Vyhodnocení vytížení pracovníků na vybraném pracovišti výrobního podniku

(1)

Vyhodnocení vytížení pracovníků na vybraném pracovišti výrobního podniku

Bakalářská práce

Studijní program: B6208 – Ekonomika a management Studijní obor: 6208R085 – Podniková ekonomika Autor práce: Andrea Preibisch

Vedoucí práce: Ing. Eva Šírová, Ph.D.

Liberec 2018

(2)

(3)

(4)

Prohlášení

Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vzta- huje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.

Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé bakalářské práce pro vnitřní potřebu TUL.

Užiji-li bakalářskou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto pří- padě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vyna- ložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.

Bakalářskou práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé bakalářské práce a konzultantem.

Současně čestně prohlašuji, že tištěná verze práce se shoduje s elek- tronickou verzí, vloženou do IS STAG.

Datum:

Podpis:

(5)

Poděkování

Touto cestou bych ráda vyjádřila své největší díky paní Ing. Evě Šírové, Ph.D. za vedení mé bakalářské práce. Také bych paní doktorce chtěla poděkovat za poskytnutí cenných rad v průběhu zpracování práce, nápomocnost a trpělivost. Další díky patří konzultantce paní Šefrané, která poskytla prostředí firmy pro získání dat k práci. Nakonec bych ráda poděkovala svému příteli a celé rodině za podporu a pomoc v průběhu celého studia.

(6)

Anotace

Bakalářská práce se zabývá vyhodnocením vytížení pracovníků na vybraném pracovišti výrobního podniku. Cílem práce je vyhodnocení vytíženosti jednotlivých pracovníků na základě dat zjištěných pomocí snímkování a následné doporučení možných opatření. První, rešeršní část, se zaměřuje na jednotlivé metody měření spotřeby času, techniky a postupy k tomu používané. Nedílnou součástí práce je charakteristika technologické standardizace a standardizace řídícího procesu, které jsou s touto problematikou spojené. Analytická část představuje vybraný podnik a charakterizuje k optimalizaci vybrané pracovní pozice. Na základě provedeného snímkování a vyhodnocení dat je zjištěna vytíženost vybraných pracovníků a následují doporučení k optimalizaci jejich pracovního využití.

Klíčová slova

Optimalizace, pracovní pozice, snímkování, spotřeba času, vytíženost, výrobní podnik.

(7)

Annotation

Workload Evaluation of Employees at Selected Department of Manufacturing Company

The bachelor thesis deals with workload evaluation of employees at a selected department of a manufacturing company. The aim of the work is to evaluate the workload of the individual employees based on the data determined by the imaging and the subsequent recommendation of the possible measures. The first, the research part, focuses on the individual methods of measuring the time consumption, the techniques and the procedures used to do this. An integral part of the thesis is the characterization of technological standardization and standardization of the control process, which are connected with this issue. The analytical part represents the selected enterprise and characterizes it to optimize the selected job position. Based on the performed scanning and data evaluation, the workload of selected workers is determined and recommendations are made to optimize their use.

Key Words

Imaging, job position, manufacturing enterprise, occupancy, optimization, time consumption.

(8)

