Kompetenskartläggning och knowledge management

Kopplingen mellan att kartlägga kompetens och knowledge management är tydlig. Anttila (1999) menar att knowledge management är en metod för att både skapa, lagra, koda och överföra kunskap. Kompetens är ett brett begrepp, som kan definieras på olika sätt. Ur ett knowledge management-perspektiv definieras kompetens som kunskap för att lösa en specifik uppgift (Danylchenko et al., 2019). Det var av hög relevans att undersöka hur de olika informanterna arbetade med kompetens ur ett knowledge management-perspektiv då de har en stark koppling. Informanterna använde sig av CV-banker för att få en överblick för vilka kompetenser de hade att tillgå i organisationen. Vissa använde sig även av verktyg såsom intranät eller inköpta program för överförandet och lagring av kunskap. Dock användes inte dessa alltid i ett knowledge management-syfte, utan fokus låg främst på dokumenteringen av konsulternas erfarenheter genom uppdateringen av CV-bankerna. Det kan finnas brister i att lägga för mycket fokus på användandet av just CV-banker. Att se det som en fullständig kompetenskartläggning gynnar inte arbetet med knowledge management, som har ett större syfte än att enbart dokumentera existerande erfarenheter och kunskaper (Danylchenko et al., 2019).

De flesta informanterna arbetar genom att en beställning från kund kommer och då börjar arbetet med att matcha beställningens krav med olika CVn. Därför är det viktigt att CV-banken är strukturerad, vilket informanterna som använde sig utav CV-banker bekräftade att de var. Dock är det mer intressant att gå djupare och inte bara diskutera CV-banker utan undersöka ifall det finns fler verktyg som bolagen arbetar med och hur de fungerar. Svaret var att det skiljde sig relativt drastiskt åt från företag till företag. Exempelvis hade företag D inget sådant verktyg alls, företag E arbetade med ett egenutvecklat program, företag F och G arbetade med ett inköpt program, företag C arbetar med ett stort excelark. Det finns alltså flera olika metoder att kartlägga kompetens på för ett konsultbolag. Då företag D och E redan har jämförts och tydliga skillnader redovisats borde även andra företags arbetssätt och verktyg behandlas. Som ovanstående stycke visar, så arbetar företag F och G med ett inköpt verktyg för att kartlägga konsulternas kompetens. Det är viktigt att klargöra att båda

50 företag har köpt in samma program. Som empirin visar utnyttjar båda företagen programmet på samma vis det vill säga genom att konsulten själv registrerar sitt CV och sina kompetenser. En intressant faktor är att konsulterna själva uppdaterar både CVn och kompetenser. Anledningen till att konsulterna själva får ansvaret och förtroendet att uppdatera databasen kan bero på att de besitter spetskompetens. Personer som besitter spetskompetens arbetar vanligtvis med mindre kontroll (Styhre et al., 2010) och är mer självständiga (Cooper, 2006). Fallet kan därför vara att företag F och G är medvetna om deras konsulters kunskap att beskatta sig själva. Arbetet med kompetenskartläggning för exempelvis företag F och G uppfattas som grundligt och effektivt men kanske inte helt genomgående. Ur en mer pessimistisk synvinkel går det att ifrågasätta hur företagen kan säkerställa att CVn och kompetenserna stämmer. Företag F berättade dock att de arbetar mycket med kommunikation under och efter att konsulterna varit ute på uppdrag. Sociala händelser som detta kan beaktas som den andra dimensionen av knowledge management (Swan et al., 2000). Poängen är att kompetensen som konsulterna själva kartlägger hamnar i företagens CV-banker, och ska på så sätt underlätta processen när kunder eftersöker specifik kompetens. Konsulterna får därigenom även ett ansvar för sitt eget CV, ju flitigare de är på att uppdatera informationen i dem, desto större chans att de blir utvalda för ett nytt uppdrag. Detta är dock inte att likställa med kompetens som begrepp, utan CVt som varje konsult uppdaterar innehåller endast utbildningar, och tidigare uppdrag. Det går att ifrågasätta huruvida det krävs ytterligare information angående varje konsults CV, exempelvis genom att lyfta övriga egenskaper såsom social kompetens, kommunikationsförmåga och liknande.

Oavsett hur de arbetar med kartläggning, är det extremt viktigt att arbeta med kompetens då det är nyckeln till konkurrensfördelar (Demarest, 1997) vilket även informanterna flera gånger påpekat. Demarest (1997) menar att företag som verkar inom kunskapsintensiva branscher, som konsultbranschen är (Mas-Machuca & Martinez Costa, 2012), måste organisera sig själva genom exempelvis knowledge management.

