Konzultace Celkem týden
Konzultace se zaměstnanci 200 41,84 41,84
Konzultace s kontrolorem 126 26,36 68,2
Konzultace s metrologem 47 9,83 78,03
Konzultace s manažerem
nástrojárny 47 9,83 87,87
Konzultace s technologem 29 6,07 93,93
Konzultace s jednatelem
43
8.3.5 Shrnutí výsledků snímkování
Z pohledu využití pracovního fondu lze říci, že je pracovník na pozici manažera přetěžován. Nejvíce se věnuje manuální práci, a přesto by se měl více zaměřit na aktivity v rámci řízení podřízených pracovníků. Komunikace nedělá pracovníkovi žádný problém, a proto při výskytu jakéhokoli problému neváhá a ihned hledá řešení.
Tabulka 9: Vytížení pracovníka (%)
Pondělí Úterý Středa Čtvrtek Pátek Celkem
Doba trvání činností
bez kategorie C (min) 407 447 470 422 448 2194
Procentní vytížení v % 90,44 99,33 104,44 93,78 99,56 97,51
Zdroj: vlastní zpracování
44
9 Návrh opatření
Na základě výše uvedené analýzy jsou společnosti ABC navržena následující optimalizační opatření.
9.1 Aktualizace popisů pracovních činností
Nejprve by se společnost měla zaměřit na organizační strukturu v rámci aktualizace popisů pracovní náplně pracovníků. Tato aktualizace by měla být provedena z důvodu zjištění, že pracovníci vykonávají činnosti, které sice souvisí s výkonem práce, ale nejsou jejich hlavní pracovní náplní.
9.2 Přerozdělení pracovních činností v rámci nadřízenosti a podřízenosti
Možným doporučením, které souvisí s aktualizací popisů pracovních činností, je přerozdělení pracovních činností od vytížených pracovníků k méně vytíženým. Pracovně vytížení nebo přetížení pracovníci jsou většinou na manažerských pozicích. Dochází k tomu, že manažeři vykonávají zároveň manuální aktivity, místo aby se více zaměřili na manažerské aktivity, kterými jsou např. delegování, komunikace, kontrola a motivování pracovníků.
9.2.1 Delegování
Delegování usnadňuje manažerovi využívat svůj čas efektivně a zvyšovat výkonnost svého týmu. Při delegování se může jednat jak o běžné příkazy, tak i v pokročilé fázi o motivaci a využívání podřízených v pozitivním smyslu. Pokud chce manažer delegovat pravomoc tak, aby nemusel následně provádět kontrolu po každém úkolu, který má pracovník vyplnit, musí pracovník podat hlášení o splnění. Druhou možností by mohl být formulář,
45
ve kterém bude uvedena daná činnost a pracovník se při splnění úkolu podepíše (Lojda, 2011).
Tímto krokem by se předešlo jak případnému pracovnímu přetížení některých pracovníků, tak z druhé stránky nedostatečnému vytížení pracovníků.
9.2.2 Motivace zaměstnanců
Z hlediska správného plnění a splnění úkolů je důležité, aby manažer dosáhl u pracovníků pozitivního napětí a odhodlání splnit úkol. Měl by správně zkombinovat motivační faktory na každého ze svých pracovníků tak, aby konkrétně na něj fungovaly. Jelikož má manažer pod sebou různé pracovníky s rozdílnou motivací, měl by mít cit pro uplatňování těchto kroků. Jestliže má pracovník splnit daný úkol, musí mít proto osobní předpoklady, které může uplatnit. Tímto krokem by se snížila přetíženost u pracovníků na manažerských pozicích.
9.2.3 Time management
Snímkování pracovního dne obecně pomáhá určit, kolik času pracovník věnuje konkrétním činnostem. Pomocí snímku lze jednoduše odhalit, zda si pracovník svůj den vhodně organizuje a k jakým ztrátám během dne dochází.
S touto problematikou souvisí Paretovo pravidlo a pravidlo ABC. Pokud se aplikuje Paretovo pravidlo na řízení času, je patrné, že 20 % vynaloženého času vytvoří 80 % výsledků. Pokud se správně identifikují činnosti, které spadají do zmíněných 20 %, tak se podaří splnit 80 % očekávaných výstupů (Lojda, 2011).
Proto je dalším doporučením správné řízení času. Pracovníci by si měli podle pravidla ABC rozčlenit aktivity a činnosti, které jsou buďto urgentní nebo neurgentní a dále jestli to spadá do činnosti důležité nebo nedůležité. Tímto si pracovníci lépe mohou naplánovat svůj čas a dojde poté u všech pracovníků k optimálnímu přetížení. Zároveň se tímto krokem sníží nadbytečné přesuny a energie pracovníků může být opět vložena do činností, které mají přidanou hodnotu.
46
9.3 Školení pracovníků v rámci IT dovedností
Během snímkování byl shledán problém v rámci IT dovedností. Proto dalším návrhem ke zlepšení jsou doporučeny různě zaměřená IT školení z důvodu, že někteří pracovníci nemají dostatečné znalosti k používání programů a tím poté vzniká časová prodleva, která může být zužitkována na potřebných pracích.