8

Obsah

Seznam obrázků ... 10

Seznam tabulek ... 11

Seznam zkratek ... 12

Úvod ... 13

1 Charakteristika metod měření spotřeby času ... 14

1.1 Přístroje k měření spotřeby času ... 14

1.2 Postup měření času... 15

1.3 Snímek pracovního dne jednotlivce ... 16

2 Metoda ABC, Paretova analýza ... 17

3 Řízení výroby a typologie výrobního procesu ... 18

3.1 Výroba ... 18

3.2 Řízení výroby ... 18

3.3 Typologie výrobního procesu ... 19

3.4 Hlavní zásady organizace v oblasti výroby ... 21

4 Standardizace činností a způsobů přeměn ve výrobním procesu ... 22

4.1 Technologická standardizace ... 22

5 Standardizace řídícího procesu ... 23

5.1 Organizační a řídící normy ... 23

5.1.1 Základní organizační vztahy firmy ... 23

5.1.2 Organizační směrnice a metodické pokyny ... 24

5.1.3 Principy kódování a číselníky ... 24

6 Společnost ABC ... 25

6.1 Organizační struktura ... 26

7 Postup sběru dat ... 28

8 Vyhodnocení pozorování konkrétních pracovních pozic ... 29

8.1 Manažer strojní lisovny ... 29

8.1.1 Popis pracovní pozice – manažer strojní lisovny ... 29

8.1.2 Výsledky časové analýzy ... 30

8.1.3 Shrnutí výsledků snímkování ... 32

8.2 Referent expedičního skladu, referent skladu hutního materiálu ... 33

8.2.1 Popis pracovní pozice – referent expedičního skladu ... 33

8.2.2 Popis pracovní pozice – referent skladu hutního materiálu ... 34

(9)

9

8.3 Manažer ruční lisovny, metrolog, interní auditor ISO ... 38

8.3.1 Popis pracovní pozice - manažer ruční lisovny ... 38

8.3.2 Popis pracovní pozice – metrolog ... 39

8.3.3 Popis pracovní pozice – interní auditor ISO ... 40

9 Návrh opatření ... 44

9.1 Aktualizace popisů pracovních činností ... 44

9.2 Přerozdělení pracovních činností v rámci nadřízenosti a podřízenosti ... 44

9.2.1 Delegování ... 44

9.2.2 Motivace zaměstnanců ... 45

9.2.3 Time management ... 45

9.3 Školení pracovníků v rámci IT dovedností ... 46

9.4 Optimalizace softwaru ... 46

9.5 Redukce nadbytečných přesunů ... 46

Závěr ... 47

Seznam použité literatury ... 49

(10)

10

Seznam obrázků

Obrázek 1: Formulář pro snímek pracovního dne ... 16 Obrázek 2: Organizační struktura společnosti ... 26 Obrázek 3: Rozdělení činností pracovníka dle pozic (%) ... 38

(11)

11

Seznam tabulek

Tabulka 1: Vykonávané činnosti za týden (min) ... 31

Tabulka 2: Používané programy za týden (min) ... 32

Tabulka 3: Vytížení pracovníka (%) ... 33

Tabulka 5: Používané programy za týden (min) ... 37

Tabulka 8: Doba konzultací celkem za týden (min) ... 42

(12)

12

Seznam zkratek

BOZP Bezpečnost a ochrana zdraví při práci

ISO International Organization for Standardization (mezinárodní organizace pro normalizaci)

IT Information Technology SQL Structured Query Language

(13)

13

Úvod

Problematikou vytíženosti pracovníků se zabývá řada podniků. Proto pokud chce firma provést zlepšení v této oblasti, je potřebné si vybrat správnou metodu, postup a přístroje k měření. Pro problematiku této firmy byla vybrána metoda snímku pracovního dne jednotlivce, která má jak své kladné tak i záporné stránky. Za kladnou stránku se dá považovat přesnost údajů, která samozřejmě úzce souvisí se stránkou zápornou, kterou je časová náročnost. U této metody je nezbytné být neustále s daným pracovníkem, pomocí hodinek nebo mobilního telefonu zaznamenávat do pozorovacího listu dané aktivity a časy aktivit, které jsou v celých minutách. Získávání dat lze rozdělit do čtyř hlavních kroků, kterými je pozorování, měření, zaznamenávání a vyhodnocení. Po sběru dat je nutné vše převést do tabulky a provést výpočty, které ukážou vytíženost pracovníků, které lze poté vyhodnotit.

Činnosti, které se zaznamenávají do pozorovacího listu, se člení do třech kategorií. Do kategorie A spadají aktivity, které jsou v popisu práce, do kategorie B se řadí aktivity nad rámec popisu práce a v kategorii C jsou aktivity mimo popis práce.

