KOMPETENSFÖRSÖRJNING I KONSULTBOLAG

KOMPETENSFÖRSÖRJNING I

KONSULTBOLAG

- en kvalitativ studie om hur

konsultbolag arbetar strategiskt med

kompetens

SUPPLYING COMPETENCE IN

CONSULTING FIRMS

- a qualitative study how consulting

firms work strategically with

competence

Examensarbete inom huvudområdet företagsekonomi

Grundnivå 15 Högskolepoäng Vårterminen 2020

Axel von Homeyer Lina Persson

2

Intyg

Kompetensförsörjning i konsultbolag

- en kvalitativ studie om hur konsultbolag arbetar strategiskt med kompetens

Examensrapport inlämnad av Axel von Homeyer och Lina Persson till Högskolan i Skövde, för Kandidatexamen (BSc) vid Institutionen för handel och företagande.

2020-06-03

Härmed intygas att allt material i denna rapport, vilket inte är vårt eget, har blivit tydligt identifierat och att inget material är inkluderat som tidigare använts för erhållande av

3

FÖRORD

Vi vill tacka vår handledare Christer Thörnqvist för stöd och den konstruktiva kritik som han kommit med, och vår examinator, Torbjörn Ljungqvist. Tack även till företagen som ställt upp på intervju, och bidragit med intressant information och sina erfarenheter. Ett stort tack till våra nära och kära, som stöttat oss under denna process. Utan er hade

denna studie inte gått att genomföra.

4

SAMMANFATTNING

Bakgrund: Konsultbolags främsta utmaning är att förse sina kunder med efterfrågad

kompetens. De verkar inom en kunskapsintensiv bransch, där affärsidén kretsar kring deras mänskliga resurser. För att kunna tillgodose efterfrågan deras kunder har idag och i framtiden, krävs en inblick i vad för kompetens som organisationen innehar, för att kunna arbeta på ett långsiktigt sätt med detta. Då arbetsmarknaden idag består till största del av kvalificerade arbeten, så har konkurrensen kring att rekrytera människor med rätt

erfarenhet och utbildning ökat. Konsultbolagen som intervjuats för denna studie hyr alla ut spetskompetens, vilket innebär personer med kompetens inom specifika

arbetsområden. För att organisationer ska vara lönsamma, krävs att de klarar av att förutse framtidens krav, och kan kompetensförsörja utefter dem, via rekrytering, utveckling och genom att behålla kompetensen inom organisationen.

Syfte: Studiens syfte är att öka förståelsen för hur konsultbolag arbetar strategiskt med

kompetensförsörjning. Då konsultbolag verkar inom en kunskapsintensiv bransch, där affärsidén är att hyra ut spetskompetens, ämnar studien att undersöka hur de säkerställer att organisationen innehar rätt kompetens för att tillfredsställa kundernas efterfrågan idag, och i framtiden.

Metod: Studien har genomförts med kvalitativ metod, med semistrukturerade intervjuer

som datainsamlingsmetod. Sju informanter från lika många konsultbolag har svarat på intervjufrågor gällande arbetet med HR och kompetensförsörjning. Valet av metod grundas i studiens syfte, för att få djupare förståelse för konsultbranschens arbete med kompetensförsörjning.

Slutsats: Resultatet av studien visar på att konsultbolagen som deltagit, arbetar med att

rekrytera, utveckla och behålla kompetens för att tillgodose kunder med efterfrågad kunskap, men även att det skiljer sig mycket var fokus ligger från konsultbolag till konsultbolag. Studiens resultat visar på att de olika konsultbolagen arbetade med de olika delarna av kompetensförsörjning, men slutsatsen är att de inte sammankopplade

5 kompetenskartläggning är av yttersta vikt för att konsultbolag ska kunna arbeta

långsiktigt och effektivt med kompetensförsörjning.

Nyckelord: kompetensförsörjning, kompetenskartläggning, konsultbolag, HRM,

6

ABSTRACT

Background: Consulting firms biggest challenge is to provide their clients with their

required competence. Since consulting firms are active in a very knowledge-intense market, where the mission of their business is formed around the most efficient use of their human resources. The main goal is to provide their clients with their required competence, and to be able to do that they need to have good insight regarding what sort of competencies that are actually requested, both in short and long term. The market has gone from a fair mix of unqualified and qualified positions, to mostly qualified work positions. This means that the overall competitiveness has risen to a new level, and that means that companies are facing the challenge of wanting to recruit the same individuals. Companies that are active in these knowledge-intense markets need individuals that have the right experience combined with the right education, and that is a challenge.

Purpose: The aim of this study is to gain a deeper understanding of how consulting firms

work strategically to provide their clients with required competence. Furthermore the study aims to examine how consulting firms make sure that they possess the required competence, today and in the future. Since there’s not a lot of previous research on the subject, this study hopes to open up for further research opportunities.

Method: Semi-structured interviews were used to collect the data for the study. Seven

informants from seven consulting firms were asked questions about their HR-activities and how they supply their company with competence. The choice of method is based on the purpose of the study, to gain a deeper understanding for consulting firms challenges in their work with supplying competence.

Conclusion: The conclusion of this study shows that all of the companies that took part,

7 importance of competency mapping to be able to work with developing the company through their human resources in an efficient way.

Keywords: supplying competence, competency mapping, consulting firms, HRM,

8

INNEHÅLL

2.2 Kompetens som begrepp ... 16

2.2.1 Nyckelkompetens ... 16 2.2.2 Spetskompetens ... 17 2.3 Kompetensförsörjning ... 17 2.3.1 Processer för kompetensförsörjning ... 18 2.4 Kompetenskartläggning ... 20 2.5 Employer Branding ... 21 2.6 Konsultbolag ... 21 2.7 Knowledge management ... 22 2.8 Analysmodell ... 23 3 METOD ... 25 3.1 Forskningsstrategi ... 25 3.2 Forskningsmetod... 25

3.3 Datainsamling via semistrukturerade intervjuer ... 26

3.4 Urval ... 27 3.5 Dataanalys ... 28 3.6 Etiska reflektioner ... 29 3.7 Trovärdighet ... 30 3.8 Litteratursökning ... 31 3.9 Källkritik ... 32 3.10 Metodkritik ... 33 4 EMPIRI ... 34 4.1 Inledning empiri... 34

9 4.3 Affärsstrategi ... 36 4.4 Rekrytering ... 37 4.5 Utveckling... 38 4.6 Behålla ... 39 4.7 Verktyg för kompetenskartläggning ... 41 4.8 Utmaningar ... 42 4.9 HRM ... 44 5 ANALYS ... 45 5.1 HRM ... 45 5.2 Kompetensförsörjning ... 46 5.3 Kompetenskartläggning ... 47

5.3.1 Kompetenskartläggning och knowledge management ... 49

5.4 Rekrytering ... 51

5.5 Utveckling... 54

5.6 Behålla ... 56

5.6.1 Delaktighet i beslut ... 56

5.6.2 Behålla genom aktiviteter ... 57

5.6.3 Utmanande uppdrag ... 58

5.6.4 Övrig relevant analys kring att behålla konsulter ... 58

6 DISKUSSION OCH SLUTSATS ... 59

6.1 Studiens resultat ... 59

6.2 Diskussion till resultat ... 61

6.3 Studiens praktiska bidrag ... 62

6.4 Studiens teoretiska bidrag ... 62

6.4.1 Vidare forskning ... 63

6.5 Studiens begränsningar ... 63

6.6 Metodreflektion ... 64

7 REFERENSER ... 64

BILAGA 1 ... 71

INDIVIDUELL REFLEKTION - Axel von Homeyer ... 71

BILAGA 2 ... 73

INDIVIDUELL REFLEKTION - Lina Persson ... 73

10

1. INLEDNING

I det inledande kapitlet presenteras bakgrunden till studien, där begrepp redogörs såsom HR och HRM redogörs för. Vidare diskuteras betydelsen av ett väl strukturerat arbete med HRM, och kapitlet avslutas sedan med syfte samt frågeställning.

