Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats
Vårterminen 2009
Processorientering i en global kundorienterad koncern
En studie av Sandvik Coromants verksamhetsstyrning
Författare: Karl Holmström André Smedeby Berg Handledare: Bengt Öström
Sammanfattning
För det multinationella företaget är det rimligtvis en stor utmaning att kunna ta hänsyn till såväl den lokala som den globala dimensionen. Förevarande uppsats syftar till att kartlägga hur organisk processorientering fungerar som styrform i en global kundorienterad koncern.
Med utgångspunkt i vald teori formuleras en tes med innebörden att denna styrform förväntas vara lämplig för en global verksamhet där stora krav på kundfokus, flexibilitet och anpassningsbarhet ställs. Samtidigt förväntas den försvåra integrationen av koncernens dotterbolag.
Studien genomfördes genom att undersöka hur skärverktygstillverkaren Sandvik Coromant organiserar sin globala verksamhet med dotterbolag i 130 länder. Intervjuer har genomförts med beslutsfattare vid huvudkontoret, på tre dotterbolag samt med en globalt kundansvarig.
Utifrån en tematisering av intervjumaterialet dras följande slutsatser:
Organisk processorientering tycks vara en användbar styrform för den globala kundorienterade koncernen och kräver relativt autonoma dotterbolag. På grund av det integrationsproblem som tenderar att uppstå till följd av autonomin samt ett komplext inbördes beroende som inte är uppenbart för de lokala organisationerna, krävs emellertid att koncernen är organiskt processorienterad även i den laterala dimensionen. I Sandvik Coromant koordineras verksamheten således genom ett horisontellt styrt, globalt Key Account Management-system samt väl etablerade nätverk mellan dotterbolagscheferna. Detta tycks resultera i att beroendet synliggörs och dotterbolagen motiveras att se till helheten. På så sätt kan integration underlättas utan att differentieringen samordnas bort och hänsyn tas till såväl den lokala som den globala dimensionen.
Nyckelord: suboptimering, integration, Key Account Management, processorientering, international business, verksamhetsstyrning, Sandvik Coromant
!"#$%&'(%$%)""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!!
"#"!$%&'()*+####################################################################################################################################################################"!
"#,!-./01!234!/(5'1-0677*8*'####################################################################################################################################,!
"#9!-0)+812$:1&0;!-%*+<8&!32(2=%*0#####################################################################################################################,!
"#>!%<'(6*-*8*'%(#########################################################################################################################################################9!
"#?!+8-@2-8082*!/A(!)@@-%0-1*###################################################################################################################################>!
*"#+',-( """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""".! ,#"!<%7!%<!=102+##############################################################################################################################################################>! ,#,!8*-%=78*'!%<!+%0%####################################################################################################################################################>!
!"!"#$%&'()*+,-.&/0)1&2"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""3!
!"!"!$4+/0)56*0) """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""7! ,#9!)(<%7############################################################################################################################################################################B!
!"8"#$9&2$&5$:;)0/&( """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""<!
!"8"!$=0->?+,0+/0)"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""<! ,#>!$14%*+78*'!%<!8*-%=7%+1!+%0%##########################################################################################################################C! ,#?!=102++8-&)--82*#####################################################################################################################################################C! /"#,'-0$ """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!!! 9#"!@(231--2(81*01(8*'!D!1*!&2(0/%00%+!48-02(8&########################################################################################""! 9#,!012(108-&%!)0'5*'-@)*&01(############################################################################################################################""! 8"!"#$@?).&/15$A?+/1(0+AB/0?)1"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""##! 8"!"!$4+/0()&/1?+"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#!! 8"!"8$C)(&+1-'$>)?A0--?)10+/0)1+( """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#<! 9#9!&1.!%332)*0!=%*%'1=1*0################################################################################################################################,E! 9#>!012(8%*%7.-!234!@(2$71=/2(=)71(8*'#######################################################################################################,,! ."#,'12#304)'1,5&&%$%)#-67#,'+8,$1'0$%) """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""*.! 9"#0'1:&,8,#-67#8%8&;1""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""*<!
?#"!6(!-3-!2('%*8-%082*!234!-0.(*8*'!'72$%70!-100!)0/2(=%+!1*78'0!012(8*!2=!2('%*8-&!
@(231--2(81*01(8*'F ##################################################################################################################################################,B!
?#,!6(!+2001($27%'1*!8!-3!%)02*2=%F ###############################################################################################################9E!
?#9!6(!%)02*2=%!+2001($27%'!*A+<6*+8'0F ###################################################################################################9"!
?#>!&%(%&06(1*!@5!$1(21*+10!=177%*!+2001($27%'1*###############################################################################99!
?#?!)@@-05(!*5'(%!8*01'(%082*-@(2$71=!234!4)(!-1(!+1!8!-5!/%77!)0F ##################################################9B!
?#B!&2==)*8&%082*!8!2('%*8-%082*1*##################################################################################################################9G!
?#H!4)(!-1(!/A(10%'10-!&1.!%332)*0!=%*%'1=1*0I-.-01=!)0F###############################################################>E!
<"#18++8%38,,8%('#8%8&;1#-67#1&:,18,1'0 """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""".*!
B#"!-%==%*/%00%*+1!%*%7.-###################################################################################################################################>,! B#,!+8-&)--82*################################################################################################################################################################>>!
<"!"#$DEF$G$H0+$I?)1-?+/022/$-/B),&$2&/0)&2&$2J+'0+""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""33!
<"!"!$D/B):?).0)+&-$K0/B,02-0""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""37!
<"!"8$=J//$>0)-?+$>L$)J//$>2&/- """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""37! B#9!$1'(6*-*8*'%(!234!/A(-7%'!0877!/2(0-%00!/2(-&*8*'###########################################################################>B!
="#0'3'0'%1'0""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""".=!
!!"#$%%&'()* """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""")!
"#$!%&'(&))!*+,!-&./0/1/*0&(#####################################################################################################################################/!
"#2!/01&(345'5/-&(########################################################################################################################################################///!
!"#"$%&'()*+,-.-/0)1%2)345'0)'(%6%578%9 """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" ///!
!"#"#%&'()*+,-.-/0)1%2)345'0)'(%:"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""+!
!"#";%&'()*+,-.-/0)1%2)345'0)'(%< """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""+///!
!
