Kommersialisering och inträde

Mats minns att det var ​“ungefär 2014/2015 som vi började bygga ut den tyska organisationen” och börjar köra inrikestrafik i Tyskland. I processen av företagets internationalisering till den tyska marknaden återger Jonas att de gör “lite research på olika tyska kunder och såhär hur stor marknaden var, transportarbete och så vidare, ganska enkelt”. ​Dessutom har de även ​“en idé om vilka lok man kunde köpa i Tyskland”​. Mats förklarar att de tittar ​“mycket [på] marknaden och hur den såg ut, vilka lok som konkurrenterna hade och hur pass konkurrenskraftiga våra lok skulle vara”. Ytterligare beskriver Jonas hur de går tillväga när de presenterar förslaget för styrelsen:

Då gjorde vi ett business case som att vi sa, vi beskrev det här provskottet, och att vi rekryterar en eller två personer i Tyskland som försöker göra säljarbete, hitta några kunder som är intresserade av att signa upp med oss.

Mats beskriver processen av att lyckas övertyga styrelsen:

Jag måste ju visa att den här investeringen skulle ge avkastning och jag skulle redovisa min plan för vad jag skulle göra för att den skulle ge det. Och den har en utgångspunkt i kostnaden för loken, hur de skulle rustas upp, vilken tid det här skulle ta och hur marknaden såg ut och mina antaganden om vilka affärer vi skulle kunna ta, vilken lönsamhet skulle det vara, det är det. Tillslut så under sådan här beslutsfattande så handlar det om kassaflöden

Huruvida de har kunskap om den tyska marknaden eller inte innan företagets inträde till Tyskland har respondenterna delade åsikter om. Jonas påstår att de har mycket liten kunskap om den tyska marknaden eftersom “det fanns ingen i företaget som hade jobbat med tyska kunder tidigare”​. Katrin hävdar att det är ​“very much depending on the person within the company”​. Hon förklarar att det fanns “several persons who knew a lot about the German

market, maybe not in detail, but had a very profound and broad experience” ​. Samtidigt beskriver Mats:

Vi hade väl en del teoretisk kunskap, ganska mycket statistik om transporter, visste vilka varuslag som transporterades. Man vet exempelvis att kemi, bränsle och bilar är mycket större varuslag.

Jonas nämner att det “däremot fanns det en kunskap om transportupphandlingar” ​. Frågan angående kunskapen om tågbranschen i Tyskland innan företagets inträde, svarar Jonas att den ​“också var väldigt liten tror jag”​. Han beskriver att den tyska marknaden är betydligt större än den svenska marknaden och därmed svår att hålla reda på. Mats intygar att den tyska marknaden är mycket större än den svenska marknaden och att det finns ​“betydligt fler företag i Tyskland” ​. Mats svarar dock att de ​“visste rätt mycket om vilka företag som fanns och sådana saker, och konkurrenter” ​på frågan gällande kunskap om tågbranschen i Tyskland. Även här förklarar Katrin att det är ​“also depending on the person. Some characters who knew a lot in details, and who liked to go in detail and to know everything”.

Vidare för att kommersialisera och marknadsföra sig på den tyska marknaden använder inte företaget några utnämnda marknadsföringsstrategier eller särskilda reklamkampanjer.

Däremot berättar Mats att “vi försökte ha lite unika lok, som kunde erbjuda någonting som kanske inte andra kunde göra” vidare förklarar Mats: ​“men man hade ingen direkt kontakt med kunderna, det var det som var bekymret”​. Emellertid fokuserar företaget på att leta efter presumtiva kunder genom att själva bege sig ut på marknaden och besöka stora kunder.

Varav försäljningschefen Jonas uttrycker det på följande vis:

Vi tyckte inte att det var någon idé att göra stora marknadsföringskampanjer, utan istället identifiera de stora potentiella kunderna och arbeta mer personligt mot dem.

Och det lyckades.