1.1 Problembakgrund

Human Resources, eller HR-funktionen har tidigare setts som en del av organisationer som hanterar det administrativa arbetet. Under 1990-talet moderniserades dock HR-funktionens roll från ett administrativt fokus, mot en mer strategisk inriktning (Boglind, Hällstén & Thilander, 2013; Ulrich, 1997). Konkurrensen på dagens arbetsmarknad blir allt hårdare, och för att säkerställa organisationens överlevnad måste hela organisationen arbeta mot samma mål. Detta innebär att strategier, struktur och HR-aktiviteter ska riktas mot företagets affärsstrategi för att organisationen ska öka sin effektivitet (Lindmark & Önnevik, 2006). Organisationer skapar konkurrensfördelar genom att integrera HR-funktionen med organisationens affärsidé, och därigenom använda de mänskliga resurserna för att uppnå de satta målen. Att arbeta med HR på detta sätt kallas för HRM (human resource management) (Lindmark & Önnevik, 2006). HRM definieras enligt Lindmark och Önnevik (2006) som hur organisationer använder och hushåller med sina mänskliga resurser för att nå långsiktiga mål. Om organisationer använder sig av HR-aktiviteter för att uppnå de satta målen, så är det likställt med att arbeta strategiskt med HR (Boglind et al. 2013). Armstrong (2016) beskriver strategisk HR som att implementera organisationens affärsstrategi i HR-strategierna som utformas, för att använda de mänskliga resurserna till att uppfylla organisationens mål. HRM kan alltså anses som HR-funktionens strategiska inriktning. Begreppet strategisk HR innebär att medarbetare är en del av kärnan av organisationen och en grundpelare för de mål som organisationen vill uppnå (Armstrong, 2006; Redman & Wilkingson, 2009). Boxall och Purcell (2011) anser att kärnan i HRM är hur arbetsgivaren använder medarbetarna som resurser som kan nyttjas för att öka konkurrensfördelen. Författarna anser att arbeta strategiskt med HR är en nödvändig reaktion på den dramatiska konkurrensökningen inom dagens ekonomi.

11 Wallo, Rönnqvist & Davidson, 2018). Enligt Igielski (2017) är det viktigt för företag som verkar på kunskapstäta marknader att använda sina mänskliga resurser på ett effektivt sätt. För att göra det så krävs det, enligt Igielski (2017) att företagen kan bedöma hur situationen på marknaden ser ut, för att kunna forma de mänskliga resurserna utefter det som efterfrågas. De kompetenser som finns inom organisationen behöver kartläggas, för att kunna klargöra hur de behöver utvecklas. Dock är det komplext och invecklat att studera begrepp såsom kompetens, då innebörden av begreppet är tolkningsbar (Awuah, 2006). Enligt Dunford (2000) är företags kunskapshantering kärnan i verksamheten när det kommer till att skapa konkurrensfördelar. Dunford (2000) menar även att det har skett en ökning i intresset hos företag att systematiskt kartlägga kompetensen inom företaget för att lokalisera hur och var utveckling behövs. I författarens artikel konstaterar han dock att även om intresset är stort, så är det en utmaning för företag att kartlägga kompetens. Rönnqvist (2001) beskriver kompetens som en individs eller en grupps förmåga att hantera situationer och utföra specifika uppgifter. Med kompetens menas alltså den erfarenhet och kunskap varje individ eller grupp av individer besitter och använder för att klara av situationer de utsätts för i sitt arbete (Rönnqvist, 2001). Prahalad och Hamel (2006) menar att kompetens är det lim som håller ihop organisationen, och skapar grunden för ett kollektivt lärande. I kunskapsintensiva branscher såsom konsultbranschen är det viktigt att kartlägga kompetensen, för att uppnå organisatorisk framgång, då det är kompetens som är deras huvudprodukt (Mas-Machuca & Martinez Costa, 2012).

12 enligt Andersson (2001) främst att planera arbetet som skall göras och sedan agera som ett stöd för den personal som utför uppgifterna. Berry, Shankar, Turner, Cadwallader och Dotzel (2006) menar att det har skett en stor förändring på marknaden då fokuset har skiftat från produktbaserat till tjänstebaserat. Detta har gjort att konsultmarknaden som är tjänstebaserad har vuxit under de senaste åren.

1.2 Problemdiskussion

I problembakgrunden går det att utläsa att den stora utmaningen för konsultbolag är att arbeta strategiskt med HR, mer specifikt mot en tillfredsställande kompetensförsörjning. Trots detta existerar ett kunskapsgap kring hur konsultbranschen arbetar med HRM i sina policys samt i praktiken (Richter, Dickmann & Graubner, 2007). Richter et al. (2007) anser att mycket av den allmänna inblicken i branschen är baserat på så kallade anekdotisk evidens, vilket innebär att den kunskap som finns gällande HRM-arbete i konsultbolag oftast är baserade på personliga erfarenheter och upplevelser kring tillfälliga omständigheter. Detta blir problematiskt då det leder till en avsaknad av relevant forskning inom området.

13 Quintas, Lefrere och Jones (1997) skriver om hur knowledge management kan kopplas ihop med strategi. Knowledge management är en metod för att skapa, koda, lagra och överföra kunskap (Anttila, 1999). Quintas et al. (1997) fastställer att information kan generera positiva ekonomiska resultat. Vidare diskuterar författarna att det har skett en enorm förändring kring data, kommunikation och kunskap. Det är omöjligt för företag att undvika arbetet med data, kommunikation och kunskap. Risken med att inte arbeta med det är att det blir ett överskott av information och en utmaning att differentiera mellan de olika begreppen. För kunna skilja på de olika begreppen måste organisationer disciplinera sig själva för att kunna sortera vad som räknas som data, kommunikation och kunskap.

Oavsett om ett företag exempelvis utvecklar sina produkter eller sänker sina priser för att nå konkurrensfördelar måste sådana ageranden kompletteras med organisatorisk kapacitet (Ulrich & Lake, 1990). Med organisatorisk kapacitet menas företagets förmåga att styra och leda människor internt för att skapa konkurrensfördelar (Ulrich & Lake, 1990), vilket Armstrong (2016) kallar för HRM. Detta påstående går att styrka genom vad Boxall och Purcell (2011) beskriver, att HRM är en nödvändig reaktion på arbetsmarknaden ökande konkurrens. Det går därför att argumentera för att HRM inom organisationer är en absolut nödvändighet för att företaget i fråga skall överleva på marknaden.

Ulrich och Lake (1990) fastställer först det ovanstående, att organisatorisk kapacitet är av yttersta vikt och diskuterar sedan vidare om kompetensförsörjning. De menar att även om ett företag anställer medarbetare som har kompetens och kvalifikationer som är eftertraktade, innebär inte det organisatorisk kapacitet. Författarna menar att företaget först måste förvärva önskad kompetens och sedan konstant utveckla kompetensen genom effektiva HRM-policys, vilket då kan resultera i organisatorisk kapacitet (Ulrich & Lake, 1990).

14 Som tidigare fastställt finns det forskning som visar att organisationer bör arbeta med HRM för att skapa konkurrensfördelar (Graubner och Richter, 2003). Genom Ulrich och Lake (1990) och Andersson (2001) kan det fastställas att kompetensförsörjning är en del av HRM. Dock menar Richter et al. (2007) att teori kring HRM i just konsultbolag är opålitlig vilket då skapar en kunskapslucka kring ett viktigt fenomen, kompetensförsörjning inom konsultbolag.

1.3 Syfte

Syftet med studien är att undersöka hur konsultbolag arbetar strategiskt med kompetensförsörjning i en kunskapsintensiv bransch, för att tillfredsställa kundernas efterfrågan. Vidare är syftet att få en djupare förståelse för HRs roll i arbetet med kompetensförsörjning.

1.4 Frågeställning

Hur arbetar konsultbolag strategiskt med kompetensförsörjning?

 Hur används HRM som praktik i konsultbolag?

2 TEORETISK REFERENSRAM

De utvalda teorierna presenteras för att läsaren ska få förståelse för begrepp som används i studien. Teorierna valdes då de är relevanta för området som studeras. Kapitlet berör områden som är relevanta för att förstå empirin, och lyfter bland annat HRM, kompetensförsörjning och knowledge management. Därefter avslutas kapitlet med en analysmodell som illustrerar hur empirin ska analyseras i förhållande till teorierna.