1. Inledning
1.1 Bakgrund
Valet av styrmetod kan i högsta grad vara avgörande för det globala kundorienterade företagets framgång på den internationella marknaden. Integration av multinationella företags internationella verksamhet bör bli allt viktigare i globaliseringens kölvatten eftersom globala företagskunder ställer höga krav på ett koordinerat stöd av samma leverantör på olika marknader. Vidare skiljer sig globala kunder mycket åt sinsemellan vad gäller beslutsfattandet då detta kan vara antingen centraliserat eller decentraliserat.1 Detta bör rimligtvis leda till att en leverantör måste ha mycket god kontroll på vad som sker hos dess dotterbolag runt om i världen, samtidigt som lokala chefer behöver få handlingsfrihet att göra vad som är bäst på deras lokala marknad.
Det senaste årets finanskris och lågkonjunktur har rimligtvis ökat kraven på att multinationella företag globalt koordinerar sina aktiviteter för att på bästa sätt möta en skiftande efterfrågan. Under studien framkom tydliga tecken på att företag blir mer och mer prisorienterade i kristider och går mot ett mer kortsiktigt tänkande, eftersom den ständiga prioriteten verkar vara att stärka företagets likviditet. Dessutom förekommer ofta påtryckningar från långivare att företag skall pressa inköpspriserna för att bli beviljade ytterligare krediter. Således tenderar företag att bli mer och mer funktionsindelade där inköpsavdelningen får allt större makt. Detta kan leda till att man tappar sin långsiktiga konkurrenskraft då det man har byggt upp under lång tid nu går förlorat (Herin, 2009).
Mot bakgrund av ovan torde det vara av stor vikt hur företaget koordinerar sin verksamhet globalt sett. Detta var även något som framkom under den studie vi genomförde hos skärverktygstillverkaren Sandvik Coromant, inom ramen för kursen Verksamhetsstyrning B vid Företagsekonomiska institutionen, Uppsala Universitet, hösten 2008. Studien var av generell deskriptiv karaktär och berörde verksamhetsstyrningen i företaget, avgränsad till den svenska säljorganisationen. Slutsatsen var att den svenska organisationen i hög grad uppfyller de mål som en organiskt processorienterad verksamhet skall uppnå, men utöver detta så framkom även indicier på de utmaningar som koncernen möter i integrationen av dess globala verksamhet. Således är Sandvik Coromant även studieobjektet i förevarande uppsats, denna gång med fokus på huruvida man har lyckats implementera processorientering även i den globala organisationen. Forskning om processorientering har ofta utgått från en
1 Denna information framkom under intervjuerna i studien.
produktionslina på fabriksnivå (jfr: Nilsson, 1999, 2003; Åhlström och Karlsson, 1996; Lind, 1996, 2001; Abernethy & Lillis, 1995 m.fl.), men denna studie strävar alltså efter att undersöka hur implementeringen av processorientering fungerar i en global koncern och huruvida den motverkar de problem som en sådan organisation möter. Bland annat gäller problematiken avvägningen mellan att hålla lokalt fokus på varje marknad samtidigt som företaget måste tänka globalt. Att integrera ett 100-tal självständiga dotterbolag, som alla har olika referensramar och utgångspunkter, i en globalt fungerande koncern bör onekligen vara en stor utmaning.
1.2 Syfte och frågeställning
Förevarande uppsats syftar till att utreda hur organisk processorientering fungerar i kontexten av en global koncern. Detta leder till följande frågställning:
Är organisk processorientering lämplig som styrform i en global koncern eller medför den integrationsproblem? Kan eventuella problem i sådant fall lösas utan att kundfokus, flexibilitet och anpassningsbarhet samordnas bort?
För att kunna framföra en tes angående denna frågeställning måste först vissa teoretiska utgångspunkter diskuteras (se Kapitel 3) för att kunna föra ett resonemang om hur processorientering kan förväntas fungera i denna nya kontext.
1.3 Studieobjekt: Sandvik Coromant
Sandvik Coromant2 (SC) är ett industriföretag som utvecklar, marknadsför och säljer verktyg för skärande bearbetning. Företaget är ett produktområde i Sandvik-koncernen som har tre affärsområden, nämligen Mining and Construction, Materials Technology samt Tooling, där SC tillhör den sistnämnda grenen. Då SC är ett renodlat sälj- och utvecklingsbolag har företaget ingen egen tillverkning utan köper in varorna från Tooling. Det globala huvudkontoret ligger i Sandviken, varifrån verksamheten hos dotterbolag i 130 länder med totalt 7500 medarbetare styrs. Kunderna utgörs av alla tänkbara tillverkande företag inom industrin, där någon form av skärande bearbetning förekommer. Till skillnad från SCs konkurrenter lägger företaget stor vikt vid den värdeförädlande del som skärverktyget har i produktionsprocessen, i form av en viktig källa till ökad produktivitet och kortare ledtider i
2 Informationen i detta stycke är grundat på den uppsats vi skrev om styrningen i Sandvik Coromant, inom ramen för kursen Verksamhetsstyrning B, Uppsala Universitet, höstterminen 2008.
produktionen.3 Således strävar företaget efter att sälja sina produkter med en så kallad added value-strategi, det vill säga genom att betona vilket värde produkten tillför kunden istället för att fokusera på ett lågt pris. Detta går hand i hand med att SC arbetar med en mycket konsultativ säljmetod där säljarna ofta är ingenjörer och kan stödja kunden i dennes strävan att effektivisera produktionen. Det sistnämnda är även organisationens övergripande mål, nämligen att ständigt förbättra produktiviteten och lönsamheten hos kunden.
1.4 Avgränsningar
För att göra frågeställningen möjlig att utreda har vissa avgränsningar gjorts. Som nämns i föregående avsnitt består SC av en sälj- och en forskningsgren. Den sistnämnda lämnas helt utanför resonemanget i uppsatsen av rent praktiskt skäl. Givetvis är forskningsgrenen avgörande för att företaget skall kunna erbjuda produkter utformade efter de senaste forskningsrönen, men för att göra arbetet genomförbart har styrningen av denna verksamhet utelämnats. Detta torde emellertid inte urholka resonemanget om processorienteringen i företaget, då kärnverksamheten är försäljningen av produkter. Vidare sker produktutvecklingen mestadels inom försäljningsorganisationen.
Vad gäller styrningen av SC-koncernen har fokus lagts på hur denna sker mellan huvudkontor och dotterbolag. Även hur dotterbolagschefen implementerar styrningen i sin lokala organisation har varit föremål för undersökning, men några styrande instanser under denne chef har inte innefattats i studien. Detta innebär alltså att en avgränsning har gjorts gällande dotterbolagen, då det av praktiska skäl inte har varit möjligt att studera flera hierarkiska nivåer under dotterbolagschefen.