I enlighet med det Demarest (1997) skriver om hur företag bör organisera kunskap som samlas in, menar företag E att de arbetar. Informanten från företag E menar att de systematiskt samlar in och organiserar upp kunskap för att se till att den stannar i organisationen. Detta görs främst via ett inköpt kommunikationssystem. I detta kapitel har företag E och D jämförts med hur de kartlägger sin kompetens men det kan vara intressant att belysa andra företags metoder. Företag B använder sig av en ”staffing manager” vilket

51 innebär en person som arbetar med att strukturera upp konsulternas CVn och kompetens i ett stort system. Detta system är egenkonstruerat och personen som arbetar som ”staffing manager” har lång erfarenhet av företaget vilket enligt informanten är avgörande för att arbeta på den positionen. Enligt informanten från företag B är både erfarenheterna och kompetenserna sökbara vilket uppfattas som väldigt effektivt. Metoden som företag B arbetar efter påminner mycket om knowledge management enligt Davenport et al. (1998) som menar att kompetens skall bli kodad för att vara mer resursvänlig. Dock tillägger Davenport et al. (1998) att kunskapen också skall vara tillgänglig för alla, vilket det inte är för företag B. Företag F och G använde, som tidigare skrivit, ett externt verktyg för att kartlägga konsulternas kompetens. Verktyget dokumenterar både erfarenhet och kompetens samt att konsulterna själva uppdaterar sina CVn direkt i systemet.

Quintas et al. (1997) anser som flera andra författare att knowledge management är att koda, lagra och leda kunskap med hjälp av IT-stöd. Författaren påpekar dock att kompetensen som lagras inte kommer från datorer utan människor. Datorerna är verktyget men människan är råvaran. Varför detta är intressant är att samtliga informanter förmedlar samma åsikt. Att konsulterna är de som ibland vet bäst, de som besitter kunskapen och förmedlar den på bästa sätt. Programmen och verktygen agerar som ett stöd. Ett bra exempel på detta är företag A som arbetar med en stor databas som innehåller mycket information och funktioner men informanten berättar att det alltid är konsulten som aktivt får utnyttja resursen. Det sker genom att konsulten själv kan förmedla vad hen är intresserad av för uppdrag, själv kan ta kontakt med de flesta inom företaget med mera. Poängen är att om konsulten använder IT-stödet ökar effektiviteten och kompetensutvecklingen vilket är precis det Quintas et al. (1997) påpekar.

5.4 Rekrytering

Rekrytering är en stor del inom kompetensförsörjning (Lindelöw, 2008; Nilsson et al., 2018) och informanterna bekräftade detta. Rekrytering kräver mycket resurser och vid första anblick ansågs det vara den enda metoden för kompetensförsörjning som informanterna kunde diskutera. Det är förståeligt då vi tidigare bekräftat att konsultmarknaden är en marknad med hög personalomsättning. Andersson (2001) stärker detta genom att bekräfta att konsultmarknaden existerar på en flexibel arbetsmarknad.

52 Informanterna likställde flera gånger kompetensförsörjning med att rekrytera, och hade ingen djupare kunskap om att de andra delarna, behålla och utveckla även de hör dit. Empirin visar två olika utmaningar som informanterna diskuterade. Den ena utmaningen var möjligheten att rekrytera tillräckligt många konsulter och den andra var att rekrytera konsulter med specifika kompetenser. Ur ett analysperspektiv är den första utmaningen som relativt unik. De teorier kring rekrytering som vi har undersökt behandlar nämligen verksamheter som har ett urval av kandidater att rekrytera (Lindelöw, 2008) och inte brist på kandidater. De företag som står inför denna utmaning är enligt denna studies empiri främst konsultbolag som arbetar med IT och de får därför fokusera mycket på employer branding för att attrahera kandidater genom att erbjuda intressanta uppdrag och incitament utöver lön. Anledningen till denna taktik är att när företagen väl hittat kandidater är det relativt lätt att få dem att fastna genom personlig anknytning (Aggerholm et al., 2011). Att få respektive kandidat att fastna för företaget är inte den svåra delen, enligt informanterna. Det svåra är som tidigare bekräftat, att hitta dem från första början. Flera av informanterna beskrev hur de aktivt fick ta kontakt med möjliga kandidater via sociala medier för att ha en chans i den hårda konkurrensen. Det är nämligen konkurrensen som är den största orsaken till att efterfrågan för IT-konsulter är högre än utbudet enligt informanterna. Vid analys av den andra utmaningen, att rekrytera konsulter med specifik kompetens, finns flera intressanta kopplingar till forskningen. Den första utmaningen var väldigt relevant för de företag som arbetade med IT men denna utmaning är relevant för de företag som arbetar med lednings- och projektarbete som företag A, E och F. Dessa företag menade att kundens krav ibland är för höga och företagen har då svårt att tillhandahålla den erfarenhet kombinerad med de kompetenser som efterfrågas. Kundernas önskemål kan vara att hyra en konsult med spetskompetens och lång erfarenhet för att utföra ett uppdrag, vilket är en stor utmaning att hitta. Det går att argumentera för att ett sådant önskemål är mycket att begära men enligt Cooper (2006) är spetskompetens just kombinationen av bland annat hög utbildning och lång erfarenhet. Cooper (2006) nämner exempel på yrken som präglas av spetskompetens där finansiella ekonomer nämns. Att just finansiella ekonomer nämns som ett exempel är intressant för vår analys då företag E arbetade just med ekonomikonsulter. Dessa ekonomikonsulter hade alla senior kompetens, med det menas att de har flera års erfarenhet av yrket och mycket kunskap kring det. Företag E har då egentligen alla möjligheter att kunna erbjuda spetskompetens enligt Cooper (2006), det vill säga både hög utbildning och lång erfarenhet. Företag A och F arbetade varken med