2.1 HRM

15 mellan personaladministration och HRM. HRM fokuserar på den enskilde individen eller gruppen med mål att utveckla och växa deras roller. Personaladministration anses som en mer passiv roll där HR-funktionen assisterar resterande personal med exempelvis löner och statistik (Lindmark & Önnevik, 2006). Ur ett rent praktiskt synsätt innebär HRM att få samtliga medarbetare inom en organisation att genomföra arbetet så effektivt som möjligt för att uppnå organisationens långsiktiga mål (Cascio, 1998).

Robinson och Rousseau (1994) skriver om tillit till HR-aktiviteter. Med HR-aktiviteter menar författarna; kompetensförsörjning, kompensation, arbetsmiljö och sociala miljöer. Enligt Boxall och Purcell (2011), arbetar företag med att försöka matcha de olika HR-aktiviteterna med företagets affärsstrategi för att nå en konkurrensfördel. Något som är viktigt för att kunna rikta HR-aktiviteterna mot företagets affärsstrategi är att se till att strategiskt arbeta med att behålla kompetens och medarbetare inom organisationen. Horwitz, Heng och Quazi (2003) diskuterar kring utmaningarna med att behålla individer med spetskompetens. Aktiviteterna som nämns i författarnas artikel är bland annat att säkerställa att andra incitament än lön finns på plats, såsom utvecklingsmöjligheter, en tillåtande företagskultur och påverkansmöjligheter.

16

2.2 Kompetens som begrepp

Kompetens kan definieras som kunskap och/eller skicklighet inom ett eller flera områden. Att vara kompetent innebär att kunna utnyttja sin kunskap och/eller skicklighet för att kunna klara av en viss uppgift i en given situation (Danylchenko, Minakova & Koval, 2019). Även Foschi (2000) definierar kompetens som förmågan att utföra en uppgift i en viss situation där resultatet har värde. Kompetens skulle därmed kunna vara att lösa ett komplicerat pussel men också att kunna upprätthålla en viktig position inom ett företag (Foschi, 2000). Sanchez (2004) menar att kompetens är ett resultat av kombinationen mellan skicklighet och kunskap. Izvorska (2015) fastställer att kompetens har olika attribut. Bland annat ska kompetens bedömas inom ett visst sammanhang, exempelvis en specifik aktivitet eller arbetssituation, men det kan också vara hur uppgiften utförs - på vilket nivå personen i fråga behärskar det specifika området. Vidare beskriver författaren hur kompetens även kan ses som personligt engagemang, hur involverad individen är i ett visst ämne, eller uppgift. Enligt Lawson (1999) är idén om kompetens att den kan bidra till en typ av struktur inom organisationen. Lawson (1999) beskriver en jämförelse mellan att strukturen i ett glas håller vattnet kompakt precis som kompetens är strukturen som håller organisationen stabil. Lindelöw (2008) menar att kompetens beaktar en persons mer underliggande disposition och grundar sig i personens intelligens och personlighet. Det är färdigheter och situation som utgör en individs kompetens. Kompetens är ett mycket brett begrepp, som innefattar många faktorer. Det kan anses problematiskt att tala om kompetens utan att först ha definierat vad som faktiskt menas med begreppet.

Enligt Alvesson och Empson (2008), är det viktigt att ta reda på vilken slags kunskap som värderas och anses legitim inom företaget. Detta för att kunna skapa system för hur kunskapen ska hanteras, kodas och överföras. Graden av hur individbaserad kunskapen är påverkar hela organisationens lärande, och den kunskap som formellt lärs ut, och den som skapas via att utföra uppgifter skiljer sig åt. Kunskap som kan kodas och bli explicit, kan skapa en organisatorisk identitet som främjar lärande (Alvesson & Empson, 2008).

2.2.1 Nyckelkompetens

17 tillhör ett högt komplext sammanhang som inkluderar aktiva, reflekterande och ansvarsfulla handlingar. Sista analytiska elementet är att nyckelkompetensen innebär att individen vet svaren på varför och hur, samt är analytisk, kreativ kommunikativ och har sunt förnuft (Trier, 2002). Hoskins och Crick (2010) menar att ramarna för att nyckelkompetens samt transversala kunskaper skall främjas är komplexa, samarbetsvilliga och transparenta miljöer.

2.2.2 Spetskompetens

Joshi, Kuhn och Niederman (2010) beskriver spetskompetens som något som krävs när personer arbetar på flera nivåer. En person som besitter spetskompetens inom sitt fält, har stark kommunikativ förmåga och är självgående, förutom att ha mycket god kunskap kring sitt arbetsområde. Det som skiljer spetskompetens från kompetens, är förmågan att se helheten, ha djup förståelse för sitt område samt kunna leda andra individer (Joshi, et al. 2010). Styhre, Olilla, Wikmalm och Roth (2010) menar att personer som besitter spetskompetens tillhör en annan kategori än personer som besitter traditionell kompetens. Traditionell kompetens är lätt att kontrollera, följa upp och följer en byråkratisk struktur. Spetskompetens tillhör en kategori av personer som arbetar genom eget initiativ då de har den bästa kunskapen. De arbetar under mindre kontroll och har som mål att redovisa sitt resultat och inte vägen dit. Cooper (2006) definierar spetskompetens som något självständiga individer besitter. Spetskompetens innebär en kombination av hög utbildning och lång erfarenhet. Denna kombination kan vissa personer erhålla och kan då se mönster som andra inte kan samt få idéer att bli verklighet. Doktorer, finansiella ekonomer, arkitekter och jurister är bara några exempel på yrken där personer besitter spetskompetens (Cooper, 2006).

2.3 Kompetensförsörjning

18 som svaret på frågan hur individ och organisation ska klara av förändringar på arbetsmarknaden, och den teknologiska utveckling som sker i allt snabbare takt. Kompetensförsörjning beskrivs som de aktiviteter som ska förse organisationen med kompetens. Aktiviteterna ska på lång och kort sikt tillgodose organisationen med kompetens genom att attrahera, rekrytera, utveckla och behålla medarbetare med efterfrågad kompetens (Nilsson et al., 2018).

Anttila (1999) poängterar att kompetensförsörjning är viktigt för alla företag, men särskilt de som arbetar i en föränderlig miljö. Företag som verkar i kunskapsintensiva branscher kan ses som detta. För att kunna arbeta strategiskt med just kompetensförsörjning påpekar författaren att det är viktigt att systematiskt kartlägga vad för slags kompetens som finns, vilken kompetens som efterfrågas, hur den efterfrågade kompetensen ska anskaffas samt styra processen för att säkerställa att den tillför värde till organisationen. Vidare klargör Anttila (1999) hur kompetensförsörjning kan skapa en god cirkel. De företag som aktivt arbetar med kompetensförsörjning enligt Anttila (1999) kan skapa ett mer attraktivt erbjudande till kunder och därmed skapa värde för organisationen. Värdet som skapas kan i sin tur generera lönsamhet för företaget, vilket i sin tur får mer resurser till att utvecklas.

2.3.1 Processer för kompetensförsörjning

Praktikern Lindelöw (2008) har fastställt en modell innehållande 14 steg för att nå en lyckad kompetensförsörjning. Modellens 14 steg är uppdelade i tre underkategorier; förberedelser för rekrytering, urval och fortlöpande utveckling. Avseendet med denna modell är enligt författaren att utgå från verksamhetens mål och de olika underkategorierna representerar olika befattningar i verksamheten som har olika ansvarsområden. Detta är relevant för denna studie då den grundas i användandet HR-aktiviteter som riktas mot att nå organisationens mål.

19 utvecklas. Vilka arbetsområden kommer öka i relevans och hur skall verksamheten arbeta kring den förändringen? Företagen behöver inse vilken kompetens som redan finns internt inom verksamheten, innan insatser för utveckling eller rekrytering görs. Kartläggning av kompetensen är det mest lämpliga att starta med. Kompetenskartläggning som begrepp förklaras vidare i kapitel 2.5. Det är väldigt svårt att helt objektivt beskriva begrepp som egenskaper, kunskaper och relationer då dessa begrepp är omfattande och öppna för tolkning. Därför måste varje verksamhet individuellt definiera vad som menas med dessa begrepp för att på så sätt kunna arbeta effektivt. När en verksamhet har klargjort vad som menas med exempelvis kompetens måste definitionen redovisas för samtliga inom företaget och accepteras för att arbete skall kunna fortgå. Om detta inte sker ordentligt eller blir av låg kvalitet, finns risken att arbetet blir missledande då åsikterna kring vad som behövs i företaget samt vad som värdesätts, går isär (Hansson, 2005).