Under studien berörs även temat kommunikation, begränsat till kommunikationen mellan huvudkontor och dotterbolag, samt mellan olika dotterbolagschefer. Således berörs den laterala kommunikation som sker mellan lägre nivåer i dotterbolagen inte i nämnvärd utsträckning, det vill säga huruvida säljare i olika länder kommunicerar med varandra. För att uttala sig om detta hade fler informanter behövts inkluderas i studien, vilket i enlighet med ovan, inte var möjligt.
3 Observera att detta inte är vår slutsats, utan företaget hävdar själva att dess konkurrenter inte säljer med samma added value‐strategi.
1.5 Disposition för uppsatsen
Efter uppsatsens inledande avsnitt med bakgrund, frågeställning och avgränsningar följer ett metodkapitel. I denna del motiveras de olika metodologiska val som har gjorts samt förklaras hur studien har genomförts. På detta följer sedan ett teorikapitel som dels syftar till att ge läsaren bättre förståelse för begreppet processorientering, men framför allt till att presentera de teoretiska utgångspunkterna för analysen. Dessa har använts för att formulera en tes om hur processorientering förväntas fungera i den nya kontexten samt legat till grund för presentationen och analysen av studiens resultat. Presentationen av resultatet samt en löpande analys av detta sker enligt en gruppering om sju temata som är kopplade till den teoretiska modell som tidigare byggs upp. Slutligen dras slutsatser angående vad som har framkommit och huruvida detta är i linje med vad den teoretiska modellen förordar. Observera att förklaringar av begrepp och definitioner återfinns i Appendix 8.1.
2. Metod
2.1 Val av metod
Valet av metod är starkt kopplat till det faktum att studien är av undersökande karaktär där vi strävar efter att kartlägga hur processorientering fungerar i en ny kontext. Det faktum att, så vitt vi vet, området är orört territorium gör att valet av en kvalitativ ansats blir naturligt. Det handlar om att verkligen förstå hur sambanden mellan företagets olika delar fungerar och att bilda sig en helhetsuppfattning om organisationen för att således kunna dra adekvata slutsatser. Detta gör att intervjuer med väl utvalda personer inom företaget förefaller vara ett lämpligt sätt att inhämta information.
2.2 Insamling av data
Den information som ligger till grund för uppsatsen består av litteratur och tidigare forskning om bland annat processorientering samt empiri inhämtat från intervjuer.
2.2.1 Bakgrundsmaterial
Då processorientering tidigare hade behandlats under kurser vid Företagsekonomiska institutionen, Uppsala Universitet var vi redan relativt väl insatta i ämnet när uppsatsarbetet initierades. För att gå på djupet genomfördes litteratursökningar för att hitta böcker och
artiklar som kunde vara av intresse. Databaser som användes var bland annat Uppsala universitets bibliotekskatalog DISA, Business Source Premier, JSTOR och Springer Link. I dessa sökningar använde sökord så som: processorientering, global business, suboptimering, Key Account Management, subsidiary control, lateral communication, etc. Även internetsidan uppsatser.se användes på ett tidigt stadium för att kartlägga huruvida ämnet varit föremål för undersökning av andra studenter.
Vad gäller information om SC erhölls den, som nämns i avsnitt 1.3 i samband med den tidigare studien av företaget. Således var vi relativt väl insatta i företagets organisationsstruktur och verksamhet, men för att nå ytterligare förståelse om företaget och dess produkter studerades Sandviks årsredovisning för år 2008. Slutligen användes även Affärsdata.se för att få en bild av vad som skrivits om företaget i svensk media det senaste året.
2.2.2 Intervjuer
Empirin till uppsatsen inhämtades genom intervjuer med totalt fem personer. Då studien är av undersökande karaktär användes semistrukturerade intervjuer (Bryman & Bell, 2007), där en intervjuguide låg till grund för varje intervju (se Appendix 8.2). Detta innebar att intervjuerna genomfördes som samtal där vi försökte leda diskussionen i enlighet med intervjumallen, men samtidigt vara öppna för nya infallsvinklar om sådana uppkom. Att inte vara låst till en serie förutbestämda frågor var av största vikt då det var relativt osäkert vad som skulle framkomma under intervjuerna. Ämnets komplicerade karaktär, samt att vi strävade efter att ge ett ödmjukt intryck inför respondenterna som tog sig tid till vår studie, gjorde att en diskussion snarare än en låst serie frågor var att föredra. Vi var båda närvarande vid samtliga intervjuer och strävade efter att vara lika aktiva. Då intervjuerna gestaltades i form av en diskussion, i kombination med respondenternas maktfulla position, bedömde vi det inte som en överhängande risk att de kände sig pressade av det faktum att vi var två. Stor vikt lades även vid att låta varje respondent uttrycka vad denne ansåg vara viktigt och relevant bland det som diskuterades. I enlighet med vad Bryman & Bell (2007) förordar i kvalitativa intervjuer strävade vi efter att låta respondenterna fullfölja samtliga resonemang utan att gå in och avbryta och styra intervjun alltför hårt. Detta för att kartlägga hur varje respondent de facto uppfattade situationen och de olika frågorna som diskuterades.
Samtliga intervjuer genomfördes på respektive respondents arbetsplats. Telefon- och videointervjuer valdes bort med motiveringen att interaktionen när man sitter i samma rum var avgörande för att bygga upp ett förtroende hos respondenterna och på så sätt få så
uttömmande svar som möjligt. Samtliga intervjuer förutom en genomfördes på svenska då detta var respondenternas modersmål. Den sista intervjun (Respondent B, se Kapitel 2.3.2) genomfördes på engelska, även om inte detta var respondentens modersmål. Diktafon användes vid samtliga intervjuer för att sedan kunna transkribera varje intervju ord för ord.
Observera att intervjun med Respondent B transkriberades på engelska men översattes aldrig eftersom vi inte ville riskera att viktig information gick förlorad. Vidare nämner Heritage (1984) som en av fördelarna med användandet av diktafon och transkribering att det tillåter en mer djupgående analys av intervjuinnehållet samt att man kan gå igenom materialet flera gånger. Detta var avgörande faktorer som gjorde att diktafon användes, då det under intervjun var svårt att avgöra vad som egentligen var relevant i respondenternas svar. Dessutom kunde vi då vara fullt fokuserade på att följa respondentens resonemang och komma med relevanta följdfrågor. Vidare var känslan att detta förbättrade relationen mellan oss som intervjuare och respondenten då vi hela tiden kunde ha ögonkontakt under diskussionen. Att visa intresse för respondenten är något som Johannessen & Tufte (2003) nämner som en viktig komponent för att bygga upp en bra relation under intervjun och på så sätt få relevanta och väl utvecklade svar från respondenten.