Vid den här tidpunkten rekryterar företaget en säljare i Tyskland. Personen som anställs som säljare har kännedom om den tyska marknaden och känner flera viktiga kunder. Samtliga respondenter poängterar att den nyrekryterade säljaren var av stor betydelse för företagets etablering i Tyskland och en länk till tyska kontakter. Katrin betonar vikten av att ha “a person that is trustworthy, experienced and who have good reputation” för att kunna nå ut till

konsumenter på marknaden och etablera företaget. Dessutom menar Jonas att företaget ​“hade aldrig kunnat etablera sig i Tyskland utan att vara lokalt förankrade”.

4.2.3 Tillväxt

Jonas berättar att de var fast beslutna att etablera sig på den tyska marknaden och att de då

“gäller att få fler och fler kunder, så att man har en affärsvolym” ​, varpå de ​“jagade på som bara fan där”​. Jonas beskriver det som att kunderna på den tyska marknaden “trodde på oss i alla fall därför de såg att vi hade lyckats i Sverige, för vi var rätt internationellt kända” ​. De besöker flera tyska kunder och får ett par tyska avtal för tysk inrikestrafik. Vidare klargör Katrin, för att företaget skulle kunna växa på marknaden att det är viktigt att som företag ha en stark grund att utgå ifrån. Särskilt när det handlar om tillväxt på en stor marknad. Hon uttrycker det som: “when you want to grow in a very large market you also need to have a strong background”​. Vid beslutsprocesser berättas att det används olika typer av hjälpmedel.

Angående användandet av framtidsprognoser vid beslutsfattande samt tillväxten på marknaden beskriver Mats på följande vis:

Vi hade en tillväxt i marknaden och sådana saker. Det var både i Sverige och alla marknader så var ambitionen att växa snabbare än marknaden. Sen ta marknadsandelar helt enkelt. Marknadstillväxt kanske ett par procent per år, det är inte så jättemycket men det är i och för sig någonting.

När det talas om framtidsprognoser, beslutsfattande och företagets situation på den tyska marknaden säger Jonas att de inte använde sig av framtidsprognoser och att ​“vi trodde att vi var bättre järnvägsmänniskor”​. Men Jonas erkänner därefter att ​“många konkurrenter var duktiga”​. Han berättar även att “vi hade ett talesätt som var att vi ska kännetecknas som att vara annorlunda och bättre”​. Katrin nämner att beslutsfattandet inom produktionssektorn är

“quite free during or making decisions” men att det finns en viss problematik med beslutsfattandet i Tyskland. Hon förklarar:

From my point of view it was, within the national team, when we have been making decisions, sometimes, I don’t want to say to late. But we could also have done it in a different way. Because we in Germany were quite far from each other, from a distance point of view.

Mats beskriver även hur entreprenörens roll påverkas i takt med hur internationaliseringen och tillväxt ökar:

Det blir ju med tiden mindre och mindre viktigt, ju större företaget blir desto mer fokus blir det på att hålla ordning i bolaget och strukturer, rutiner, processer och såna saker. Sen gäller det ju att på något sätt behålla den här, kalla det för, entreprenöriella spiriten.

Det inträffar en del oförväntade händelser för företaget. Jonas förklarar att de ​“gick på en del kalkylmässiga eller konventionella minor. Där vi kanske räknade fel på något kontrakt och några kontrakt räknade vi ihop oss för dyra på”. Vidare beskriver han ändå att de ​“var väldigt försiktiga”​trots detta blev det “felräkningar, de [GodsTåg] var väldigt prispressade vilket gjorde att när [tyska verksamheten] bildades hade de stora lönsamhetsproblem i de där avtalen”​. Gällande oförväntade händelser talar Katrin om att de ​“had a vision what to do and what to achieve” och att de ändå är förberedda på oväntade händelser då de ​“had been aware that it would not be so easy” gällande vissa situationer. Mats redogör för en del händelser som inte var förutsedda, varpå han betonar att om det inträffar något är det viktigt att “gå igenom rutiner och förstå vad det är som har hänt och sen skärpa till rutinerna”​.