En stor del av kompetensförsörjning är utvecklingen av befintliga resurser, för att säkerställa att medarbetarna besitter förmågan att klara av sina arbetsuppgifter (Anttila, 1999). Hansson (2005) beskriver kompetensutveckling som ett verktyg för företag att använda sig av för att nå högre produktivitet och kundvärde. Genom olika kärnuppgifter ska kompetensen inom organisationen utvecklas enligt författaren. En av kärnuppgifterna är, enligt Hansson (2005) ledningsarbete och ses som en grundpelare för chefer. Chefen skall designa arbetssättet för att gynna och belöna kompetensutveckling i det dagliga arbetet men också för framtiden. Medarbetaren skall uppmuntras till kollektivt lärande samt inse sambandet mellan sin egen framgång och företagets. Om detta uppnås skapas en god cirkel i form av att medarbetaren utvecklar sin kompetens när företaget utvecklas. Organisationens kompetens växer och kan då skapa kundvärde och medarbetarens arbete öka produktiviteten.

20 definierar de olika begrepp för att skapa en gemensam förståelse kring språkanvändningen under rekryteringen.

När företaget har införskaffat sig kompetens är det extremt viktigt att behålla kompetensen inom företaget och inte låta den tappa värde. Behålla kompetens kräver, precis som vid ledning av kompetens, insatser för kompetensutveckling. Ett nyckelord inom kompetensutveckling är lärande, vilja och tillfälle. De två sistnämnda begreppen begränsar nivån av lärandet och därför nivån av kompetensutvecklingen. Om organisationen inte besitter tillräckligt med resurser kan risken för tillfälle minimeras. Om medarbetarna inte finner någon motivation till lärande blir genomförandet omöjligt. För att behålla och säkerställa kompetens inom organisationen måste medarbetaren arbeta efter utmanande mål och tillåtas möjligheter att delta i planeringsarbetet (Hansson, 2015).

2.4 Kompetenskartläggning

21 inom organisationen (Kaur & Kumar, 2013). Yuvaraj (2011) menar på att då mängden kvalificerade arbeten ökar på arbetsmarknaden, är det av största vikt att använda sig av kompetenskartläggning för att kunna arbeta strategiskt med HR. Att kartlägga kompetens etablerar förväntningar för en prestation på hög nivå, vilket resulterar till ett systematisk närmande till professionellt utvecklande, bättre tillfredsställelse vid arbete och behållande av medarbetare (Kaur & Kumar 2013).

2.5 Employer Branding

Drury (2016) menar att employer branding handlar om att företag arbetar med att skapa ett varumärke som attraherar de mest lämpade jobbsökarna. Författaren menar att företag måste kunna erbjuda jobbsökare något som får dem att vilja välja just deras företag först. Företag är väl medvetna att deras rykte och status jämförs mellan konkurrenter av jobbsökare, men även bland existerande medarbetare. Employer branding behandlas mycket av HR, enligt Drury (2016), genom att försöka skapa en organisatorisk kultur och filosofi som lockar till sig arbetssökande. Precis som när ett företag ger ett löfte till en konsument om vilken upplevelse konsumenten kommer ha med produkten eller tjänsten de erbjuder, ger employer branding ett löfte om hur den anställde kommer uppleva sin tid på företaget (Backhaus, 2016). Företag paketerar ihop organisationens förmåner som arbetsmiljö, kultur och andra kvalitéer för att sedan kunna erbjuda anställda samt få dem att stanna kvar (Sullivan, 2002). Aggerholm, Andersen och Thomsen (2011) diskuterar kring huruvida employer branding resulterar i att de som blir anställda hos ett företag känner en personlig anknytning och stärker därmed organisationskulturen. Författarna argumenterar för att employer branding är en teknik som används inom HRM för att lättare kunna rekrytera och behålla personal.

2.6 Konsultbolag

22 företagets talanger, problem och kulturer. Det största misslyckandet som kan ske inom konsultbranschen är att resultatet av arbetet inte alls är det som företaget förväntar sig. Därför är det extremt viktigt att ständigt kommunicera med företaget för att säkerställa vad som skall uppnås Stroh (2019).

Schein (1978) anser att det i stort sett finns två typer av konsulter; inhyrd expertis och doktor till patientrelationen. Inhyrd expertis innebär att ett företag köper in en speciell efterfrågad kompetens/kunskap för att nå ett speciellt mål. Doktor till patient innebär att ett företag hyr in extern kompetens för att göra en diagnos på företaget och fixa ett problem. Detta sker ofta i form av förändringsarbete eller omorganisering. Oavsett är en konsult inhyrd till uppdragsgivaren för att utföra ett arbete grundat på personens kompetens. Schein (1978) poängterar vidare att det inte är konsulten som tar några beslut om det arbete som blir gjort utan personen i fråga är där för att endast utföra arbetet och ge resultat.

Kotnour (2000) skriver om konsultbolag som arbetar med projektledning där han klargör att det har skett ett skiftande i samhället där marknaden är mer präglad av konkurrens och därför behöver konsultbolag arbeta med kunskap. I sin artikel yrkar han på att medarbetare måste skapa, dela och tillämpa kunskap för att ständigt röra sig framåt. Fokus i artikeln ligger på hur konsultbolag internt måste kombinera sina kunskaper för att generera ny kunskap (Kotnour, 2000).

2.7 Knowledge management

23 Knowledge management definieras av Quintas et al. (1997) som att kontinuerligt hantera/arbeta/leda alla typer av kunskap och kräver en bred företagsstrategi med kompromissade policys, implementation, övervakande och utveckling. Enligt författarna skall företaget se till att kunskap ständigt är tillgängligt där det behövs och att den kan nås av både interna och externa faktorer. Kunskap existerar inte i datorer utan befinner sig hos individen och det måste ständigt finnas i åtanke.

Demarest (1997) benämner kunskap som nyckeln till konkurrensfördelar. Vidare skriver författaren att utmaningen för företag som verkar inom kunskapsintensiva marknader är att organisera sig själva. Att organisera sig själva är av högsta vikt för att kunna bedöma vilken kunskap som tillhör vilket område. Om ett företag uppnå självorganisering kan de effektivisera sitt arbete och därmed skapa en konkurrensfördel.

Knowledge management mynnar ut i två dimensioner, enligt Hansen, Nohria och Tierney (1999). Den ena dimensionen syftar till att företag har möjligheten att skapa, lagra, dela och använda organisationens dokumenterade kunskap. Tanken här är att kunna koda kunskapen genom IT-kunskaper och göra den tillgänglig för alla. Kunskap som är kodad har högre chans att bli återanvänd vilket sparar resurser (Davenport, De Long & Beers, 1998). Den andra dimensionen syftar till interpersonal interaction, närmare sagt sociala sammanhang. Dimensionen syftar till att dialog genom sociala nätverk, som arbetsgrupper, är en grundsten till knowledge management (Swan, Newell & Robertson, 2000). Kunskap kan, enligt Jordan och Jones (1997), erhållas av erfarna individer. Författarna menar att dessa erfarna individer lättast delar med sig av sin kunskap genom sociala sammanhang.

2.8 Analysmodell

24 röd tråd genom hela uppsatsen, då syftet är att få fördjupad förståelse kring hur konsultbolag arbetar med det. Ulrich (1997) menar att HRM är av yttersta vikt för en organisations effektivitet. Författaren menar på att hanteringen och planeringen av de mänskliga resurserna ska ligga på ledningsgruppsnivå, och HR ska ha en plats i det strategiska arbetet. I enlighet med Ulrich (1997), ska då frågor gällande kompetensförsörjning tas upp på strategisk nivå. I analysmodellen ser vi kompetensförsörjning i tre delar, rekrytera, utveckla samt behålla. Det är utifrån dessa tre delar som empirin kommer att brytas ned, och därefter analyseras med grunden i HRM.

Figur 1. Teoretiskt grundad analysmodell över en del av HRM, kompetensförsörjning, samt dess beståndsdelar.

25

3 METOD

Syftet med metodkapitlet är att ge läsaren insikt i vilken metod som valts för studien och varför denna metod var att föredra. Kapitlet inleds med en förklaring till valet av metod och följs av datainsamling, etiska reflektioner, trovärdighet och avslutas med metodkritik.