2.3 Urval
För att kunna studera processorientering ur ett globalt perspektiv genomfördes först ett val av företag och sedan urval inom företaget av intervjuobjekt.
2.3.1 Val av företag
Anledningen till att just Sandvik Coromant valdes är att det utgör ett adekvat exempel på ett globalt företag som strävar efter att tillämpa processorientering i sin styrning. Detta var något vi kommit fram till i den tidigare studien som genomfördes höstterminen 2008. Däremot måste man givetvis vara medveten om det faktum att alla företag skiljer sig åt och att det som gäller för SC inte nödvändigtvis är applicerbart på globala företag i allmänhet.
2.3.2 Respondenter
Frågeställningen berör bland annat integrationsproblem vid processorienterad global verksamhet. En effekt av bristande integration kan exempelvis yttra sig i sättet ett dotterbolag hanterar sina kunder på. För att kunna studera hur integrationsproblemet eventuellt framkommer samt hur dotterbolagen jobbar sinsemellan var det därför önskvärt att studera tre
marknader där globalt viktiga kunder var av varierande betydelse för det enskilda dotterbolaget. Av SCs sex viktigaste kunder valdes sedan tre ut som alla bedriver verksamhet i Europa. Även om kunderna är viktiga för företaget som helhet utgör de givetvis olika stora delar av orderingången hos dotterbolagen i olika länder. Således valdes tre länder ut där de tre kunderna var av skiftande betydelse. Med betydelse menas hur stor del av dotterbolagets totala omsättning som just den kunden stod för. Detta illustreras i Fig.2.3.1. Observera att själva urvalsprocessen skedde i samråd med en av företagets Strategic Customer Managers som sedan även intervjuades (Respondent D).
Land Kund Alpha Kund Beta Kund Gamma
Frankrike Medel Medel Medel
Tyskland Medel Små Stor
Sverige Stor Stor Små
Fig. 2.3.1: Matris över kundernas betydelse i respektive land
Alltför stor vikt bör inte läggas vid urvalet av länder och de olika kunderna. Kundhanteringen kan ses som en effekt av graden av integration av dotterbolagen men detta ämne utgjorde endast en del av intervjuerna och kunderna intervjuades heller aldrig. Således hade tre godtyckliga dotterbolag kunnat användas för att studera problemet, givet att de inte har exakt samma prioritetsordning för respektive kund. Slutligen kan poängteras att Frankrike och Sverige är av liknande storlek medan Tyskland är en av koncernens i särklass största marknader.
Vad gäller urvalet av respondenter gjordes ytterligare en begränsning till verkställande direktör för varje dotterbolag, förutom Tyskland där intervjun skedde med landets sälj- och marknadschef. Under intervjuerna sökte vi mestadels svar på frågor av strategisk karaktär som dotterbolagsledningen torde kunna svara bäst på. Utöver ledningspersoner för varje dotterbolag skedde alltså även en intervju med den Strategic Customer Manager som bland annat ansvarar för kunden Alpha globalt sett och som hade bistått oss i urvalsprocessen.
Intervjun med honom syftade till att utröna huruvida det fanns landsöverskridande processer i kundhanteringen av globalt viktiga kunder och hur kommunikationen mellan olika dotterbolag vad gäller dessa kunder är tänkt att ske. Intervjuerna med dotterbolagscheferna var således tänkta att undersöka hur ovan fungerar i realiteten.
En intervju hade även tidigare genomförts med företagets Sales Process Manager (SPM).
Under den tidigare studien gav han en god bild av vilka säljprocesser man har och hur dotterbolagen är tänkta att arbeta. Resultatet av denna intervju kommer emellertid inte att presenteras i nämnvärd utsträckning utan tjänade mest sitt syfte genom att utgöra en grund på vilken vi kunde förbereda intervjuerna med övriga respondenter. De gånger Respondent E citeras eller omtalas i texten syftar vi alltså till den intervju som genomfördes i samband med den tidigare studien.
Nedan följer en kort beskrivning av varje respondent med avseende på dennes position och tidigare erfarenheter.
Respondent A:
Sälj- och marknadschef för Sandvik Coromant Tyskland. Har tidigare haft strategisk roll på huvudkontoret i Sandviken och även arbetat på andra marknader i Europa.
Respondent B:
VD för Sandvik Coromant, Frankrike. Har tidigare varit chef för SCs dotterbolag i Österrike samt har varit chef för SCs verksamhet i Östeuropa.
Respondent C:
VD för Sandvik Coromant, Sverige. Har tidigare arbetat på olika positioner inom Sandvik- koncernen. På SC har han bland annat arbetat som utvecklingschef och marknadschef innan han tillträdde VD-posten i Sverige. Han har dessutom arbetat i USA på ett annat bolag inom Sandvik-koncernen.
Respondent D:
Strategic Customer Manager (SCM), Sandvik Coromant, Frankrike. Har tidigare arbetat på SCs i flera andra världsdelar, bland annat Australien. Han innehar nu en global position i företaget och är sålunda ej knuten till Frankrike. Ansvarar globalt för kund Alpha samt ett antal andra viktiga globala kunder.
Respondent E:
Sales Process Manager (SPM), Sandvik Coromant. Stationerad på huvudkontoret i Sandviken och globalt ansvarig för företagets säljprocesser.
2.4 Behandling av insamlade data
Som nämns ovan spelades samtliga intervjuer in och transkriberades. Intervjuerna har sedan lästs igenom upprepade gånger för att överblicka all information samt för att försöka strukturera det som har diskuterats. Relaterat till syftet och forskningsfrågan har sedan en tematisering gjorts med sju temata som berör de viktigaste delarna av intervjuerna. Dessa temata presenteras i Kapitel 4. Varje intervju har sedan lästs igenom ytterligare en gång för att på så sätt kategorisera vad som sägs angående de sju teman samt för att kunna utkristallisera vad som är relevant bland allt som diskuteras. Eftersom varje intervju varade i en till två timmar var det av största vikt att kunna bryta ut de viktiga delarna, vilket återigen belyser nödvändigheten i att spela in intervjuerna då detta omöjligt hade kunnat göras under intervjuns gång.