4.2.4 Stabilitet

Mats anser att det finns svårigheter att vara entreprenöriell i järnvägsbranschen då den är rätt statlig, har flertalet fackföreningar samt Trafikverket och DB Netz. Vilket gör att det entreprenörsmässiga i företaget minskar, men det är bra att behålla en entreprenöriell spirit på företaget. Vidare gällande företagets internationalisering nämner Jonas det som att de “skulle ha behövt en starkare lokal ledning”​. Han förklarar det fortsättningsvis:

För att ha kvar lite entreprenöriella, så måste du ha en, tror jag, lokal styrning och en lokal driv på något sätt. Svårt att förklara. Men också lokal kontroll. Man hittar på massor med konstiga saker om det inte finns en entreprenör där som håller koll i alla trådar och vet hur en slipsten ska dras, så att man gör det på effektivast möjliga sätt och inte spenderar pengar i onödan.

Jonas förklarar att när företaget blev större så förändrades Mats engagemang. Jonas beskriver:

Han slutade blogga, slutade kommunicera och tillslut sluta engagera sig i hela företaget. Därför att då hade [GodsTåg] blivit så stort så det behövdes inte en entreprenör längre, utan det behövde någon mer administrativ.

Huruvida de använder resurser de har råd att förlora eller om de satsar utanför sin budget för att nå ut på den tyska marknaden svarar Jonas att ​“vi använde våra egna resurser”. Han fortsätter ​“men de tyckte vi ju då att vi hade hade råd att förlora. Men nu tror inte jag att vi skulle ha haft råd att förlora dem”. Mats förklarar det som att ​“vi hade väl råd, men det skulle ha varit ett stort slag om man skulle vara tvungen att skrota loken”​. Katrin uttrycker sig på följande vis:

I would say that they have did not decide to go over budget. I would say that it was, let say we have done it step by step. Of course you can do it differently, you can say you take a lot of money into your hands and invested a lot of money in order to reach the goal which you have set. But due to the fact that there was no real target so we had, let’s say a revenue target, where we stated that is the revenue which we want to achieve. But I think we have not described it so much details how we can achieve that.

Jonas nämner också att budgeten sprack, men att det är av misstag och att ​“vi satsade inte utanför vår budget, det gjorde vi inte, inte medvetet i alla fall” ​. Även Mats yttrar ​“att budgeten sprack, det kan den väl ha gjort på olika sätt, så att man fick en lönsamhet som var lägre än kalkylerat. Men ja den var fortfarande positiv” ​. När budgeten inte höll för verksamheten som internationaliserat till Tyskland berättar Jonas att då ​“fick vi täcka upp med pengar från Sverige”​. Avlutningsvis spekulerar Jonas att på grund av ​“misstag och grejer som gjordes i början, ihop med felkalkyleringar och underprestation också” kanske det kunde ha kostat företaget mer att dra sig ur än att fortsätta verksamheten i Tyskland.

Tillslut konstaterar Jonas ​“men nu tror jag att det går plus minus noll i Tyskland, så det kanske var värt att göra det [fortsätta med verksamheten]”​.

5. Analys

Kapitlet sammanbinder de empiriska fynden med det teoretiska ramverket för att kunna sammanställa en analys. Till en början visas det hur “Analys av data” implementeras, sedan beskrivs de olika faserna i internationalisering och hur de olika variablerna och indikatorerna analyseras. Här diskuteras även möjligheter samt problematiken som påträffats.

I tabell 5.1 redogörs hur resultatet tolkas utifrån figur 3.1 och tabell 3.5. L betyder låg grad, M är mellan grad och H menas med hög grad.

Tabell 5.1 Graderingsresultat

Fråga 3 4 5 6 6a 6b 7 7a 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Grad H M M M H H H H M H H H H M H M H

​

(Flood Hörberg och Nyblom, 2019)

Studien syftar till att undersöka entreprenörens roll i ett företags internationalisering.

Samtliga respondenter har i hög grad (9) förståelse för begreppet entreprenörskap och entreprenör. Först och främst kan det konstateras att Mats var entreprenören i GodsTåg, varav det överensstämmer med analysmodellen i hög grad (10). Eftersom han motiveras av att utveckla järnvägen, lyckas med saker ingen annan gjort och sätta upp mål för sig själv. I enlighet med analys av data och teorin går det att tyda Mats innehar i hög grad (11) egenskapen ​need for achievement​. Han beskriver att han alltid har satt upp mål för sig själv samt att vidareutveckla järnvägen är en drivkraft för honom. Det går även att utläsa att Mats besitter både need for autonomy och ​locus of control i hög grad (12; 14), då han flertalet gånger betonar att han tycker om att vara självstyrd, anser sig varit självständig hela livet och att medarbetarna intygar detta. Samtliga respondenter understryker att Mats föredrar och har ett behov av att bestämma över sitt eget arbete.