3.1 Forskningsstrategi

För denna studie har en abduktiv ansats i samband med kvalitativ metod använts för att besvara syftet. Val av ansats och metod baseras på att studien har sin utgångspunkt i litteratur om HRM som belyser vikten av en god kompetensförsörjning. För att uppfylla syftet som är att få en förståelse för vilka utmaningar som konsultbranschen har gällande kompetensförsörjning krävs en växling mellan empiri och teori, vilket innebär att analysera genom abduktion (Alvehus, 2019). Ansatsen för denna studie kan till viss del även ses som explorativ, då den ämnar undersöka ett för författarna relativt okänt område. Alternativet att använda en induktiv ansats vilket innebär att empirin utgör grunden för studien ansågs inte lämplig, då olika teorier inom HR utgör en stor roll för att förstå den insamlade empirin. Induktiv ansats är orealistisk för denna typ av studie, då tolkningar inte sker oberoende av teoretisk förståelse. Så är även hypotesprövning genom deduktion, då det kan utgöra problem vid kvalitativ forskning, då tolkningen av materialet kan ifrågasättas, därför valdes inte heller denna ansats för studien (Alvehus, 2019). Istället har studien rört sig mellan den insamlade data och existerande teorier, för att förstå hur teorin kan tillämpas på verkligheten samt för att upptäcka fenomen där teorin ej är applicerbar. Abduktiv ansats har använts då den tillåter ett explorativt sätt att undersöka, då fenomen som sker i praktiken undersöks (Alvehus, 2019), i denna studies fall via semistrukturerade intervjuer. Dessa fenomen har sedan analyserats med grund i existerande teorier kring HRM och kompetensförsörjning.

3.2 Forskningsmetod

26 studeras, och metoden präglas av att studieobjekten som undersöks är exempelvis mönster, processer och företeelser (Trost, 2010; Alvehus, 2019). Metoden valdes då studien inte ämnat undersöka något som går att sammanställa rent statistiskt, utan snarare olika tillvägagångssätt och processer som behöver analyseras i relation till existerande teori. Kvalitativ forskningsmetod tar en kunskapsteoretisk ståndpunkt, vilken bygger på att skapa en förståelse för hur studieobjektens verklighet tolkas och förstås genom att analysera empirin med hjälp av existerande teorier (Bryman & Bell, 2017). Kvantitativ forskningsmetod antar en annan forskningsstrategi än kvalitativ, då den baseras på kvantifiering, vilket innebär att insamlandet och analyseringen av data genomförs med målet att sätta siffror på resultatet (Bryman & Bell, 2017). Även kvantitativ metod används för att skapa förståelse för ett specifikt område, men då studien ämnar jämföra existerande teorier med empiriskt material ansågs kvalitativ var mer lämpad, då dialog då kan föras mellan informant och intervjuare.

3.3 Datainsamling via semistrukturerade intervjuer

27 och intervjuaren har kunnat leda samtalet vidare in på områden som ansetts intressanta. Intervjuer som består mestadels av öppna frågor ger en större mängd data, detta kan dock bli svårare att analysera då risken är att intervjuerna blir långa och mängden data mycket omfattande. Trots detta valdes öppna frågor vilket möjliggjorde djupare diskussion kring fenomen som ansågs intressanta för studien. Trost (2010) menar att en intervju inte kan vara semistrukturerad. Han menar att frågorna som ställs i en kvalitativ intervju präglas av hög grad av struktur, men låg grad av standardisering. Detta beror på att i kvalitativa intervjuer ställs oftast öppna frågor för att skapa en dialog mellan informant och intervjuare, vilket innebär material som kräver mer tid för att analysera. Vidare skriver Trost (2010) att en strukturerad intervju innebär att fokus ligger på ett specifikt område, i syfte att få fram data kring just det, vilket stämmer bra överens med hur intervjuerna för denna studie genomfördes.

3.4 Urval

28 Studiens syfte är att skapa en förståelse för hur konsultbolag arbetar strategiskt inom området kompetensförsörjning. För att skapa en bredare bild av fenomenet har avgränsningar gällande geografisk placering eller storlek på företag ej gjorts. Den avgränsning som har gjorts är gällande företagstyp, de konsultbolag som undersökts arbetar alla med att hyra ut spetskompetens. Avgränsningen innebär att företag som hyr ut okvalificerad arbetskraft antogs ha ett annat angreppssätt vad gäller strategi för kompensförsörjning. Alla informanternas roll i företagen har med HR-arbete och kompetens att göra på något plan.

Att uppnå mättnad är ett omdebatterat ämne, enligt Guest, Bunce och Johnson (2006) ska data som samlas in vara tillräcklig för att analyseras och tolkas. Dock finns det enligt författarna ingen generell rekommendation kring vad eller hur mycket som är tillräckligt, utan det varierar. Det är enligt Alvehus (2019) svårt att förutse på förhand hur många intervjuer som ska genomföras för att uppnå mättnad. I studien genomfördes sju intervjuer med lika många informanter. Dessa informanter företrädde sju olika konsultbolag verksamma runt om i Sverige, vissa verkade även på internationellt. Detta ansågs generera tillräcklig mängd data för att uppnå mättnad vilket definieras av Alvehus (2019) som att det inte längre finns ytterligare information att inhämta hos informanterna. Under studiens process utbröt en pandemi, av virustypen Covid-19 (Folkhälsomyndigheten.se, 2020). För att inte riskera informanternas eller intervjuarens hälsa, och följa Folkhälsomyndighetens rekommendationer, så genomfördes 5 av 7 intervjuer via videolänk. Två intervjuer genomfördes via personligt möte innan pandemin brutit ut. Intervjuerna som gjordes via videolänk anses hålla samma kvalitet och informationsmättnad som de två som genomfördes personligen. Utbrottet av Covid-19 anses inte ha påverkat studien nämnvärt, förutom att genomförandet av intervjuerna fick ändras.

3.5 Dataanalys

29 frågeställning. Steg två är ett moment som kräver noggrannhet då det också finns risk att reducera bort för mycket information vilket kan leda till en bristande analys (Alvehus, 2019). För att undvika detta har reduceringen av det insamlade materialet skett omsorgsfullt genom ett ständigt förhållande till syftet och den teoretiska referensramen. Sista steget är argumentation, som sker i analyskapitlet där den tematiserande och relevanta informationen, kopplas ihop med den teoretiska referensramen för att sammanställa ett resonemang. Läsaren kan i studien tydligt se att rubrikerna i empirin till viss del liknar rubrikerna i analysdelen. Detta är ett medvetet val för att läsaren lättare skall se en röd tråd. För att genomföra analysen via dessa tre steg, gjordes en tematisering utifrån rubrikerna företagsinformation, affärsstrategi, HRM, risker med att hyra ut konsulter, kompetensförsörjning, kompetenskartläggning, rekrytering, utveckla personal, behålla personal, samt utmaningar med kompetensförsörjning. Det transkriberade materialet delades in efter de olika temana, och genom detta så sorterades även irrelevant data bort, då de inte föll under någon av rubrikerna i tematiseringen. Efter det sammanfattades den information som sorterats in efter varje rubrik, för att lättare kunna se skillnader och likheter företagen emellan. Sammanfattningarna gjorde det lätt att se vad varje företag hade för svar, åsikter och upplevelser och underlättade författandet av empirikapitlet.

3.6 Etiska reflektioner

30 studiens författare tillgång till dessa uppgifter, därav begränsad anonymitet. Alla deltagarna blev informerade inför intervjun om att all information som samlades in endast användes för avsedd forskning, vilket Bryman och Bell (2017) kallar för nyttjandekravet. Ingen av deltagarna ska ta skada av undersökningen genom intervjun, eller av det publicerade materialet, och all information gällande forskningen har återgetts på rätt sätt, i enlighet med de etiska reglerna som Bryman och Bell (2017) beskriver. För att uppfylla kraven på etik, har all information kring detta mailats ut till deltagarna innan intervjuerna genomförts. Inför varje intervju har intervjuaren gått igenom varje krav för att säkerställa att informanten är införstådd med sina rättigheter, och att de när som helst kunde avbryta sitt deltagande. Trost (2010) nämner flertalet aspekter som är viktiga att ta i beaktning vid kvalitativ forskning via intervjuer. Författaren nämner bland annat att just tystnadsplikt och konfidentialitet är oerhört viktigt vid redovisning av insamlat material. För att inte kränka informanternas integritet har avidentifiering av materialet gjorts, vilket innebär att uppgifter och information som inte har direkt relevans för studien sorterats bort (Trost, 2010). Alla informanter har fått frågan om att läsa igenom det transkriberade materialet innan det användes i studien, för att se till att de godkänner det material som ska analyseras. Detta är en slags informantvalidering, vilket tas upp i avsnitt 3.5 Trovärdighet. De flesta önskade granska transkriberingen, och för att säkerställa anonymiteten så har alla företag försetts med alias.