2.5 Metoddiskussion
Möjliga problem som uppkommer med valet av metod kan delas in i problem relaterade till kvalitativ forskning i allmänhet och problem med empiri grundat på intervjuer i synnerhet.
Bryman & Bell (2007) nämner som ett av de stora problemen med kvalitativ forskning att den kan vara subjektiv. Detta är givetvis ett oundvikligt problem då varje del av studien innehåller en viss mån av subjektivitet. Redan innan intervjun gjordes ett urval av ämnen som vi ville belysa och utreda. Under intervjuerna styrde vi riktningen även om vi givetvis lät respondenterna fullfölja alla resonemang som de fann relevanta och av stor vikt. Ur intervjumaterialet har vi sedan valt ut det som är relevant för undersökningen men i detta skede har det varit vår yttersta strävan att alltid försöka identifiera motsägelser i respondenternas svar och väga in olika ståndpunkter på ett tillbörligt sätt. Detta för att undvika att dra en slutsats grundad på vad endast en respondent säger, medan övriga ger en helt annan bild. Detta leder in på ett annat problem som Bryman & Bell (2007) nämner, nämligen problemet med generaliseringar i kvalitativ forskning. Detta innefattar dels att inte ta det en respondent säger som allmängiltigt för företaget, men framför allt att inte framhäva att slutsatser som dras från studien av SC kan ses som allmängiltiga för samtliga globala kundorienterade företag. I detta avseende bör även poängteras att dessa slutsatser är baserade på den bild vi har fått av företaget.
Då studien bland annat berör graden av integration mellan dotterbolagen och hur pass globalt man tänker på lokal nivå, är svaren i intervjuerna beroende av vem respondenten är.
Respondent A var stationerad i Tyskland men verkade vara mycket väl integrerad i den
globala verksamheten och hade god insyn i vilka strategiska beslut som fattades på huvudkontoret. Under intervjun framkom att han både varit stationerad på huvudkontoret i Sandviken och på andra dotterbolag i Europa, vilket kan förklara varför han hade en så välutvecklad global syn på verksamheten. Således bör försiktighet iakttas vid bedömning av denne respondents svar då man på intet sätt kan dra slutsatsen att alla personer i hans position har samma bakgrund och förståelse för verksamheten ur ett globalt perspektiv. Även Respondent B och C hade ett globalt synsätt emedan de tidigare varit stationerade i andra länder, varför man även här måste betänka att det inte är självklart att respondenternas svar är allmängiltiga.
För att empirin skall bli så trovärdig som möjligt är det naturligtvis viktig att beakta hur vi som intervjuare påverkar respondenten under intervjun. Informationen som har förmedlats till respondenterna angående studiens syfte, har avsiktlig varit relativt knapphändig, detta för att få en så sann bild av verkligheten som möjligt under intervjuerna. Dessutom fanns viss risk för att respondenterna kunde uppleva det som att de blev utvärderade av oss. Denna risk förstärktes av det faktum att intervjuerna med Respondent A och B bokades av SPM å våra vägnar. Övriga intervjuer bokades av oss men kontakten förmedlades likväl av SPM. Risken var då att respondenterna uppfattade oss som utsända från huvudkontoret och att internpolitiska skäl skulle motivera dem att måla upp en förskönad bild av verksamheten. För att minimera detta problem var vi tydliga med att vi kom från Uppsala Universitet och därför var helt avskiljda från huvudkontoret. Att boka samtliga intervjuerna själva var aldrig något alternativ då det var SPMs inflytande i företaget som över huvud taget gjorde att kontakt kunde etableras med övriga respondenter.
Givetvis bör man även beakta vilken inverkan studien kan ha på de inblandade.
Uppsatsen skall, i enlighet med syftet, identifiera, kartlägga och i viss mån försöka lösa de problem som uppstår vid processorientering i ett globalt företag. Detta är starkt länkat till de strategiska frågor som en koncernledning handskas med i styrningen av dess dotterbolag. I studien intervjuas tre ledningspersoner på dotterbolag och deras svar kommer sedan att ligga till grund för det analytiska resonemanget. Om svagheter i styrningen av dotterbolagen upptäcks kommer givetvis dessa att presenteras. Problemet är att dessa svagheter kanske yttrar sig i att dotterbolagscheferna handlar på ett sätt som inte är optimalt för koncernen. Vår kontakt på SC vet givetvis vilka vi har intervjuat och om uppsatsen belyser att någon av dessa handlar på ett ofördelaktigt sätt för koncernen kan detta få konsekvenser. För att hårddra resonemanget skulle uppsatsen hypotetiskt sett kunna påverka huvudkontoret i dess styrningsfilosofi och således påverka respondenterna. Även om vi hoppas att studien är av
intresse för koncernledningen bedöms risken för att den ska påverka dotterbolagscheferna som relativt liten.
3. Teori
3.1 Processorientering – en kortfattad historik
Under 80- och 90-talet skedde stora förändringar bland företagen då de började skifta från funktionsindelade organisationer mot en mer processorienterad och horisontell styrning, där man fokuserade på de processer av aktiviteter i företaget som tillförde värde till slutkunden (se Bäckström, 1999; Lind i Bengtsson et al, 2000). Styrning av processer var den nya överlägsna styrfilosofin då klassisk ekonomistyrning ansågs vara allt för ineffektiv och föråldrad (Schonberger, 1996).
Debatten om processorientering verkar dock ha avtagit något under detta årtionde.
Kanske är det för att endast 13% av svenska storföretag (>200 anställda) år 1999 inte ansåg sig vara processorienterade (Dabhilakar & Niss i Bengtsson et al., 2000) och därför är nu denna styrfilosofi ett vedertaget begrepp. Däremot bör poängteras att det faktum att företagen anser sig vara processorienterade inte per automatik innebär att de faktiskt är det. Bengtsson et al. (2000) samt Rentzhog (1998) fastslår att styrningen i ett företag måste anpassas om det vill vara processorienterat, vilket innebär att det inte räcker att företagen utger sig för att vara processorienterade, de måste även vidta åtgärder för att de facto bli det. Lindvall (2007) hävdar att många företag kommit till insikt om processorienteringens användbarhet men att klassisk hierarki och linjeproduktion fortfarande är det dominerande sättet att strukturera sin verksamhet på. Även Nilsson (2003) hävdar att många företag nu går mot en vertikal styrform. Detta talar för att även om debatten kring processorientering har avtagit så finns det all anledning att åter föra upp den på agendan då processorienterad verksamhet är långt ifrån en självklarhet bland företagen.