Po rozdělení činností do jednotlivých kategorií a po provedení výpočtů následuje vyhodnocení vytíženosti pracovníků, které se dělí do čtyř procentuelně vyjádřených skupin. Pokud je vytíženost pracovníka do 65 %, tak je nedostatečně vytížený, v rozmezí 66 - 85 % jsou pracovníci, kteří nedosahují optima a pracovníkovi lze přiřadit další aktivity, mezi 86 - 95 % se řadí optimálně vytížení pracovníci a při dosažení 96 % a více jsou pracovníci přetíženi.

Cílem práce je vyhodnocení vytíženosti jednotlivých pracovníků na základě dat zjištěných pomocí snímkování a následné doporučení možných opatření. První část práce je zaměřena na konkrétní metody měření spotřeby času, postupy a přístroje, které jsou potřebné ke sběru dat a jejich bližší popis. V druhé části je pak popsáno samotné snímkování a zaznamenávání dat do pozorovacího listu. Tato část je zaměřena na samotnou společnost a jednotlivé pracovní pozice, které byly předmětem zkoumání. V poslední části jsou navrhnuta možná opatření pro řešení situace v dané společnosti.

(14)

14

1 Charakteristika metod měření spotřeby času

Metody měření a rozboru spotřeby času poskytují informace jak o struktuře a využití pracovníka během časového fondu práce tak slouží jako podklad pro zlepšování procesů.

Napomáhají určit přesnou dobu trvání jednotlivých pracovních i nepracovních činností (Šlaichová, 2013).

Zjišťování doby trvání jednotlivých technologických a pracovních činností měřením času slouží jako podklad pro potřeby organizace, plánování a řízení práce a výroby. Za druhé pro stanovení norem spotřeby času pro jednotlivé pracovní operace a jejich složky jako měřítka výkonnosti pracovníků a dále jako podklad k vypracování účinných forem odměňování a pobídkových systémů (Šlaichová, 2013).

1.1 Přístroje k měření spotřeby času

Ve výrobě se k měření spotřeby času používají hodinky se sekundovou ručičkou, stopky, registrační přístroje, filmová kamera, magnetofon nebo videorekordér. Hodinky se používají v případech, kdy k přesnosti měření stačí údaje v minutách nebo desítkách sekund. Nejčastěji se měření pomocí hodinek využívá při snímcích pracovního dne nebo snímcích operací, kde doba trvání přesahuje několik hodin. Stopky se využívají v případech, kdy se doba trvání počítá na minuty a zlomky minut. Měření pomocí stopek se využívá při přímém měření jednotlivých časů trvání a při měření pomocí postupných časů. Registrační přístroje jsou složené ze dvou částí a to z hodinového stroje a registračního zařízení, které zaznamenává na pás papíru dobu trvání jednotlivých činností. Měření pomocí registračních přístrojů se využívá při měření času zařízení s automatickým chodem a opakujícím se sledem činností jako např. u chodu lisů ve velkosériové výrobě. Filmová kamera se používá v případech, kdy činnosti trvají velmi krátkou dobu a je obtížné tuto činnost změřit stopkami. Tento způsob měření se řadí mezi nákladné, a proto je někdy nahrazován použitím videokamery. Magnetofon se používá u takových pracovních činností, které se vykonávají na různých pracovních místech.

Videorekordér má velmi široké použití. Mezi výhody se řadí snadné pořízení přesných časových údajů a možnost opakovaného přehrávání (Lhotský, 2005).

(15)

15

1.2 Postup měření času

Popis přípravy a postupu měření, který následuje je obecným návodem platným pro všechny běžně používané metody měření času (Lhotský, 2005).