3.7 Trovärdighet

31 Studien har skapat tillförlitlighet genom att följa de riktlinjer och regler som finns för forskning, samt att informanterna har fått möjlighet att ta del av materialet innan det använts i studien. Detta kallas för informant- eller respondentvalidering (Bryman 2018; Bryman & Bell, 2017). Informantvalidering är ett bra verktyg för att säkerställa tillförlitligheten då informanterna får bekräfta att intervjuarens tolkning av materialet är korrekt (Bryman 2018; Bryman & Bell, 2017). Intervjuaren har därför erbjudit alla informanter möjligheten att granska materialet innan det använts, och även erbjudit dem att ta del av studiens slutresultat.

Ett sätt att skapa större trovärdighet är hantverksvaliditet (Alvehus, 2019). Hantverksvaliditet innebär att resultat och analys kontinuerligt ska kontrolleras och rimligheten ska ifrågasättas. Den bygger på en metodik i analys och datainsamling, som ger argumenten grund att vila på. Hantverksvaliditeten förutsätter även transparens, vilket ska genomsyra alla delar av studien (Alvehus, 2019). För att öka trovärdigheten i denna studie har alla delar genomarbetats med ett kritiskt förhållningssätt, för att på så sätt skapa en argumentation som är välgrundad och trovärdig i varje del.

I kvalitativa studier ligger fokus på djup snarare än bredd. Kvantitativa studier erbjuder oftare bredden, fler studieobjekt och ett resultat som är mer överförbart. Detta för att inom kvalitativ forskning oftast innefattar att skapa förståelse för sociala sammanhang och kontexter snarare än en slutsats som kan generaliseras (Bryman & Bell, 2017). Överförbarhet inom kvalitativ forskning handlar således om att skapa en slags databas av detaljerad information (Lincoln & Guba i Bryman & Bell, 2017). Via intervjuerna som genomförts, har ett bidrag till en djupare förståelse för problematiken med kompetensförsörjning inom konsultbolag skapats. Det sista kriteriet Bryman & Bell (2017) presenterar är konfirmering, eller att bekräfta. Inom kvalitativ forskning är det svårt att säkerställa författares objektivitet. I enlighet med det sista kriteriet, konfirmering, har författarna till denna studie inte medvetet låtit personliga åsikter och värderingar påverka materialet, utan endast presenterat insamlade data i kapitel 4 Empiri.

3.8 Litteratursökning

32 teorier som använts för att analysera den insamlade empirin för denna studie presenteras i kapitel 2. För att samla information kring teorierna via vetenskapliga artiklar har Högskolan i Skövdes egen sökmotor använts, LibSearch, men även Google Scholar, Emerald och Worldcat discovery. Flera databaser har använts vid sökning för att få en bredare grund för urvalet av referenser. De sökord som använts är framförallt consultant, HRM, competence, knowledge, competency mapping samt böjningar av dessa ord och begrepp för att få med så många resultat som möjligt. Den litteratur som använts förutom vetenskapliga artiklar har främst varit från Högskolan i Skövdes bibliotek, i form av relevant kurslitteratur och böcker med fokus på ämnen som exempelvis HRM, kompetens och personalplanering. Blandningen av litteratur i form av böcker och vetenskapliga artiklar anses ha givit en bra teoretisk grund för studien, för att via teorin kunna analysera empirin på ett tillfredsställande sätt.

3.9 Källkritik

De databaser som använts vid sökning av vetenskapliga artiklar har alla givit olika resultat när sökningen gjorts. För att säkerställa att materialet som använts till studien är trovärdigt, har endast artiklar som är granskade använts. Även citeringar har granskats, vilket innebär att de artiklar som använts tidigare har refererats till i en annan publikation. Citeringarna har främst undersökts via Google scholar.

33

3.10 Metodkritik

Vanlig kritik som riktas mot kvalitativ metod är att den inte kan anses vara helt objektiv, då forskarens egna erfarenheter och åsikter kan färga resultatet (Bryman & Bell, 2017). För att undvika detta har denna studies författare handlat enligt kriteriet för trovärdighet som benämns som konfirmering, materialet har granskats separat av båda författare för att säkerställa att materialet tolkats på ett objektivt sätt.

Bryman och Bell (2017) beskriver flexibilitet som en viktig del i kvalitativa intervjuer. De intervjuer som genomfördes i denna studie har genomgående varit flexibla i den mening att följdfrågor ställdes genomgående, dels för att skapa en öppen dialog, dels för att nå djupare i de områden som informanten upplevde viktiga med kompetensförsörjningen. Problematiken som kan uppstå vid intervjuer som är alltför flexibla är att de genererar för mycket data som ska analyseras och att mycket data är irrelevant. För att undvika detta utsågs en författare till studien till huvudintervjuare inför varje intervju. Huvudintervjuaren ställde frågorna ur intervjuguiden samt följdfrågor, medan bisittande författare ställde kompletterande frågor och såg till att intervjun följde de teman intervjuguiden innehöll. På detta sätt svävade informant och intervjuare inte iväg från ämnen, utan dialogen som fördes gav relevant information kopplad till aktuellt tema.

34

4 EMPIRI

I detta kapitel kommer insamlade data från intervjuerna att presenteras tematiskt vilket innebär en uppdelning i underrubriker. Den data som är relevant för studiens syfte har tagits med, och viktiga poänger av värde som informanterna lyft belyses genom citat.

4.1 Inledning empiri

I denna studie har konsultbolag som arbetar med uthyrning av spetskompetens valts ut. Företagen har mellan 60 och 600 anställda. Företagen med färre anställda beskriver sin organisationsstruktur som platt, vilket innebär att de flesta anställda arbetar nära varandra och har få chefsled. Det största arbetsområdet inom HR är rekryteringen. Antingen läggs tiden på att hitta rätt slags kompetens, då konkurrensen om den kompetensen är hög, eller så läggs mest resurser på att anställa tillräckligt många konsulter för att kunna besvara kundernas förfrågan. Samtliga informanter arbetar med HR-frågor på olika nivåer och har därmed varit lämpliga att representera företagen i de intervjuer som genomförts. Alla företagen är konsultbolag men inom olika branscher. Tre av företagen arbetar med konsulter verksamma inom IT, två företag inom management, ett hyr ut ekonomikonsulter och ett arbetar med teknik- och IT-konsulter. Vidare kommer empirin behandla hur konsultmarknaden ser ut, företagens affärsstrategi och vilka utmaningar de har med kompetensförsörjning. Företagen är anonyma i studien, och intervjuerna genomfördes enligt tabellen nedan:

35

4.2 Konsultmarknaden - risk med att hyra ut personal

Det är inte ovanligt att uppdragsgivare ibland försöker anställa den konsult som utför ett uppdrag för dem. Vid frågan om konsulter lämnar bolaget för att bli anställd hos kunden svarade företag F “Ja det är det och det vill jag hävda att det är på alla konsultbolag”. När kunden ser att konsulten fyller en värdefull funktion hos dem, går det mycket snabbare och enklare att försöka anställa konsulten i fråga, istället för att starta en rekryteringsprocess och hitta en ny person. Ur konsultens perspektiv blir uppdraget som en prövoperiod och det är inte ovanligt att konsulten känner en samhörighet hos uppdragsgivaren då den mesta tiden spenderas där.

“Ja det är det och det vill jag hävda att det är på alla konsultbolag. Det är ju ömsesidigt, konsulten får ju prova på någonting, att jobba hos en arbetsgivare under en period och kan ju skaffa sig en uppfattning om det här är något jag vill stanna. Och vår kund får ju också en prövoperiod för att se om denna person passar i det företaget så man får ju liksom prova på varandra under kanske x antal månader eller år.” - Företag F

Det skall framhållas att när en konsult lämnar bolaget för en kund är det inte ovanligt att konsulten blir en framtida kund. Informanten för företag F säger:

“För att det som är positivt med det är att en f.d. anställd hos kan ju bli en kund. Har man lämnat varandra utan att bränna några broar och utan att vara oense om saker och har en bra relation fortfarande så är det ju inte ovanligt att en anställd hos oss senare blir en beställare och kund.”