3.2 Teoretiska utgångspunkter 3.2.1 Normativ contigencyteori
Inom organisationsbeteendevetenskapen var länge den stora frågan; vilket är det bästa sättet att utforma en organisation? När Lawrence & Lorsch (1967) utförde olika fallstudier av effektiva organisationer för att söka utreda vad som gjorde dem effektiva slogs de av att dessa var organiserade på väldigt olika sätt. Om det fanns ett optimalt sätt att strukturera och styra
en organisation för att uppnå maximal effektivitet, hur var det då möjligt att dessa organisationer som var högst effektiva kunde ha så pass olika organisationsutformningar?
Denna fråga ledde fram till den studie som Lawrence & Lorsch presenterade i Organization and Environment – Manging Differentiation and Integration (1967), vilken kom att lägga grunden till ett paradigmskifte inom den organisationsbeteendevetenskapliga diskursen.
Genom att introducera contingencyteorin förändrades det dominerande spörsmålet till; vilket sätt att organisera och styra är bäst lämpat för den specifika situationen? Fokus riktades mot organisationsutformningens adekvans i förhållande till dess omgivning, vilken givetvis varierar från organisation till organisation. Lawrence & Lorsch (1967) drar en normativ slutsats när de hävdar att en organisation bör utformas efter situationsfaktorerna i sin omgivning för att gynna effektiviteten. Vilka organisations- och styrformer som är tillämpbara avgörs således av vilka förutsättningar omgivningen bjuder. På så sätt kan de interna förutsättningarna matchas med de externa. Deras studie ger också empiriskt belägg för detta emedan de mest effektiva organisationerna var de som bäst lyckats med att möta omgivningens krav och vars styrning och organisationsutformning i högst grad harmoniserade med de förutsättningar den bjöd. Särskilt betonas graden av förändring och osäkerhet i ekonomiska, teknologiska och geografiska situationsfaktorer som avgörande.
Där Lawrence & Lorsch (1967) lägger emfas vid externa situationsfaktorer, betonar den samtida Thompson (1967) den interna komplexiteten som avgörande. På samma sätt som de förstnämnda författarna (se avsnitt 3.2.2.2), syftar Thompsons (1967) teori till att beskriva hur integration kan uppnås. Till skillnad från Lawrence och Lorsch (1967) som härleder integrationsproblemet ur den diversifiering som krävs för att möta varierande externa situationsfaktorer, betraktar Thompson (1967) den interna komplexiteten i företaget som upphovet. Styrning och organisationsutformning bör alltså även enligt denne anpassas till den specifika situationen, dock efter organisationens inre premisser snarare än omgivningens förutsättningar. Dessa två teorier är bärande i följande avsnitt som behandlar integration.
3.2.2 Integration
Ett av processorienteringens syften är att skapa integration och på så sätt undvika suboptimering (Nilsson, 2003). Uppsatsens tes, som presenteras i Kapitel 4, vilar å andra sidan på att effekterna är de motsatta i det globala företagets kontext. Detta grundas i de teorier som presenteras nedan, i vilka det hävdas att enheter som är reciprokt beroende av varandra leder till integrationsproblem och att detta inte kan lösas genom samordning. Vidare hävdas att det råder ett motsatsförhållande mellan differentiering och integration mellan
enheter, samtidigt som behovet av integration ökar vid förekomsten av differentiering.
Slutligen betonas laterala förbindelser som lösning på integrationsproblem vid geografiskt differentierade enheter.
3.2.2.1 Beroenden
Antagandet att enheterna i en organisation i varierande grad är beroende av varandra kan med fördel kunna betraktas som tämligen okontroversiellt, för att inte säga en självklarhet. Hur man än förhåller sig till nämnda påstående är detta ett antagande som Thompson de facto gör i Organizations in action (1967). Författaren menar emellertid att detta beroende inte bör förstås som att varje enhet nödvändigtvis är direkt beroende av varje annan enhet i organisationen – och att dessa i sin tur är direkt beroende av denna. Istället kategoriserar han beroendet i tre olika typer; gemensamt, sekventiellt samt reciprokt beroende.
Med gemensamt beroende förstås att en enhets uppförande – eller snarare brist på uppförande – kan äventyra organisationen som helhet. Beroendet mellan de enskilda enheterna ligger i det här fallet följaktligen i förhållandet enhet – organisation; en enhets misslyckande kan hota hela organisationen och således även de andra enheterna. Det handlar alltså här främst om ett slags behov av att kontrollera och minimera risker. Detta kan illustreras med en rad olika företagsskandaler, ett i skrivande stund aktuellt exempel är Kronfågel, där produktionsenheters bristande kontroll ledde till att kycklingprodukter med glasbitar i tilläts nå konsumenterna (TT/E24, 2009). Detta utgjorde givetvis inte bara ett problem för de ansvariga enheterna, utan drabbade hela företaget.
Den andra formen av beroende är enligt Thompsons (1967) klassificering sekventiellt beroende, vilket innebär att en enhets output är den andres input. För att beroendet skall anses vara sekventiellt ska det finnas en slags kausalitetskedja. Således krävs för att utföra operation C att först operation B är utförd korrekt och B bygger i sin tur på A. Produktionslinan i en fabrik kan tjäna som ett adekvat exempel på sekventiellt beroende, såsom Henry Fords löpande band (se Sandkull & Johansson, 1996).
Slutligen kan beroendet också innebära att det en enhet gör påverkar andra enheter, vilkas handlande i sin tur får implikationer för den första och/eller andra enheter osv. Denna typ av beroende är alltså reciprokt. Thompson (1967) exemplifierar reciprokt beroende med att enhet A påverkar enhet B, som i sin tur påverkar enhet A osv. Det bör påpekas att ett reciprokt beroende kan vara betydligt mer komplext samt inte nödvändigtvis handla om en oändlig kedja av samma input fram och tillbaka mellan två enheter.
Gällande det reciproka beroendet framhåller Thompson (1967) att under det ligger såväl gemensamt som sekventiellt beroende. Han menar att klassificering av beroenden utgör en slags Guttman-skala där alla organisationer har gemensamt beroende, mer komplexa har både gemensamt och sekventiellt beroende samt att de mest komplexa har alla tre former. Finns reciprokt beroende finns också de andra två, finns sekventiellt beroende finns också gemensamt. Ett reciprokt beroende kräver ju åtminstone ett sekventiellt steg och enligt Thompson (1967) har alla organisationer ett gemensamt beroende. Men vetskapen om att ett gemensamt beroende finns innebär likväl inte att organisationens beroenden är sekventiella eller reciproka.
