”Jag vet att du tror att du förstår vad du tror att jag sa, men jag är inte säker på att du har fattat att det du hörde inte var det jag menade.” (Anonym källa, hämtad ur Maltén, 1998, s. 11).
Kommunikationsaktiviteter brukar delas upp i olika kategorier och vi ska i denna teoretiska del framförallt titta närmare på den interpersonella kommunikationen, d.v.s. kommunika-tion mellan människor samt gruppkommunikakommunika-tion.
Vi kommunicerar för att tillfredställa olika behov och syften. I punktlistan nedan följer någ-ra av de vanligaste skälen till att vi kommunicenåg-rar enligt Dimbley & Burton (1999):
• Samarbete. Vi kommunicerar för att samarbeta med andra. Det är i samarbetet mellan människor som kommunikationsprocessen har sitt största behov och syfte. Vi använ-der kommunikation för att komma överens med andra och för att samarbeta med dem. • Personliga behov. Vi kommunicerar också för att tillgodose personliga behov.
Kommuni-kation hjälper till att tillfredställa ett trygghetsbehov och det påvisar att kommuniKommuni-kation inte bara handlar om fysiska ting utan även känslor, idéer och åsikter.
• Övertalning. Vi kommunicerar följaktligen också för att övertala människor att tycka eller att handla som vi. Ordet övertalning har en avtryckning av manipulation, ”att få som jag vill”. I den här betydelsen är vi alla manipulatörer, varje dag.
• Makt. Vi kommunicerar även för att utöva makt över andra människor. Det antyder på att kommunikatören tänker försätta motparten i en undergiven position.
• Sociala behov. Vi kommunicerar för att hålla samman vårt samhälle och våra organisatio-ner. Desto större organsituation desto mer kommunikation krävs. Det handlar om att få hela systemet att arbeta för oss och vi är beroende av effektiva kommunikationsme-del för att det ska kunna fungera.
• Information. Vi kommunicerar för att ge och ta emot information.
”Kommunikation handlar helt och hållet om att ge och ta emot tecken som har betydelser knutna till sig” (Dimbley & Burton, 1999, s. 35). I samspelet mellan människor spel kommunikation en avgö-rande roll. I kommunikationsprocessen överför vi budskap samt mottager information från andra. Då vi kommunicerar kan vi påverka andras tankar, åsikter, värderingar, attityder och avsikter. Det finns dock en mängd felkällor i kommunikationsprocessen vilket antyder på att verkligheten inte alls ser ut som vi förväntar oss. Ofta tror vi oss veta vad andra ser, upplever, tänker och känner, likaså tror vi oss förstå innebörden av budskapet. Vi tror ock-så att det vi själva förmedlar i form av ord ska räcka för att budskapet skall nå fram och förstås av mottagaren men i många fall når budskapet helt enkelt inte fram så som sändaren tänkt sig. Ofta bygger misslyckad kommunikation på missuppfattning eller feltolkning (Maltén, 1998).
Feedback är en nyckelfunktion och förutsättning för tvåvägskommunikation. Vid all kom-munikation finns det anledning att göra återkoppling, s.k. feedback för att kontrollera om budskapet upp-fattats på rätt sätt (Maltén, 1998, s. 15). För att kommunicera väl krävs det också att parterna kan pejla in varandra, d.v.s. använda samma kommunikationskanal, annars hamnar kom-munikationsprocessen lätt på avvägar. Kommunikationsformerna bör således vara kongru-enta, d.v.s. ord , kroppsspråk och känslobudskap måste överrensstämma.
Feedback kan förekomma både verbalt och icke-verbalt. De icke verbala signalerna sänds ofta omedvetet. De signaler som sänds i en kommunikationsprocess säger således mycket om kontraherarens kunskaper och erfarenheter men också attityder och värderingar. En god kommunikatör är observant och medkännande (Maltén, 1998).