36 En del av konsultbolagen fann att konsulter, särskilt yngre, använde anställningen som en språngbräda ut till en ännu bättre anställning hos kund. Företag D, F och G poängterade att om en yngre konsult blir anställd på deras företag och visar sig vara duktig är det en stor risk att de försvinner inom några få år till en bättre anställning. Företag E, som har mer seniora konsulter, led inte av att konsulterna skulle finna en bättre anställning av olika anledningar. Då konsulterna är seniora har de flesta redan arbetat i ledarroller, varit högt uppsatta chefer, CFO och liknande. De har därför nått toppen av sin karriär och blir därför konsulter för att testa något nytt. Dessa konsulter, hos företag E, får precis som de andra konsulterna på de andra företagen, anställningserbjudanden, men 7–8 av 10 tackar nej. Företag C var den informanten som poängterade att konsulterna faktiskt stannade relativt länge på bolaget. Företag C:s konsulter arbetade “in house” vilket innebär att konsulterna inte fysiskt var ute hos kund utan alla satt på samma kontor, för att skapa samhörighet och trivsel.

4.3 Affärsstrategi

37 arbetsgivarvarumärke, och därigenom få fler kunder, och locka fler konsulter att arbeta för dem.

4.4 Rekrytering

Alla de sju företag som intervjuats för denna studie, har uttryckt hur otroligt stor del rekrytering har i deras arbete med HR. Något som är gemensamt för alla är att det finns svårigheter med att rekrytera, antingen tillräckligt många konsulter, eller konsulter med specifika kompetenser. Det som skiljer företagen som intervjuats åt, är att två endast arbetar med senior kompetens, det vill säga att de endast vill anställa personer som har många års arbetserfarenhet inom det yrke de är verksamma. Resterande uttryckte det som att de anställer både nyexaminerade utan någon arbetserfarenhet likväl som personer med flera års yrkeserfarenhet.

38 anställda, för att säkerställa att de verkligen besitter de krav på kompetens som företag Es kunder kräver. Trots en utförlig process har de i dagsläget ingen anställd för att hantera just rekryteringar, utan det sköts av konsultcheferna på de olika kontoren runt om i landet. Alla företag förutom E har någon som är ansvarig för rekryteringen på hel- eller deltid. Företag D har en tjänst där personen arbetar 50% med rekrytering, och 50% med employer branding. Employer branding är något som nämns i intervjuerna när rekrytering diskuteras, som en viktig del för att attrahera arbetstagare. Konsultbranschen är som tidigare nämnt en bransch med hög konkurrens om arbetstagarna och deras konkurrens, och alla har inte möjlighet att locka med den högsta lönen. Företagen använder då andra alternativ för att se till att människor söker sig till dem. Företag G beskriver hur de brukar visa upp projekt deras konsulter arbetat med på skolor, för att väcka intresset för företaget redan innan de har studerat klart. På så vis kan de öka antalet sökande till sin organisation, när de ger exempel på uppdrag de kan tilldelas om de väljer att söka dit. Företag F har utformat ett traineeprogram för att locka till sig nyexaminerade masterstudenter. Tanken är att företag F får modern kompetens till sitt företag men blir också en attraktiv arbetsgivare.

4.5 Utveckling

Vid frågor om utveckling och kompetensförsörjning svarade samtliga företag att den största utvecklingen sker när konsulten är ute på uppdrag. Det är då konsulten växer mest och får ta del av nya situationer. Samtliga företag la resurser på utveckling men på olika sätt samt olika mycket. Program och utbildningar där konsulterna kunde ta olika certifikat existerade på nästan alla företag som intervjuats, men vissa bolag arbetade med utveckling djupare än så. Företag E anordnade ofta föreläsningar i syfte att konsulterna skulle vara medvetna om vad som händer på marknaden samt vad som är relevant kunskap och kompetens inom deras bransch. Företag F arbetade åt samma håll, där information om marknaden kunde tolkas av företaget för att kunna utveckla sina konsulter på rätt sätt. Företag F arbetade även med en intern akademi där anställda på företaget kunde hålla kurser inom deras expertisområde. Företag D samarbetade med externa aktörer för att utveckla sina konsulter. Chalmers var en av dessa aktörer och konsulterna kunde ibland genomgå vissa kurser på Chalmers med mål om att utveckla sin kompetens.

39 kompetenser är en väldigt stor del i utvecklingen. Flera företag kunde skicka en viss person på extern utbildning så denne skulle kunna ta ett uppdrag hos kund. Att lyssna till vad marknaden kräver och vad deras kunder önskade ansåg alla intervjuade företag vara det viktigaste. På det sättet kan de förutse vad kunderna kan tänkas behöva i framtiden, och på så sätt se över vad för kompetenser de kan efterfråga. Att erbjuda fler utvecklingsmöjligheter, som utbildningar och kurser, ser många av informanterna som ett sätt att öka lönsamheten, via utökad kompetens och på så sätt även förbättra sitt varumärke. Företag E och D arbetar kontinuerligt med utveckling på individnivå i form av olika samtal samt mallar och kompetensplaner. Anledningen är att kunna se var konsulten befinner sig nu, vart hen skall och hur hen skall ta sig dit. Det blir på så sätt lättare för företagen att se hur deras arbete faktiskt fungerar samt att konsulterna får personligt och skräddarsydd utveckling och stöd.

En minoritet av informanterna arbetade mindre med utveckling än andra. Fortfarande finns det utbildningar online för att certifiera konsulterna men kurser och dylikt var ovanligt. Konsulten själv skulle i så fall fråga om extra utbildning. Dock skall det tilläggas att cheferna vid förfrågning ytterst sällan sade nej. Företagen som arbetar mindre med kurser, utveckling och liknande fokuserar dock mer på uppdrag som var givande och spännande. Flertalet företag uttryckte det som att konsulten själv var ansvarig för att se till att den fick önskad utbildning.

4.6 Behålla

40 stärka gruppsammanhållningen och känslan av att vara en del av företaget. Dessa aktiviteter kan vara alltifrån lunchföreläsningar till att åka go-cart eller att åka på konferens tillsammans.

Att använda sig av aktiviteter för att behålla sin personal var väldigt vanligt. De olika aktiviteterna var oftast olika föreläsningar, kurser men också olika resor samt aktiviteter som inte hade något med själva arbetet att göra. Poängen med samtliga aktiviteter var att skapa sociala band och känna en tillhörighet. Aktiviteterna för att öka tillhörigheten hos konsulterna behöver inte vara så noggrant planerade eller exklusiva enligt informanterna. Företag E sade att en av deras sätt att behålla personal är att när konsulterna inte är ute hos kund på uppdrag, så skall de sitta på företagets kontor och jobba. Flera av informanterna hade även olika sociala medier för att kunna ha kontakt med varandra, i både icke-professionella och icke-professionella syften. Detta för att konsulterna ska känna att de har en slags grupptillhörighet, även om de inte arbetar på samma plats som sina kollegor.

Företag F, G tillhör den sista kategorin, att tillgodose konsulterna med intressanta och tillfredsställande uppdrag. Båda företagen arbetar med att behålla konsulterna på andra sätt också men anser att spännande uppdrag är deras största resurs. Informanterna menar att ett konsultbolag kan ha bra lön och andra fina incitament men om uppdragen inte är givande kommer inte en konsult vilja stanna. Företag F lyfte också poängen med att försöka få konsulterna att jobba i team ute hos kund. Detta är enligt företag F ett bra sätt för att se till att konsulten känner sig bekväm ute hos kund. Dock är det inte alltid möjligt men någon företaget strävar efter. När de är två konsulter ute på samma uppdrag så stöttar de varandra i pågående projekt.

41 inhouse - de sitter tillsammans på företag C:s kontor och har därför en väldigt stark företagskultur och god gemenskap på så sätt.

4.7 Verktyg för kompetenskartläggning

Det första och allra vanligaste verktyget för kompetenskartläggning är CV-banker. Detta är interna system där konsulternas CVn lagras och chefer och berörd personal kan då ha en bättre överblick kring tidigare erfarenheter. Nästan alla bolag arbetar med CV-banker där erfarenheterna lagras men inte alla arbetar med kartläggning av kompetens. Företag E arbetar väldigt mycket med kompetenskartläggning och sade följande:

“... vet vi ju egentligen precis vad folk kan i och med att man inför sin anställning gör olika typer av färdighetstester, vi har ju också CV på det som folk faktiskt jobbat med, vi vet precis vilken typ av roller som passar, vilket system de behärskar om man är på chefsnivå eller vad de är intresserade av.”

Företag E menar att det inte går föra en verksamhet framåt om inte de själva vet vad verksamheten innehåller. När ett uppdrag kommer från en kund, går det också snabbare samt lättare att hitta en konsult som matchar kraven om kompetensen är strukturerad och samlad. Även företag B använde sig av ett internt system, förutom CV-banken, för att kartlägga kompetensen hos konsulterna. Företag B använde sig även av en så kallad ”staffing manager”, en utsedd person som aktivt arbetade med vilka konsulter som är tillgängliga samt vad personerna i fråga har för kompetens. Företag A tillhör samma kategori som E och B, att de själva har en intern databas över alla kompetenser. I företag A:s verktyg kan konsulterna själva lägga upp vilka uppdrag som de är intresserade av så att cheferna lättare kan matcha ihop kund och konsult.

Något som nästan alla företag hade gemensamt var att konsulterna själva ansvarade för att uppdatera både CV-banker och kompetensdatabaser. Företag F anordnade speciella möten när en konsult återvänt från ett uppdrag, för att stämma av hur allt har gått men också för att konsulten skall uppdatera sitt CV samt tillföra relevant material till deras intranät. Företag F använder sig mycket av sitt intranät likväl andra informanter. Företag D använde sig inte alls av kompetenskartläggning utan det var respektive chef som skulle “... hålla

koll på vad deras anställda konsulter kan.”. Anledningen kan ha varit, enligt informanten,

42

i systemet. Informanten för företag D påpekade att det inte var helt tillfredsställande att inte ha ett system för att matcha uppdrag mot konsulternas kompetenser, men då de alltid arbetat på det sättet upplevdes det inte som ett större problem. Dock har företag D påbörjat processen att implementera ett system för just kartläggning av kompetenser och CVn, då de har vuxit så pass mycket att det började bli svårt att hålla koll på alla konsulter och deras specifika kompetenser.

Några av företagen använder sig av samma verktyg för kompetenskartläggning. Verktyget är ett system där konsulten både kan lägga in sitt CV och sina kompetenser. Både erfarenheterna och kompetenserna blir sökbara vilket underlättar för samtliga. Innan företag F började arbeta med detta externa verktyg för kompetenskartläggning, fanns det endast ett egentillverkat dokument och det blev alldeles för stökigt då företaget hade för många anställda att hålla koll på, och för hög personalomsättning. Att arbeta med att manuellt föra in allas kompetenser i ett egentillverkat dokument uttryckte företag Fs informant tog mer tid än vad det gav nytta. De valde därför att köpa in en färdig lösning som dessutom fungerade för rekryteringsprocessen.

4.8 Utmaningar

44 “Vår flaskhals om man säger så, är att vi inte växer mer är för att vi inte hittar kompetens.” - Företag C

Korrelationen mellan lönsamhet och kompetens blir märkbar vid intervjun med företag C. Informanten beskriver hur de inte kan växa då deras största utmaning är att hitta kompetens. Företag C arbetar med IT-konsulter, en bransch med höga krav på spetskompetens och som utvecklas snabbt. Kunderna till företag C får inte ut konsulterna till sina kontor när de anlitar dem, utan på företag C sitter konsulterna inhouse med sina uppdrag.

4.9 HRM

Företagens HRM-arbete skiljer sig mycket åt. Ett av företagen beskriver HRs roll som att de har väldigt lite inflytande över företagsledningens beslutsfattande, och som att deras arbetsuppgift är att göra vad de blir tillsagda. Företag E har ingen HR-funktion över huvud taget, de hjälps åt med allt som skulle legat på HR-funktionens bord. På detta sätt anser de att de har mest koll på vad som händer, och de har valt att vara utan HR-funktion för att behålla organisationsstrukturen så platt som möjligt och med så få stabsfunktioner de kan. När det kommer till HR-frågor som kräver mer specifik kompetens, så hyr de in hjälp vid behov, eller tar hjälp av sin arbetsgivarorganisation.

45

5 ANALYS

Detta kapitel ämnar analysera insamlad empiri utifrån den teoretiska referensramen, för att se likheter, skillnader och få en djupare insikt i utmaningar med kompetensförsörjning för konsultbolag. För att skapa en röd tråd utgår analysen från analysmodellen som presenteras i kapitel 2.

5.1 HRM

46 och därigenom de mänskliga resurserna bör samtliga företag säkerställa att HR blir delaktiga i ledningsarbetet som involverar strategisk planering. På så sätt går HR-funktionen från att vara mer administrativ, till att bli en strategisk partner och planera kompetensförsörjningen. Boxall och Purcell (2011) menar att företag skapar konkurrensfördelar om de matchar sina HR-aktiviteter med företagets affärsstrategi. För konsultbolag bör hantering och planering av mänskliga resurser vara i fokus, då deras affärsidé bygger på att hyra ut kompetens (Stroh, 2019). Samtliga informanterna i denna studie uttryckte att de inte ansåg att HR var knutet till strategi eller ledningsarbete, vilket är intressant. Att bli medveten om värdet HRM skapar för organisationen genom att styra de mänskliga resurserna så att de uppfyller företagens strategiska mål, är svårt att se som något annat än positivt. Företagen bör alltså se över hur de värderar sina mänskliga resurser, hur de planerar och hur HR uppfattas i organisationen.

5.2 Kompetensförsörjning

Informanterna hade ibland svårt att greppa vad som egentligen menades vid frågor om kompetensförsörjning, vilket var förvånande då alla arbetade med någon typ av just kompetensförsörjning. Förtydligande av begreppet gjordes med stöd i Nilsson et al. (2018) som beskriver kompetensförsörjning som aktiviteter som syftar till att förse organisationen med önskvärd kompetens, på lång och kort sikt. Det blev då tydligt för samtliga företag att kompetensförsörjning är en stor del av deras arbete, och viktigt i deras bransch. Utan kompetens kan inte konsultbolaget tillfredsställa kundens behov och affärsverksamheten förfaller (Stroh, 2019). Det går att ifrågasätta varför företagen som intervjuades inte hade någon direkt uppfattning om vad som menas med begreppet kompetensförsörjning. För att skapa en effektiv kompetensförsörjning behöver både långsiktiga och kortsiktiga behov av kompetens tas i beaktning, enligt Nilsson et al. (2018). Kompetensförsörjning är en del av HRM men ingen av informanterna sammankopplade begreppen.

47 deras konsulter redan kommer från en utbildning som kräver hög kompetens vilket innebär att resterande utveckling sker i stort sett bara genom uppdrag, inte genom utbildningar eller kurser. Att företag har den synen på kompetensförsörjning är riskfyllt då exempelvis Lindelöw (2008) menar att kompetensförsörjning innehåller kontinuerlig utveckling, medarbetarna måste få tydliga mål att arbeta efter för att gynna organisationen. För att kunna utveckla sina anställda och i sin tur företaget vidare, behövs ett strategiskt tänk och att resurser läggs på den del av kompetensförsörjningen som åsyftar utveckling (Yuvaraj, 2011; Karu & Kumar, 2013). Detta tyder dock inte på att företag G struntar i kompetensutveckling i helhet. Faktumet är att företaget inte utmanar sin syn på kompetensförsörjning, och inser vikten av att kartlägga och utveckla sin kompetens. Det kan uppfattas som en kortsiktig lösning. Som empirin visar, så går det att kategorisera företagen i två kategorier; de som vill bli bäst genom hög lönsamhet och de som vill skapa hög trivsel genom employer branding.

5.3 Kompetenskartläggning

48 visar både erfarenhet och kompetens. Att de belyser både CVn och kompetenser visar på att alla informanter inte likställer erfarenhet med kompetens.