9.4 Optimalizace softwaru
Dalším možným opatřením je optimalizace softwaru, jelikož pracovníci používají dva rozdílné. Pokud by se propojily do jednoho softwaru, snížily by se tím prodlevy, které jsou způsobeny nesprávnou funkčností aplikací. Díky více druhům softwaru je nutný přesun informací mezi nimi a tímto vznikají též časové prodlevy.
9.5 Redukce nadbytečných přesunů
Zejména na pracovišti expedičního skladu byly dle vyhodnocení snímkování zjištěny časté přesuny, tedy nadbytečné pohyby pracovníků. K této problematice je pracovníkovi doporučeno lepší rozvržení vykonávaných činností a zlepšení systematičnosti práce. Pokud se pracovník zaměří na tato doporučení, výrazně tím sníží nadbytečné přesuny.
47
Závěr
Tato bakalářská práce s názvem Vyhodnocení vytížení pracovníků na vybraném pracovišti výrobního podniku se zabývá tématem vyhodnocení pracovního vytížení u konkrétních pracovních pozic. V práci byly popsány a aplikovány jak metody měření spotřeby času, tak postupy a přístroje k tomu potřebné.
Cílem této závěrečné práce je vyhodnocení vytíženosti jednotlivých pracovníků na základě dat zjištěných pomocí snímku pracovního dne jednotlivce a následné doporučení možných opatření. Bylo zjištěno, že pracovníci na manažerských pozicích jsou přetěžováni z důvodu nedostatečného delegování úkolů podřízeným pracovníkům. Jelikož mají odpovědnost za dané pracoviště, dochází k případům, kde raději práci odvedou sami za své podřízené.
Naopak pracovníci na nižších pozicích buď plní jen to, co mají ve své pracovní náplni a další práci nevyhledávají, nebo jsou optimálně vytíženi. Pokud by se provedly změny v rámci zlepšení delegování pravomocí od manažerů, docházelo by poté k optimálnímu vytížení všech pracovníků. Proto je doporučením přerozdělení pracovních činností od manažerských pozic směrem k nižším pozicím.
Dále bylo poukázáno na aktualizaci organizační struktury v rámci pracovní náplně všech pracovníků, protože bylo shledáno, že ne každý pracovník dělá to, co je jeho hlavní urgentní a které nikoli, zvýší to správné zaměření na vykonávané aktivity.
Mezi doporučení vybranému podniku patří zároveň zajištění různých školení na rozšíření IT (Information Technology) dovedností, jelikož někteří zaměstnanci v této oblasti nejsou tak zběhlí a díky nedostatečné znalosti nevyužívají čas efektivně.
48
Dalším doporučením je optimalizace softwaru, jelikož se zjistilo, že systém nepracuje adekvátním tempem a některé pohyby v těchto programech jsou zbytečné. Tudíž kdyby se vše spojilo do jednoho programu, který by toto vše obsahoval, snížily by se tím dlouhé přesuny mezi softwary.
V rámci analýzy a sběru dat byly shledány nadbytečné aktivity zejména u pracovníka expedičního skladu a skladu hutního materiálu. Autorka práce na tomto pracovišti vidí potenciál především ve vylepšení systému a organizace práce.
49
Seznam použité literatury
AB TALIB, Mohamed Syazwan, Abu Bakar ABDUL HAMID and Ai Chin THOO. 2015.
Critical success factors of supply chain management: a literature survey and Pareto analysis. [online]. Bingley: EuroMed Journal of Business. [vid. 2017-12-11].
Dostupné z: https://search.proquest.com/docview/1687292297?accountid=17116.
FREIVALDS, Andris and Benjamin NIEBEL. 2013. Niebel´s Methods, Standards & Work Design. 13th Edition. McGraw-Hill Higher Education. ISBN 978-0073376363.
Interní dokumenty společnosti ABC
LHOTSKÝ, Oldřich. 2005. Organizace a normování práce v podniku. Praha: ASPI.
ISBN 80-7357-095-5.
LOJDA, Jan. 2011. Manažerské dovednosti. Praha: GRADA Publishing.
ISBN 978-80-247-3902-1.
NENADÁL, Jaroslav, et al. 2017. Moderní management jakosti. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-186-7.
PETŘÍK, Tomáš. 2009. Ekonomické a finanční řízení firmy: Manažerské učetnictví v praxi. 2. vyd. Praha: GRADA Publishing. ISBN 978-80-247-3024-0.
SYNEK, Miloslav, et al. 2011. Manažerská ekonomika. 5. vyd. Praha: GRADA Publishing. ISBN 978-80-247-3494-1.
SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ, et al. 2015. Podniková ekonomika. 6. vyd.
Praha: C. H. Beck. ISBN 978-80-7400-274-8.
ŠLAICHOVÁ, Eva. 2013. Výzkum vybraných metod měření produktivity práce. Liberec: