Sammanfattande analys

Som nämns tidigare strävar förevarande uppsats efter att försöka kartlägga hur organisk processorientering fungerar som styrform i ett globalt företag. De resultat och den analys som presenteras i avsnitt 5 kan sammanfattas i följande slutsatser. Först och främst kan noteras att

SC tycks uppfylla de krav och mål som ställs på en organiskt processorienterad verksamhet, i enlighet med Nilssons (2003) taxonomi. Fokus i företaget ligger på de processer i vilka kunden är väl integrerad för att man på så sätt ska kunna vara kundorienterad, flexibel och anpassningsbar i sitt arbete. Detta är även länkat till det faktum att dotterbolagen är autonoma, då de har stora valmöjligheter i hur de når upp till de mål som koncernen sätter globalt för verksamheten. En sådan autonomi visar sig vara högst nödvändig om man ska vara kundanpassad, eftersom stora skillnader uppenbarligen föreligger mellan marknaderna vad gäller kunderna och dess preferenser, vilket gör att man enligt ett contingency-synsätt bör anpassa styrningen därefter. Därför kan studien anses indikera att organisk processorientering är en adekvat styrform i en global koncern.

Tesen som presenterades i Kapitel 4 var att ett integrationsproblem torde uppstå då kravet på autonoma enheter skulle leda till svårigheter att integrera verksamheten, i enlighet med Lawrence & Lorsch’s (1967) resonemang om motsatsförhållanden mellan integration och differentiering. Dessutom grundades tesen på att Thompson (1967) belyser svårigheterna i att integrera en reciprokt beroende verksamhet. Det faktum att dotterbolagen är reciprokt beroende kunde bekräftas i undersökningen, främst på grund av att man arbetar mot globala kunder vilket gör att flera dotterbolag ofta är involverade i hanteringen av en kund. Genom att belysa en mycket komplex kausalitet mellan dotterbolagens agerande och dess effekter kunde ett starkt reciprokt beroende påvisas.

Undersökningen gav vidare starkt stöd för att integrationsproblemet existerar. Anledningen till detta verkade vara en kombination av att de är autonoma enheter samt att de inte alltid ser hur de påverkar varandras verksamheter. Den effekt som Nilsson (1999) lyfter fram gällande att autonomi till team skapar integration i en organiskt processorienterad verksamhet gäller alltså inte när kontexten skiftar från den enskilda fabriken till det globala företaget. Dock bör här poängteras att SC verkar ha kommit långt i att överbygga detta problem, främst genom två medel. För det första verkar kommunikationen mellan dotterbolagen vara väl utvecklad tack vare dotterbolagschefernas nätverk, vilket gör att de faktiskt intresserar sig för andra enheters verksamheter på ett sätt som man inte hade kunnat förvänta sig. För det andra har företaget även en väl uppbyggd KAM-funktion som syftar till att få dotterbolagen att se potentialen i att tänka utanför landsgränserna.

Sammanfattningsvis kan alltså sägas att organisk processorientering verkar fungera väl som styrform i en global koncern, där höga krav ställs på att vara kundorienterad och flexibel i sitt arbetssätt. Emellertid uppkommer ett integrationsproblem på grund av att det reciproka beroende som finns mellan de autonoma dotterbolagen inte blir synbart för dem. Således kan

tesen om organisk processorienterings lämplighet som global styrform, samt uppkomsten av ett integrationsproblem bekräftas.

6.2 Diskussion

Förutom att belysa integrationsproblemet och dess orsaker ger alltså studien dessutom en indikation på hur det kan lösas, i den globala kontexten. Men vad är det i SC:s SCM-system (Strategic Customer Management) som gör att integration kan uppnås utan att den nödvändiga differentiering som de autonoma enheterna möjliggör går förlorad, för att återknyta till Lawrence och Lorschs (1967) frågeställning. Vilka övriga slutsatser kan man dra av studien och vad får det för implikationer?

6.2.1 SCM – Den horisontellt styrda laterala länken

I fallet SC tycks SCM utgöra den laterala länk som efterfrågas av såväl Galbraith (1994) som Lawrence och Lorsch (1967) för att överbrygga de integrationsproblem som uppstår i differentierade organisationer och som kan bidra till den ömsesidiga anpassning som enligt Thompson (1967) krävs vid reciprokt beroende mellan organisationens enheter. Att SCM-systemet i sig kan konstateras vara horisontellt styrt genom att utgå från kunden, vara flexibelt och anpassningsbart tycks innebära att integrationen kan underlättas utan att differentieringen hos de autonoma dotterbolagen skadas. Detta emedan koordineringen och den globala organisationen är organiskt processorienterad även i den laterala dimensionen.

