startat upp en fabrik i Tjeckien, eller Polen eller Kina eller vad det nu är och säger att vi behöver er, är ni beredda att följa vår investering där borta?

På samma sätt resonerar Respondent A:

Jag ser egentligen ingen skillnad om vi tittar på Gamma eller på företaget X, som båda är av samma viktighet i Tyskland, och det är extremt viktigt att vi kan stötta de här kunderna globalt. De säger till oss att det är jättebra det ni gör till oss i Tyskland och vi är nöjda med det, men om ni ska se till att lyckas i till exempel Gamma så måste ni se till att stötta oss globalt i vår process att expandera.

I det här fallet tycks ett reciprokt beroende skapas på samma sätt som ovan, fast här istället på grund av att dotterbolaget på kundens hemmamarknad kräver support på övriga marknader. Detta kan enligt samtliga respondenter röra sig om att dela resurser, information eller helt enkelt att ge rabatter.6 För dessa övriga marknader är kanske den här kunden inte särskilt intressant, men för att dotterbolaget på kundens hemmamarknad skall få affären krävs att de 







6 Respondent B berättar exempelvis att trots att han medger att Alpha inte är en viktig kund för hans dotterbolag så ger man rabatter till dem för att de är en mycket viktig kund globalt sett

övriga är beredda att ge samma erbjudande och lägga samma resurser på kunden. Återigen torde förhållandet att kunderna finns i flera länder – men är olika stora i respektive land – skapa ett beroende som kan karakteriseras som reciprokt emedan det leder till ett behov av samarbete och ömsesidig anpassning mellan dotterbolagen, vilket enligt Thompson (1967) är utmärkande för just reciprokt beroende.

Genom intervjuerna framträder det reciproka beroendet enligt vår mening särskilt vid den typ av komplexa affärer som kallas för Projektförsäljning, vilket är den aktivitet som SC betraktar som den strategiskt viktigaste. För det första uppstår enligt Respondent A, D och E ofta den situationen att projektet genomförs mot ett dotterbolag men skall levereras till ett annat. Respondenterna beskriver hur dotterbolaget som får beställningen på så sätt kommer att fakturera själva lösningen, men det blir dotterbolaget på den marknad till vilken den levereras som kommer att kunna förse kunden med skär under lösningens livslängd, d.v.s. aftermarket sales. Vidare förklarar respondenterna att projektfasen inte är särskilt lönsam och dessutom riskfylld och kostnadsintensiv, samtidigt som aftermarket sales har motsatta karakteristika. Respondent D menar följande:

Det är klart att i ett sånt här turn-key projekt, nyckel fall på svenska, så går ordern för första investeringen till maskintillverkaren, den tas ju i landet där maskintillverkaren köper verktygen. Så i vårt exempel här, Tyskland, det är de som får den försäljningen. Och sen får då Kina, i det här fallet, aftermarket sales.

I ett första steg är alltså dotterbolaget i det land där kundens investering skall förläggas helt beroende av att dotterbolaget i det land där projektet beställs är beredda att investera tid och resurser i ett projekt som inte är särskilt lönsamt och som dessutom dotterbolaget i mottagarlandet kommer att skörda frukterna av. Dessutom är dotterbolaget i det mottagande landet beroende av hur dotterbolaget i det land där beställningen görs utför projektet samt vilka prisnivåer de bestämmer osv.

I ett andra steg, visar det sig i intervjuerna, är också dotterbolaget i landet där beställningen görs beroende av vad dotterbolaget i det land där leveransen skall ske gör. Respondent A säger exempelvis:

Ja, det är ofta så att vi har mottagande människor på plats, som också jobbar inom Machine Investment till exempel i Kina, som ser till att få det här att fungera som det är tänkt. Alternativt att en person från Tyskland då följer med maskinen ut och ser till att implementera teknologin så att vi kan möta de krav som slutkunden har ställt när det gäller tid per komponent, kostnad per komponent osv.

Respondent D:

… när maskinen väl kommer till Kina så ska den kinesiska organisationen veta vad det handlar om, hur det här ser ut och så vidare.

Beroendet tycks alltså grundas i att kunden i dessa fall är väldigt stor i det land där beställningen görs och om inte mottagarlandet implementerar den lösning som beställningslandet sålt drabbas det dotterbolaget direkt. Vad gäller deras förmåga att leverera vad man lovat och följaktligen också framtida affärer med kunden i fråga. Behovet av ömsesidig anpassning är alltså även här stort.

I ett tredje steg ökar komplexiteten än mer, enligt vad som framkommit i intervjuerna. Att kunden integrerats i processen genom denna typ av projektförsäljning skapar ytterligare en dimension, genom att tillverkarna av de maskiner som ingår i ett projekt blir en tredje part i processen. Dessutom kan kundens interna organisation komplicera det hela. Respondent D exemplifierar detta med följande scenario:

Sen kan det ju då vara att den här upphandlingen styrs utav headoffice, som sitter då t.ex. i Frankrike. Men maskinerna ska till Kina med tyska maskintillverkare. Och då blir det lite mer komplext därför att då kanske det är vår machine investment avdelning i Tyskland som jobbar mot den maskintillverkaren och gör mycket där. Och så finns det lite input från Kina och så kanske lite input från Frankrike därför att engineering centralt sitter i Frankrike.

I det här fallet är situationen alltså sådan att tre dotterbolag alla är inblandade i samma projekt, med olika uppgifter, motiv, bidrag och utbyte. En ansats att försöka finna kausalitet i de olika beroenden som aktualiseras kommer inte att göras, utan graden av komplexitet konstateras endast här. Om behoven av ömsesidig anpassning har varit stora i tidigare nämnda exempel, är de än större här och att beroendet är reciprokt torde det inte råda några tvivel om. Om man som ovan därutöver beaktar att detta är aktuellt för en rad kunder som alla är olika stora i olika länder, har olika interna organisationer och väljer att arbeta med olika maskintillverkare borde det vara uppenbart att de olika dotterbolagen är reciprokt beroende av varandra.