Vidare menar Thompson (1967) att verksamheter med de tre olika formerna av beroende är olika svåra att integrera eftersom påverkan mellan enheterna är olika starka för respektive form. Desto mer komplext beroende, desto svårare att integrera. Vid gemensamt beroende kan behovet av att kontrollera risken för att organisationen skadas tillgodoses genom standardisering, eftersom en förändring i respektive enhets verksamhet inte riskerar att skapa suboptimering i andra enheter. För att det standardiserade regelverket skall vara adekvat för de olika enheterna krävs att de förutsättningar organisationen möter är relativt stabila och likartade. Vad gäller sekventiellt beroende leder en förändring i en enhets funktion till att också övriga sekventiellt beroende enheter måste anpassas. Författaren (Thompson, 1967) menar att planering är lösningen i det fallet. Eftersom det för att beroendet skall anses vara sekventiellt krävs att det går att identifiera vilka enheter som är beroende av vilka såväl som i vilken ordning de är beroende av varandra, bör det också vara möjligt att planera integrationen i förväg.
När beroendet är reciprokt kan konsekvenserna av vad som händer i en enhet sällan förutses på grund av att detta kan komma att påverka en eller flera andra enheter, vars reaktion eller anpassning i sin tur kommer att påverka andra enheter. Därför är det rimligt att integrationen vid denna typ av beroende bör ske via ömsesidig anpassning. Denna form av integration bygger enligt Thompson (1967) på överföring av ny information mellan enheterna under processens gång. Behovet av ömsesidig anpassning ökar ekvivalent med förekomsten av variation och oförutsägbarhet i organisationens förutsättningar. Värt att notera är vidare att vid ömsesidig anpassning är kraven på kommunikation och beslutsfattande enligt författaren betydligt högre än vid planering, där kraven i sin tur är högre än vid standardisering.
3.2.2.2 Differentiering – integration
Nära relaterat till contingencyteori och det paradigmskifte som Organization and Environment bidrog till är studiens andra huvudbidrag; teorierna kring förhållandet differentiering – integration (Lawrence & Lorsch, 1967). Författarna hävdar att av nödvändigheten för organisationer att anpassa sig till sin externa omgivning, följer att de segmenteras i differentierade enheter. Var och en av dessa har till uppgift att hantera en specifik del av de externa förhållandena, vilket är en konsekvens av att de ansvariga för en enhet har en begränsad förmåga att bevaka och hantera omgivningen.
Författarna medger att dessa begrepp inte är något nytt, utan har använts flitigt av tidigare organisationsforskare. Det som emellertid särskiljer deras teori från övriga är insikten om att nämnda segmentering påverkar beteendet hos organisationens medlemmar på flera sätt, särskilt vad gäller arbets- såväl som tankesätt, attityder eller prioriteringar. Begreppet differentiering används alltså här inte bara för att beteckna segmenteringen som sådan, utan även dessa skillnader i beteende som den kan ge upphov till.
Med ovan taget i beaktande kan följande resonemang föras, vilket Lawrence & Lorsch (1967) också gör: en organisation som möter en dynamisk omgivning bör vara differentierad emedan den bör anpassa sig till omgivningen för att kunna hantera den på ett så effektivt sätt som möjligt. En ökad grad av differentiering leder emellertid till allt större integrationsproblem, eftersom skillnaden i referensramar utgångspunkter, arbetssätt och prioriteringar mellan de differentierade enheterna blir större och risken för suboptimering således ökar. Följaktligen råder ett motsatsförhållande mellan differentiering och integration, samtidigt som behovet av integration ökar ekvivalent med graden differentiering.4 Studien visar också att de mest framgångsrika företagen, i branscher som kräver olika hög grad av differentiering, var just de som hade högst grad av integration och att denna var ungefär lika hög – oavsett grad av differentiering. Att integrationsproblem bör lösas utan att differentiering samordnas bort bör inte vara ett orimligt antagande, baserat på Lawrence & Lorschs (1967) resonemang ovan. I analogi med ovan ställer de sig också frågan:
How can integration be facilitated without sacrificing the needed differentiation?
Deras studie belyser inte bara problematiken, utan söker sålunda också beskriva hur integration kan uppnås, utan att differentieringen går förlorad. Lawrence & Lorsch (1967) anser att integration inte kan skapas genom vertikal styrning via the chain of command.
4 Värt att notera är att Lawrence och Lorsch här använder sig av ett resonemang som bygger på interna
situationsfaktorer, emedan integrationsbehovet betraktas som en funktion av organisationens differentiering. Jfr.
avsnittet ”Normativ contingencyteori”.
Istället löser man problematiken genom en blandning av olika metoder. Särskilt lyfter författarna fram att beslut bör fattas där relevant information finns tillgänglig, främst i form av kännedom om de omgivningsfaktorer som beslutet rör. Att inflytandet över beslut var lokaliserat där relevansen var störst var också utmärkande för de mest framgångsrika organisationerna i studien. Vidare karakteriserades dessa av tät kommunikation mellan de olika enheternas beslutsfattare. Vad Lawrence & Lorsch (1967) slutligen menar att de tidiga organisationsteorierna förbisett är att integration underlättas av personliga relationer mellan de olika enheternas beslutsfattare. På så sätt skapas ett mer öppet klimat präglat av tillit, vilket torde leda till att samarbete och informationsdelning över funktionsgränserna gynnas.
Som den uppmärksamme läsaren redan noterat tyder terminologin på att Lawrence &
Lorsch (1967) bygger sitt resonemang på den funktionsindelade organisationen, vilket förvisso är fallet. Författarna understryker dock i Harvard Business School Classics-upplagan (1986) att resonemanget är applicerbart även på de differentierade förutsättningar som det multinationella företaget möter på de olika marknader det är verksamt på, vilket får såväl interna som externa implikationer för organisationen. Samma sak gäller de företag som själva verkar eller möter kunder i olika branscher.