Av slutsatsen att en horisontellt styrd lateral länk anses nödvändigt för att skapa integration utan att samordna sönder den lokala anpassningsförmågan och flexibiliteten torde vidare följa att en sådan är nödvändig för att en global organisation skall kunna vara processorienterad. Utan någon form av integrerande länk förloras rimligtvis – i enlighet med Lawrence & Lorsch (1967) samt Galbraiths (1994) resonemang – helhetsperspektivet, vilket kan antas öka risken för suboptimering genom att de autonoma enheterna inte ser sitt beroende av övriga enheter och såldes försöker optimera sin egen verksamhet isolerat från helheten. Likväl kan en produkt- eller funktionsorienterad integrationslänk riskera att ge upphov till suboptimering, men då på grund av att en sådan tar sin utgångspunkt i företagets interna struktur istället för att vara utformad efter de förutsättningar organisationen möter i sin omgivning. En sådan form av vertikal styrning riskerar att motverka flexibilitet, kundfokus och anpassningsbarhet, vilket i enlighet med Nilssons (2003) resonemang riskerar att hämma organisationens förmåga att hantera de dynamiska, osäkra och komplexa förutsättningar som

det globala företaget möter. Om inte annat skulle det leda till att organisationens utformning vore att betrakta som mekanistiskt snarare än organiskt processorienterad.

SC borde med fördel kunna betraktas som ett exempel på ett processorienterat globalt företag som genom sin organisationsutformning och verksamhetsstyrning lyckas ta hänsyn till såväl den lokala som den globala dimensionen. Således kan också Lawrence & Lorschs (1967) fråga – ”How can integration be facilitated without sacrificing the needed differentiation?” – besvaras. Genom att de autonoma dotterbolagen kan anpassas till kundernas lokala karaktär och förutsättningar tas å ena sidan hänsyn till den lokala dimensionen. Å andra sidan kan SC genom SCM också ta hänsyn till den globala dimensionen och kundernas globala karaktär utan att offra det lokala perspektivet, vilket möjliggörs genom att låta styrningen i såväl den vertikala som den laterala dimensionen utgå från kunden.

6.2.2 Styrformernas betydelse

Bortsett från vad som sägs i avsnittet ovan finns det en väsentlig risk inbyggd i SCM-systemet som integrationsmekanism, ty allt hänger på den enskilda personen. Därför bör vikten av vilken styrning denne möter betonas. Det kan i och för sig hävdas att den organiska processorienteringen – under vilken SCM konstaterats falla – förutsätter att styrningen främst sker med mål och värderingar (Nilsson, 2003). Målen kan emellertid vara av varierande karaktär. Möter inte SCM rätt typ av mål finns risken att denne såväl skadar differentieringen som motverkar integrationen hos dotterbolagen. För att undvika detta gäller det att det finns kongruens (Merchant & van der Stede, 2007) i vad målen leder till och SCM:s syfte. Följaktligen bör målen fokusera på aktiviteter som skapar integration mellan dotterbolagen. Styrningen av SCM bör vidare, i enlighet med resonemanget i föregående avsnitt inte vara vertikal, utan snarare ta en horisontell utgångspunkt. Annars riskeras dotterbolagens autonomi och horisontella styrning att begränsas av den laterala länken.

6.2.3 Rätt person på rätt plats

Under studien framkom vikten av dotterbolagschefernas interna nätverk för att underlätta kommunikation dem emellan och på så sätt skapa integration. Saknar den lokala chefen ett etablerat nätverk finns risken att denne inte inser vikten av eller möjligheten att kommunicera med andra dotterbolag, utan ser sin verksamhet som isolerad från helheten. Detta kan i allmänhet betraktas som ett argument för att internrekrytering av dotterbolagscheferna och i synnerhet för att dessa bör ha arbetat vid olika dotterbolag innan de tillträder som chef. Detta

torde ha särskild relevans i en processorienterad organisation då dessa skall präglas av informell kommunikation över de hierarkiska gränserna (jfr. Nilsson, 2003). På så sätt är sannolikheten stor att en person som arbetat vid ett dotterbolag har en relation med dess chef.

Något som på samma sätt som ovan kan anses motivera internrekrytering är att integrationen bör underlättas om dotterbolagscheferna är vana vid att tänka globalt och betrakta spörsmål ur ett strategiskt helhetsperspektiv. Vid de intervjuer som genomförts har respondentens bakgrund tydligt avspeglats i dennes insikt i beroendet dotterbolag emellan, helhetssyn och förmåga att tänka globalt. Detta tolkas som att integrationen gynnas av om dotterbolagschefen tidigare har arbetat vid huvudkontoret eller på annat sätt med globala eller regionala strategiska frågor. Särskilt lämpad kanske en person som varit SCM kan vara. Om inte annat får studien åtminstone anses understryka vikten av den enskilda personens egenskaper, bakgrund och nätverk i rollen som dotterbolagschef.