Kategorisering av fakturaflödets processer utifrån definiering och identifiering av

Med utgångspunkt ur den fysiska kartläggningen av fakturaflödet (Figur 4.1) kunde slöseri definieras i form av icke-värdeskapande processer samt kunde förslag till åtgärder

formuleras. Vid definierande av slöseri och formulering av åtgärder har författarna utgått från Larsson (2008) som nämner källor till slöseri och Keyte & Locher (2008) som nämner former av slöseri, inom administrativa stödprocesser. Detta genom att i enlighet med Womack & Jones (2003), utgå ifrån de processer som tillför värde ur kundens perspektiv. Kunden i detta fall är intern och utgörs av den avdelning av fallföretaget som fakturaenheten tillhör.

Författarna har även valt att identifiera de processer som anses nödvändiga men

icke-värdeskapande. Se Tabell 5.1 för kategorisering av samtliga processer, jämför med Tabell 4.1 samt 4.2.

34

Process Värdeskapande

Icke-värdeskapande

Nödvändiga men icke-värdeskapande

Fakturor via e-post (Email invoice) X Pappersfakturor (Post invoice) X Avläsningsprogram (Scanning Software) X Avläsningskontroll (Verification) X

Jämförelse av faktura mot order (Matchning) X Felaktiga fakturor (Errors) X Godkännande av fakturor (Approver) X Betalning (Payment) X

Tabell 5.1: Kategorisering av processer

Nedan följer kategorisering av processer, argumentation för vald kategorisering samt åtgärdsförslag till fakturaenheten. Under studien fann författarna samt respondenterna svårigheter i att definiera slöseri i det observerade fakturaflödet, därav kan det inte säkerställas att kategoriseringarna nedan är generaliserbara.

Fakturor via e-post (Email invoice) och Pappersfakturor (Post invoice):

Dessa manuella processer och dess samtliga aktiviteter som framgår i nulägesbeskrivningen, anser författarna vara icke-värdeskapande då dessa processer kan med fördel ersättas med en automatisk process som överför samtliga PDF-fakturor direkt till avläsningsprogrammet (Scanning Software).

Författarna anser att fakturaenheten bör kommunicera med inköpsenheten och IT-enheten innan dessa processer ersätts, detta för att säkerställa att bland annat feladresserade eller falska fakturor inte automatiskt läggs in i fallföretagets affärssystem. Även bör

kommunikation föras med samtliga leverantörer som i dagsläget skickar fakturor via post för att säkerställa att det har möjlighet at skicka fakturor i PDF-format. Detta skulle minska den aktiva processtiden per faktura och därmed leda till ett effektivare värdeflöde.

Avläsningsprogram (Scanning Software)

Denna process anses enligt författarna vara nödvändig men icke-värdeskapande eftersom den inte tillför värde ur kundens perspektiv, dock fungerar denna process som en automatisk kontroll och underlättar arbetet i kommande processer och därav anses nödvändig. I enlighet med respondenterna anser författarna att avläsningstillförlitligheten i denna process bör ökas. Genom att standardisera leverantörsfakturor ökar tillförlitligheten på avläsningen. Detta bekräftades under intervjuer och observationer där respondenterna uttryckte att vissa typer av fakturor avlästes korrektare än andra. Fakturaenheten och inköpsenheten bör analysera vilka fakturor som avläsningsprogrammet inte läser av korrekt, sedan bör dessa leverantörer kontaktas i syfte att föreslå förändringar i fakturautformningen.

35 Avläsningskontroll (Verification)

Enligt författarna anses denna process vara nödvändig men icke-värdeskapande. Som

processen ovan tillför inte heller denna process värde ur kundens perspektiv. Eftersom denna process fungerar som en manuell kontroll anses den nödvändig. Felaktiga avläsningar i processen ovan medför tidskrävande manuella korrigering i denna process. Därför anser författarna att om de åtgärder som föreslagits ovan angående avläsningsprogrammet

(Scanning Software) genomförs, skulle detta medföra en minskning av manuella korrigering i denna process.

Jämförelse av faktura mot order (Matchning)

Denna process anses enligt författarna vara värdeskapande då det här säkerställer att pris, kvantitet och innehåll på fakturan stämmer överensstämmer med ordern. Författarna anser att det är av stor vikt att säkerställa att den interna kunden har mottagit det material som beställts och därmed kan möta de externa kunders efterfrågan. Genom kommunikation med

inköpsenheten bör fakturaenheten säkerställa att ordern alltid finns tillgänglig att jämföra med tillhörande faktura.