Mats nämner också att han inledningsvis gjorde mycket av arbetet själv, medan att det senare övergick till att delegera arbetsuppgifter. Han bedöms ha tillit till sin egen förmåga, då han anser sig kunna göra vissa uppgifter bättre än andra. Dessa uttalanden tyder på att Mats

innehar egenskapen​self-efficacy​. Svaren tyder dock på en viss osäkerhet och bedöms därmed till mellan grad (13). Vid mätning av ​risk-taking propensity undersöks magkänslan, som ger tveksamma resultat och anses därav vara mellan grad (15). I denna studie verkar det som att entreprenören är mer lagd åt det analytiska och detaljerade hållet och därför inte tar större risker. Däremot uttrycker han det som att han litade mer på magkänslan när han var yngre, men har med åren börjat lita mer på empiriska resultat. Vilket kan innebära att han tog större risker som ung, däribland vid tidpunkten som han började etablera företaget. Mats uttrycker att han alltid haft de flesta egenskaperna och personlighetsdragen innan han agerade i företagsamma situationer, därmed anses han i hög grad (16) ha innehaft dessa egenskaperna från början.

Vidare undersöks företagets första stadie i internationaliseringsprocessen till Tyskland. Det är framför allt två bakomliggande faktorer som ligger till grund för beslutet att företaget ska internationalisera sig till Tyskland. Första är öppningen av Öresundsbron, som ger möjligheten att köra tågtrafik genomgående mellan Sverige och Tyskland. Den andra är kontakten med en stor holländsk kund som har kopplingar till Tyskland. Det är Mats som inser möjligheterna med att köra samma lok hela vägen mellan Sverige och Tyskland, något ingen gjort tidigare. Även efter att bron öppnas, fortsätter konkurrerande företag att köra samma sträckor som innan. Dessutom är det Mats som får kontakt med den holländska kunden från en tidigare arbetsplats. Utifrån det går det att konstatera att det är Mats som först förstår affärsmöjligheterna, börjar bilda ett företag utifrån det och utvecklar en konsument-accepterad produkt, vilket överensstämmer i hög grad (3) med analysmodellen.

Det menar även Jonas, då han nämner att det var tack vare Mats och hans klarsynthet som möjligheten skapas utifrån. Vilket indikerar på att första principen i ​effectuation​, bird-in-hand​, är utgångspunkt i Mats beslutsfattande och kategoriseras därmed motsvara hög grad (7). Vid det här stadiet går det därmed att fastslå att GodsTåg är i den första fasen, skapande, av internationaliseringen. Då de har skapat möjligheten, utvärderat konkurrensen och börjat knyta kontakter på den tyska marknaden. Under denna period börjar även korridorstrafiken köras och den tyska organisationen skapas med två medarbetare, däribland Katrin.

Vidare till andra fasen kommersialisering och inträde behöver Mats framföra sin idé för företagets styrelse för att genomföra expansionen av företaget. Dessutom berättar han att

företaget skaffar sig kunskap om den tyska marknaden innan de bestämmer sig för att träda in på marknaden. Det gäller exempelvis marknaden i sig, konkurrenter och hur de kan erbjuda de presumtiva kunder något unikt. Det konstateras att kunskaperna om både tyska marknaden och tyska tågbranschen innan inträdet verkar bero på person, därför varierar svaren. Mats uttrycker att han hade stor kunskap om både den tyska marknaden och tågbranschen, vilket Katrin styrker. Däremot uttrycker Jonas att det finns svårigheten med att ingen tidigare har arbetat med eller har erfarenhet av tyska kunder, vilket kan försvåra inträdesprocessen. De har till viss del kunskap om marknaden, men den kunde ha utökats. Det innebär att deras kunskap kan generellt kategoriseras som mellan grad (4; 5). Eftersom det är entreprenören som innehar omfattande kunskap kring tågbranschen och att företaget i sin helhet inte har lika vid kunskapsbank, tyder det på att entreprenören kan vara avgörande för inträdesprocessen.