3.2.2.3 Koordinering via laterala förbindelser
I Competing with Flexible Lateral Organizations behandlar Galbraith (1994) – likt författarna i avsnitt 3.2.2.2 – behovet av integration och hur det skall uppnås. Resonemanget har mycket gemensamt med Lawrence & Lorsch (1967), emedan behovet av integration antas ha sitt ursprung i organisationers behov av differentiering. Skillnaden består främst i att Galbraith (1994) fokuserar på den geografiskt differentierade organisationen. Integrationsbehovet är enligt denne störst men svårast att tillgodose hos de organisationer som är globalt differentierade men som samtidigt kräver en hög grad av integration mellan enheterna. För att kunna överbrygga integrationsproblemet betonas laterala förbindelser som lösning. Dessa kan ta varierande form och Galbraith (1994) delar in dessa i tre kategorier; frivillig/informell organisation, formella laterala grupper samt den integrerande rollen, vilka i stigande ordning är mer komplexa.
3.2.3 Organisk processorientering
Processorienteringens syfte är att skänka organisationer kundfokus, flexibilitet och anpassningsbarhet, vilket uppnås främst genom integration (Nilssons, 2003). Eftersom det
tidigare har funnits en rad teorier och tillämpningar som betecknats som processorienterade5 har det enligt Nilsson (2003) skapats ett behov av en taxonomi för olika inriktningar inom processorientering. Särskilt då de skilda angreppssätten har använt samma motiv för att införa processorientering, men samtidigt förespråkat väldigt olika metoder. För att främja integration, flexibilitet, anpassningsbarhet och kundfokus argumenteras å ena sidan för optimering av standardiserade processer och fokus på strukturer, å andra sidan för fokus på aktören och flexibiliteten i processen. Den förra ansatsen betecknar enligt Nilssons (2003) taxonomi mekanistisk processorientering och den senare organisk processorientering. Nedan följer en beskrivning av vad som karakteriserar respektive ansats:
Mekanistisk processorientering:
- Specialisering: Processerna är uppdelade i specialiserade arbetsuppgifter.
- Större fokus på medel än mål: Det viktiga är hur processen utförs, snarare än vad den skall uppnå.
- Väldefinierade roller: Såväl ansvar som tillvägagångssätt är preciserade.
- Fokus på processledningen: Ger uttryck för vertikal styrning genom att fokus ligger på processägare och toppen av hierarkin, snarare än på de operativt aktiva i processen.
- Regel- och direktstyrning: Beteende styrs främst med hjälp av förutbestämda regler och kommunikationen präglas av instruktioner och order från överordnade i hierarkin.
Organisk processorientering:
- Fokus på helheten: Varje medarbetare bidrar till helheten och det finns ett spritt engagemang för hela processen och det som den skall uppnå.
- Föränderliga arbetsuppgifter: Uppgifterna anpassas genom interaktion med andra i processen.
- Överlappande ansvar: Ansvar är inte avgränsat i processen.
- Kommunikation: Kommunikation tenderar att ske oberoende av formell position och snarare horisontellt i Processdimensionen än vertikalt i hierarkin.
- Stödjande kommunikation: Kommunikationen karakteriseras snarare av information och råd än av instruktioner och beslut.
- Styrning med mål och värderingar.
5 Exempelvis Total Quality Management, Business Process Reengineering, Lean Production, Benchmarking (se Lindvall, 2007).
Den mekanistiska processorienteringen vilar följaktligen enligt Nilssons (2003) klassificering i stor utsträckning på tanken att standardisera processerna. Han betraktar de standardiserade processerna, vilka tar sig uttryck i processbeskrivningar och liknande, som ett regelverk som styr medarbetarnas beteende. Detta i kombination med att kommunikationen utmärks av instruktioner och order innebär att mekanistisk processorientering är beroende av direktstyrning och regelstyrning. Till skillnad från den mekanistiska, utmärks den organiska processorienteringen av fokusering på helheten och det som skall uppnås, snarare än hur det skall uppnås samt lägger emfas vid kommunikation. Detta innebär enligt Nilsson (2003) att ansatsens dominerande styrformer är styrning med mål och värderingar.
Om målet med processorienteringen är att uppnå kundfokus, flexibilitet och anpassningsbarhet, torde den organiska ansatsen bäst uppfylla dem (Nilsson, 2003). Detta på grund av att de använda styrformerna skapar den autonomi som krävs för att beslut skall kunna fattas där de har störst relevans, vilket främjar såväl flexibiliteten som anpassningsbarheten. Vidare framhålls i Styrning av team och processer (Bengtsson et al., 2000) att kundfokusering bygger på decentralisering. Dessutom hävdas att emedan regelstyrning inte tillåter medarbetarna att själva anpassa arbetsmetoden efter situationsfaktorerna, skadas såväl flexibilitet som anpassningsförmåga och möjlighet till att utforma styrningen efter kunderna.
Vad som emellertid bör noteras är att Nilsson (2003) ansluter sig till den normativa contingencyteorin, då denne påpekar att styrningen bör utformas efter de förutsättningar organisationen möter. Därför hävdar han att eftersom den organiska processorienteringen leder till kundfokus, anpassningsbarhet och flexibilitet är den lämplig vid dynamiska, osäkra och komplexa förutsättningar. Är förutsättningarna däremot stabila, förutsebara och enkla, ter sig den mekanistiska ansatsen adekvat. Nilsson (2003) illustrerar detta med att hänvisa till ett företag som McDonalds. Ovan kan sammanfattas i Fig.3.2.1.
Fig 3.2.1 Källa: Nilsson (2003)
Något som ofta brukar förknippas med processorientering, är enligt Nilsson (2003) arbete i självständiga team. I artikeln Process Orientation, Integration of Work Teams and Management Control (Nilsson, 1999) belyser densamme att autonoma team mycket väl kan ge upphov till suboptimering, samtidigt som de kan öka integrationen och på så sätt motverka suboptimering. Huruvida de bidrar till integration eller skapar suboptimering beror enlig studien, vilken utförts vid 8 svenska fabriker, på huruvida organisationen de verkar inom är organisk eller mekanistisk. Om teamen själva är ansvariga för sin verksamhet torde det leda till att de strävar efter att effektivisera den så lång det är möjligt. Således bör teamet därför intressera sig för de andra enheter de är beroende av, då dessas verksamhet påverkar deras egen effektivitet. Detta är alltså tätt knutet till vilken typ av styrformer man möter. Styrning med mål och värderingar leder till autonomi, ansvar och fokus på helheten samt ett incitament att prestera. Regel och direktstyrning förväntas ge motsatt förhållande. Förhållandet mellan teamens bidrag till integration och förekomsten av organisk processorientering tycks vidare vara reciprokt, emedan en helhetssyn leder till integration och integration gagnar helhetssyn.