53 finansiella ekonomer eller senior kompetens utan med ledningsarbeten. Konsulterna som arbetar på företag A och F besitter inte senior kompetens men är heller inte nyexaminerade. Kan inte dessa två företagen erbjuda spetskompetens då? Denna frågeställning kräver en annan syn på spetskompetens än vad Cooper (2006) anser. Styhre et al. (2010) anser att personens möjlighet och kompetens att arbeta på ett visst sätt avgör om hen besitter spetskompetens eller inte. Till skillnad från Cooper (2006) menar Styhre et al. (2010) att en person som besitter spetskompetens inte behöver kontrolleras lika mycket som de med traditionell kompetens. Det personen behöver bry sig om är målet och inte vägen dit. Styhre et al. (2010) menar att spetskompetens är svårare att kontrollera och styra än en traditionell kompetens. Skillnaderna mellan vad spetskompetens innebär mellan författarna Cooper (2006) och Styhre et al. (2010) är intressant att applicera på denna studies empiri. Enligt Styhre et al. (2010) kan företag A och F erbjuda spetskompetens för sina kunder trots inte lika lång erfarenhet eller lika hög utbildning som företag E. Att det förts en diskussion kring varför är det intressant att veta om dessa företag kan tillfredsställa kunderna med spetskompetens när utmaningen var att rekrytera spetskompetens är inte självklar men det går att koppla via tidigare forskning. Konsultbolag bör internt fastställa vad de själva anser räknas som spetskompetens för att att sedan kunna rekrytera rätt och marknadsföra sig ut mot kund. Att fastställa vad kompetens faktiskt innebär för företaget är viktigt, annars riskerar medarbetare att prata om olika saker. Enligt Alvesson och Empson (2008) är det nämligen viktigt för företag att de internt avgör vad som räknas som spetskompetens och vad de själva värdesätter. Även Anttila (1999) menar att företag måste internt skapa ett tillvägagångssätt för att i framtiden kunna tillfredsställa kundens behov. Tillvägagångssättet innebär bland annat att bestämma vilken kompetens som värdesätts och som behövs. Om företag inte använder sig av kartläggning av kompetens, kan det bli en utmaning för dem att veta vad för kompetens de behöver i organisationen. För att kunna planera långsiktigt är det därför viktigt att de internt bestämmer vad för kompetens som behövs i framtiden, och se över vad de har just nu för att kunna rekrytera rätt (Kaur & Kumar, 2013).

Olika företag har olika metoder för att uppnå effektiv rekrytering. Företag E lyfte deras kontinuerliga arbete att socialisera sig på marknaden och skapa ett nätverk. Enligt informanten tar det lång tid att bygga upp ett socialt nätverk på marknaden men det är extremt lönsamt ur ett rekryteringsperspektiv. Att det är lönsamt beror på effektiviteten då ett socialt nätverk kan hjälpa företaget i fråga att snabbare hitta en individ som passar dem.