Felaktiga fakturor (Errors)

Författarna anser att denna process är nödvändig men icke-värdeskapande, detta eftersom denna process möjliggör korrigering av eventuella felaktigheter. Dock bör andelen

felaktigheter minskas. Andelen felaktigheter kan minskas genom att säkerställa att inkomna fakturor innehåller fullständig information avseende bland annat leverantör, betalningsväg, ordernummer eller referens. Detta kan möjliggöras genom att säkerställa att inköpsenheten utfärdar ordernummer eller referens på samtliga fakturor. Dock skulle detta troligtvis öka resursbehovet gällande antal medarbetare på inköpsenheten, detta bör tas i beaktning. Gällande avsaknad av information kring leverantörer och betalningsväg, bör detta kommuniceras med leverantörerna i syfte att säkerställa att det framgår vem som är avsändare och att betalningsvägen är korrekt.

Godkännande av fakturor (Approver)

Denna process anses enligt författarna vara nödvändig med icke-värdeskapande, detta eftersom den inte tillför värde för kunden men fungerar som en kontroll. När fakturor inkommer med felaktig eller ofullständig information tar denna process längre tid än nödvändigt. Detta skulle kunna undvikas genom de förslag som beskrivits ovan i process felaktiga fakturor (Errors). Skulle dessa åtgärder vidtas, ser författarna i dagsläget ingen nödvändig åtgärd gällande denna process.

Betalning (Payment)

Denna process anses enligt författarna vara värdeskapande ur kundens perspektiv eftersom det är i denna process leverantörerna får ekonomisk ersättning vilket möjliggör goda leverantörsrelationer, i enlighet med respondenterna. Även om denna process i sin helhet anses värdeskapande, finns det utrymme för förbättring gällande processtid. Respondenterna uttrycker att respons från andra attesterare i denna process tar ibland mer tid än nödvändigt vilket omöjliggör påbörjan av nästa steg. Fakturaenheten bör säkerställa att samtliga berörda medarbetare är tillgängliga under denna process i syfte att minska processtiden.

36

5.2.1 Övergripande åtgärdsförslag samt dess implikationer

Författarna anser i enlighet med Larsson (2008) att ovanstående åtgärdsförslag kan

åstadkommas genom en standardisering och stabilisering av processer och dess aktiviteter kopplat till fakturaflödet. Samtliga processer och dess aktiviteter bör standardiseras, i syfte att öka förmågan att definiera slöseri samt minska variationen av arbetsuppgifter. Detta i sin tur kan motverka de hinder vid implementering av lean administration som nämns av Chen & Cox (2012). Utifrån studiens empiri anser författarna att fakturaenheten först bör genomföra standardiseringar avseende fakturaformat, fakturautformning samt skapa riktlinjer kring den information som bör finnas på samtliga fakturor.

Genom kommunikation med inköpsenheten och leverantörer bör fakturaenheten säkerställa att samtliga fakturor inkommer i PDF-format med korrekt utformning. Dessutom bör riktlinjer kring information avseende bland annat ordernummer, referens och leverantör på samtliga fakturor tydligt kommuniceras. Författarna i enlighet med respondenterna anser att en ökning av andelen fakturor med tillräcklig information bör resultera i en minskning av tidskrävande manuellt arbete, antal kontroller och aktiv processtid per faktura. Vid standardisering av processer och dess aktiviteter bör fakturaenheten implementera och kommunicera 5-S.

I enlighet med Larsson (2008) bör företaget arbeta mot en stabilisering efter de uppnått standardisering. Genom en synkronisering av samtliga processer och dess aktiviteter säkerställs att samtliga medarbetare finns tillgänglig vid behov. Detta i syfte att förenkla kommunikationen, minska mejlväxling samt öka responstiden mellan samtliga medarbetare. En stabilisering av fakturaflödet möjliggör en minskning av den aktiva processtiden per faktura.

I enlighet med Petersson et al. (2009) och Sokovic et al. (2010) bör samtliga

förbättringsåtgärder och arbetet kring dessa struktureras utifrån ständiga PDCA-cyklar då dessa möjliggör både temporära och permanenta förbättringar.

Detta i syfte att uppnå ett hållbart och långsiktigt förbättringsarbete med möjlighet till ytterlige effektivitetsförbättringar framöver.

37

5.3 Värdeflödeskartläggning av det rekommenderade fakturaflödet genom FlexSim