S.k. kontextmodellen erbjuder ett omfångsrikt sätt att beskriva kommunikationsprocessen på. Budskapets pendling mellan sändare och mottagare samt kodning, avkodning, val av kanal och feedback är beroende av den situation i vilket kommunikationen sker, d.v.s. kon-texten. All kommunikation sker i ett sammanhang, en kontext. Man talar om tre typer av kontexter, fysiska kontexten, social/emotionella kontexten och kulturella kontexten. Den fysiska kontexten avser tid, plats och yttre omständigheter. Den social/emotionella avser istället klimatatmosfär, makt- och status förhållande, rollfördelning, t.ex. ett möte med che-fen eller ett sammanträde med kolleger. Den kulturella kontexten däremot avser livsfrågor, nationella och internationella särdrag och värderingar (Maltén, 1998/Dimberly & Burton, 1999). Kontextmodellen illustreras nedan. Intentionen är att skapa en metafor som klargör komplexiteten i kommunikationsprocessen.
Figur 3:2: Kontextmodellen (Maltén, 1998).
För att ytterligare öka kunskaperna kring vad det är som påverkar kommunikationsproces-sen är det viktigt att också förstå hur det pedagogiska samspelet bör ske på många olika plan. Det gynnar kommunikationsprocessen att få kontakt intellektuellt, psykiskt och fy-siskt under samtalets gång. I tabellen nedan beskriver Maltén (1998) olika nivåer i den pe-dagogiska samtalsprocessen:
Verbalt Med fraser För allmänkontakt
Kognitivt Med hjärnan Ett djupare, mer principiellt
plan, t.ex. begrepp, principer och kunskapssyn
Extra-verbalt Med rösten Röstens styrka och tonläge
för att marker engagemang, ilska o.s.v.
Icke-verbalt Med kroppsspråket Gester, mimik,
kroppshåll-ning
Emotionellt Med känslor Ge och ta känslor
Ett ”jag/du” samspel
Tabell 3:2: Det pedagogiska samspelet (Maltén, 1998).
3.3.1 Ofullständiga och dubbla budskap
Typen av ofullständiga och dubbla budskap sätter i många fall käppar i samtalsmaskineriet. Vi sänder ofta ofullständiga budskap där vi utelämnar viktiga delar av budskapet och av-rundar med t.ex. ”ja, du vet”. Om mottagaren inte begär ett förtydligande så kan missför-stånd kring vad som verkligen förmedlades byggas upp.
Budskapet blir ofta oklart då vi använder oss av ord som ”nog” eller ”förmodligen”. Vi gör oss skyldiga till generalisering eftersom vi brukar ord som ”alltid/aldrig” och ”jämt”. Det
gäller även i dessa fallet att klargöra vad det är som egentligen menas, d.v.s. ställa sig kritis-ka till de budskritis-kap som förmedlas för att undvikritis-ka onödiga missförstånd.
Vi människor är också mycket bra på att använda dubbla budskap. Ett tydligt exempel på detta är hur vi ibland säger något argt och vresigt och därtill drämmer till med en motreplik då vi konfronteras som ljuder; ”jag är inte arg” och gör dessutom detta med hög röst och distinkt uttal (Maltén, 1998).
Du-budskap kontra jag-budskap
Ett du-budskap har ofta negativ effekt för den som utsätts för det, t.ex. ”Du får inte göra så…; Det är bäst du gör det, annars…”. Budskapet fördömer, anklagar och etiketterar och följden blir att motparten lätt går i försvar och därav försvåras en förändring av vederbö-randes beteende. Ett jag-budskap erbjuder istället rak återkoppling. Motparten får istället veta vilka effekter dess beteende får för andras. Därtill är det upp till vederbörande att själv drar slutsatsen om sitt framtida agerande. Ett jag-budskap talar istället om hur vi upplever det som hänt (händer); hur vi uppfattar vad den andre gjort, sagt eller helt enkelt inte valt att göra; det beskriver den effekt som motpartens beteende får för oss och andra; det frågar också vad den andre har menat med sitt handlande; det angriper inte utan ser till helheten i situationen.