Deras strategi för att ta sig in på marknaden består främst av att finna potentiella kunder, erbjuda kunder något unikt samt att personligen träffa dem. Men de har ingen utnämnd strategi och bedöms därmed vara mellan grad (6). De utvecklar även den tyska organisationen. För att utveckla deras kontaktnät anställs en tysk försäljare som har ett väletablerat nätverk i Tyskland, vilket både Jonas och Katrin uttrycker är avgörande för företagets överlevnad. Det styrker teorin kring att nätverk är av stor betydelse under denna fas, samt att principen ​crazy quilt beaktas, varav det stämmer med hög grad (6a) i enlighet med analysmodellen.

Mats redogör att när de etablerar verksamheten på den tyska marknaden har de som ambition att fortsätta växa, varpå de har ett par procent i marknadstillväxt per år. Således har de kommit in i den tredje fasen, tillväxt. De fortsätter personligen söka och kontakta kunder för att få fler kunder och öka sin affärsvolym. Under internationaliseringsprocessen uppkommer oförutsägbara situationer som påverkar GodsTågs agerande. Mats ger ett exempel på en händelse som inträffar oväntat. För att hantera situationen berättar han att de undersöker vad som hände, förstod varför och därefter förbättrar situationen eller korrigerar orsaken. Det indikerar på att vid beslutsfattande har de förmågan att agera utifrån principen ​lemonade ​i hög grad (6b), som innebär att kunna utforma en ny plan om inte utfallet av den första planen blir som det är tänkt. Det stöds även av det Katrin säger angående att de har en vision de vill uppnå, men att de samtidigt är förberedda på oväntade situationer. Vilket tyder på att de tänker på att de eventuellt behöver ändra sin plan och anpassa sig efter situationen.

Fortsättningsvis när det frågas huruvida de låter framtidsprognoser vara avgörande i beslutsfattandet, ger de uppfattningen av att framtidsprognoser inte används i större utsträckning. Katrin beskriver beslutsfattandet som rätt fritt. Jonas menar att de ansåg sig vara bättre “järnvägsmänniskor” än konkurrenterna, men att företaget underskattade konkurrenterna och därmed kanske behövde agera annorlunda mot vad de först tänkte.

Helhetsintrycket är att de var fokuserade på sitt mål och inte lät omgivning eller eventuella framtidsprognoser vara avgörande i beslutsprocessen. Följaktligen anses det överensstämma i hög grad (7a) med analys av data, då de agerar som ​pilot in the plane​ i sitt beslutsfattande.

I sista fasen, stabilitet, uttrycker Mats att det är rätt svårt att vara entreprenöriell inom järnvägsbranschen, då det är statligt, har flertalet fackföreningar, Trafikverket och DB Netz.

Vilket leder till att branschen har flertalet regleringar. Det förhindrar då den kreativa processen, vilket kan ha påverkat Mats. Det kan även vara anledning till varför Jonas nämner att Mats tappar engagemanget i företaget, slutar kommunicera och skriva företagsbloggen.

Jonas och Katrin anser att det skulle behövts en starkare lokal ledning i Tyskland för att snabbt kunna göra beslut, vilket kan ha saktat ner stabiliseringen. Men det skulle också behövts för att behålla det entreprenöriella inom företaget även när företaget har internationaliserats. Vid rationalisering av budgeten, medges det att budgeten sprack vid olika tillfällen, på grund av oberäknade händelser, men att den fortsätter vara positiv. Den

Jonas och Katrin anser att det skulle behövts en starkare lokal ledning i Tyskland för att snabbt kunna göra beslut, vilket kan ha saktat ner stabiliseringen. Men det skulle också behövts för att behålla det entreprenöriella inom företaget även när företaget har internationaliserats. Vid rationalisering av budgeten, medges det att budgeten sprack vid olika tillfällen, på grund av oberäknade händelser, men att den fortsätter vara positiv. Den