54 Kommunikationen och legitimiteten är det som eftertraktas vid en taktik som detta, enligt informanten. Detta företag är det enda av de vi intervjuade som inte har någon anställd i syfte att rekrytera på hel- eller deltid. Det går att argumentera att det sociala nätverket som företaget har byggt upp så länge är anledningen att de inte behöver en anställd som är ansvarig för rekrytering utan konsultcheferna löser det själva genom ett stort nätverk inom sin bransch. Dock går det att argumentera för det motsatta, att ett stort socialt nätverk kräver resurser i form av någon som ansvarar för bland annat rekryteringar. Företag E diskuterade också att nätverk är viktigt samt goda relationer mellan kunder och konsulter. Företag Es metod skiljer sig från företag Fs. Hos företag F har de bland annat ett traineeprogram som du kunde ansöka till som nyexaminerad masterstudent. På så sätt får de relevant kompetens som är aktuell. De har också delat upp ansvaret för rekrytering mellan cheferna, och anställer kontinuerligt personal till företaget. Traineeprogrammet är en del av rekryteringsarbetet, företag F använder även sig utav sociala medier för att nå ut till individer som de önskar rekrytera. Företag G arbetade också mot studenter för att lättare kunna rekrytera. Målet var att uppmärksamma studenterna, både högskolestudenter och gymnasiestudenter, om branschen och möjligheterna som finns inom företag G. Denna metod anser informanten hjälper dem att effektivisera rekryteringsarbetet genom att tidigt få studenterna medvetna om branschen och sedan vägen dit, vilket är företaget själv. De olika metoderna för att rekrytera konsulter involverar employer branding på något sätt. Det är möjligt att konstatera detta då empirin stöttar det, men också att forskningen tydligt säger att employer branding innebär att öka statusen samt ryktet för ett varumärke genom ett attraktivt erbjudande av förmåner (Drury, 2016; Sullivan, 2002).

5.5 Utveckling

Utveckling är ytterligare en stor del av kompetensförsörjning (Lindelöw, 2008; Nilsson et al., 2018) och de intervjuade företagens informanter talade alla om att utan kunskap fungerar inte konsultverksamheten, i enlighet med vad Demarest (1997) menar på. Detta påstående stämmer bra överens med vad Stroh (2019) påstår med att konsultbolag hyr ut kunskap. Som empirin tydligt fastställer sade samtliga informanter att den största kompetensutvecklingen sker ute på uppdrag. Dock började svaren skilja sig vid närmare inblick. Företag E, D och F var noga med att berätta om att de aktivt arbetar med utveckling i form av utbildningar och föreläsningar. Även kurser kunde förekomma om

55 omständigheterna tillät. Detta stämmer väl överens med hur Nilsson et al. (2018) menar att utveckling av de mänskliga resurserna ska ske. Utbildningarna kunde ske via extern part i form av föreläsare men också internt. Företag D berättade att de hade en utbildningsverksamhet på företaget för att ständigt arbeta med konsulterna samt medarbetarnas utveckling. Företag Ds exempel på hur utveckling via extern roll fungerar innebar att konsulterna få gå kurser eller liknande på Chalmers för att utveckla sin kompetens. Den interna utvecklingen, förklarade informanten från företag D vidare, sker via medarbetarsamtal. Medarbetarsamtalen struktureras efter en mall som konsulten och chefen har arbetat efter under en period. Tillsammans skapar de ett mål som konsulten skall ta sig till och metoder att genomföra detta, vilket leder till utveckling. Ett annat exempel på intern utveckling som skiljer sig från företag D, är hur företag F arbetar med intern utbildning. Företag F har en intern akademi där personer som besitter kunskap inom ett område kan utveckla sina kollegor. Denna metod går att koppla till den andra dimensionen av knowledge management, enligt Swan et al. (2000). Den andra dimensionen i knowledge management syftar till att företag internt delar med sig av kunskap och utvecklar varandra genom sociala sammanhang. Anledningen till att detta är möjligt att genomföra kan vara att organisationen är relativt platt och konsulterna får delta i beslut kring företagets fortsatta utveckling, men även påverka sin egen. Även Quintas et al. (1997) menar att kunskap alltid måste finnas tillgänglig till medarbetarna vilket är fallet hos företag D som använder sin interna akademi. Majoriteten av företagen som intervjuades använde sig av intranät vilket också hör ihop med utveckling. Att använda IT för att lagra och dela kunskap är en stor del av knowledge management (Anttila, 1999) vilket är det företagen vill uppnå. Så genom att dela kunskap utvecklas konsulterna.

För att uppnå en effektiv utvecklingsprocess måste beslut fattas kring vad som ska utvecklas, hur utveckling ska ske samt vem som ska utvecklas. HR-funktionen bör därför ha god inblick i vilka kompetenser som finns i organisationen, och vad kunderna kommer att efterfråga för kompetens i framtiden för att effektivt kunna planera utvecklingen. Anledningen till att utveckling och knowledge management hör ihop är att utveckling är nyckeln till konkurrensfördelar (Demarest, 1997) och hur man hanterar resultatet av utveckling är genom att förstå och fånga kunskap (Anttila, 1999). Anttila (1999) menar att kunskapen sedan måste spridas vidare till resterande verksamhet så det blir tolkningsbart för alla. Författaren menar att data och information är grundstenar till kompetens och därmed utveckling. Efter samtliga intervjuer blev det tydligt att informanternas respons till