Ett jag-budskap består av tre delar:
1. Först beskriver vi beteendet som vi vill lyfta med motparten
2. Därefter talar vi om vilken effekt/konsekvens motpartens handling fått 3. Tillsist beskriver vi också de känslor som handlingen har väckt hos oss
Ett jag-budskap skadar inte motpartens självkänsla och kallas därav för ett ansvarsbudskap, i och med att det bollar över ansvaret till den andre. ”En sorts ”pingpong” diplomati” (Maltén, 1998, s. 55).
3.3.2 Motivation
Hur ska man få alla berörda att ställa sig bakom målet? Genom att motivera såklart! Som ledare finns ett stort ansvara att motivera sina medarbetare. Det handlar om att välja rätt personer i teamet, d.v.s. dem som motiveras av den specifika uppgiften. Det handlar också om att göra själva arbetet och teamets situation intressant och motiverande. Ingenting är så motiverande som att lyckas med något. Själförtroendet ökar saftigt och man ser positivt på både sig själv och teamets möjligheter. Det är på så vis enklare att sätta upp nya mål. Hög motivation leder i många fall till en högre energinivå medan nederlag fungerar och ger mot-satt effekt. ”Vi tar gärna åt oss äran för framgång men söker orsaken till nederlag hos andra. Resultatet kan lätt bli en jakt på vem som är syndabock (Larsen, 2003).
Något som är relevant att titta närmare på är förhållandet mellan insats och utbyte. Gruppmedlemmarna behöver då och då lite beröm och uppmuntran. En säker väg till missbelåtenhet och sjunkande motivation är att köra över gruppen och diktatoriskt försöka pressa prestationerna genom att sätta högre krav och ge sämre ackord (Larsen, 2003).
3.3.3 Kommunikationsfärdigheter i gruppen
Ofta beror svårigheter som teamet hamnar i på problem knutna till kommunikationen mel-lan gruppmedlemmarna (Larsen, 2003). Den som inte kommunicerar återför heller inget till
verbal kommunikation. Exempelvis kännetecknas en god parrelation av att man erkänner varandras värde och betydelse, samma sak gäller för teamet och dess medlemmar. Att ge och ta emot beröm ökar den angenäma känslan av att vara medlem i teamet. Det är en be-tydelsefull kommunikationsfärdighet att kunna belöna.
Precis som med beröm kan en lagom nivå av skämtsamhet skapa harmoni inom gruppen. Ytterligare en kommunikationsfärdighet är att kunna få gruppens medlemmar att slappna av utan att distrahera dem. Ett beteende som fungera väl både på det personliga planet och vid utförandet av praktiska uppgifter är att visa samtycke. Om en grupp ska fungera effek-tivt måste det hur som helst finnas en god portion enighet. Samtycke hjälper gruppen att arbeta tillsammans (Dimberly & Burton, 1999).
I gruppen ska medlemmarna tillsammans planera, lösa problem och fatta beslut. För att detta ska fungera måste gruppens medlemmarna komma med förslag eller lämna informa-tion varav förmåga att kunna bedöma och utvärdera förslag, egna som andras, också är en nödvändig kommunikationsfärdighet. En bra gruppmedlem kan också icke-verbalt upp-muntra andra till engagemang och samtidigt få människor att känna sig uppskattade. Det är också en färdighet att kunna föreslå ageranden som engagera gruppen likväl som att mana fram åsikter. Det som Dimberly & Burton (1999) betonar är alltså vikten av kommunika-tionsfärdigheter för att generera gruppengagemang.
4 Empiri
”I följande kapitel redovisas den empiriska studie som genomförts för att samla basfakta från omgivningen. Samtliga respondenter presenteras och deras input till uppsatsen redogörs för i ett logiskt sammanhang, ut-ifrån gemensam struktur”.