Nejprve je nutné vymezit si cíle zkoumání a měření času, které jsou součástí příkazů a pokynů vedení. Po vymezení cílů je potřeba si vymezit vhodný objekt, kterým může být pracoviště, výrobní zařízení nebo pracovníci. Pracovníci, kteří jsou vybráni, by měli mít potřebnou kvalifikaci pro vykonávanou činnost a také by měli být na určité pozici dostatečně zapracováni a musí odvádět alespoň průměrný výkon. Třetím krokem je zabezpečení spolupráce pracovníků provádějících měření s danými pracovníky podniku, jejichž práce se bude měřit. Pracovníci by měli být seznámeni s průběhem měření a danými požadavky. Dalším krokem je zjištění základních identifikačních údajů, označení provozu a dílny, číslo snímku, datum, čas a den, kdy je prováděno pozorování, účel snímku, údaje o pozorovaném pracovníkovi a v neposlední řadě průběh a způsob vykonávané práce. Pátým krokem je správné zvolení metody zjišťování spotřeby práce a času, aby bylo docíleno přesných výsledků měření. Za šesté se sledované pracovní činnosti rozdělí na dílčí složky, aby bylo možné přiřadit popis činnosti. Dále se určí doba pozorování a měření a posledním krokem je příprava vhodných pozorovacích listů a formulářů, které jsou určeny na daný druh měřené práce (Lhotský, 2005).

Pokud je provedena příprava na měření, přechází se postupně k pozorování, vyhodnocení a úpravě zjištěných údajů a naměřených hodnot. Prvním krokem je tedy pozorování a zaznamenávání skutečného průběhu vybrané pracovní činnosti daného pracovníka.

Zaznamenávání časových údajů se provádí vždy v mezním bodě sledovaných činností nebo při jejich změnách, aby se zachovala časová posloupnost. Zároveň se zaznamenávají také přestávky. Je nutné, aby se přezkoumala úplnost a správnost záznamu a vypočítaly se jednotlivé časy z řady postupných časů. V neposlední řadě je potřeba zkontrolovat spolehlivost měření času, zda nebylo něčím ovlivněno a posledním krokem je výpočet střední hodnoty časových řad (Lhotský, 2005).

(16)

16

1.3 Snímek pracovního dne jednotlivce

V rámci zjištění doby trvání užíváme snímkování buďto celých operací nebo jejich částí.

Při sledování operace lze hovořit o snímcích operace, a pokud se jedná o pozorování celé směny, poté se hovoří o snímcích pracovního dne. U velmi dlouhých operací, které mohou trvat celý den, se pak může stát, že se snímek pracovního dne a snímek operace překrývá (Freivalds, Niebel, 2013).

Pozorování zahrnuje veškerou činnost samostatně pracujícího pracovníka a měření jeho spotřeby času. Toto pozorování se zaznamenává do pozorovacího listu. Tento druh měření má jak své výhody, tak i nevýhody. Velkou výhodou je přesnost měření a pohybuje se řádově v minutách. Zároveň je to nejpodrobnější záznam o pracovní činnosti, kde se jedná o nepřerušené pozorování veškeré spotřeby pracovního času během směny. Z toho plyne nevýhoda, kterou je pracnost a náročnost samotného pozorování jak pro pozorovatele, tak pro pozorovaného. Snímek pracovního dne, který je zobrazen na obrázku 1 umožňuje analyzovat spotřebu času v průběhu celé směny (Šlaichová, 2013).

Datum: Pozorovatel:

Směna: Pozorovaný:

Čas: Pracoviště:

ČAS ČINNOST

Od Do Doba (v min.) Symbol činnosti Popis činnosti

Obrázek 1: Formulář pro snímek pracovního dne Zdroj: vlastní zpracování

(17)

17

2 Metoda ABC, Paretova analýza

Metoda ABC se používá především při stanovení priorit. Pomocí popisu vnitřních souvislostí firemních procesů pomáhá k poznání a pochopení zákonitostí a také reálných dopadů na aktivity firmy. ABC analýza je významným pomocníkem při operativním řízení, kontrole a plánování. Hlavní podstatou této metody je, že i malé množství z celkového objemu může tvořit významnou hodnotu (Váchal, Vochozka a kolektiv, 2013).

Ačkoli i malé procento vstupů může vygenerovat velké procento výstupů, tak i přesto by se firmy a společnosti neměly soustředit na to, že svou činnost sníží tím, že se soustředí na 20 procent a 80 procent zbývá (Ab Talib, Abdul Hamid a Thoo, 2015).

Ve firemním řízení je tato technika ABC používána v zásobování, skladování, výrobě i odbytu. Co se týká zásobování a skladování, tak je vhodné použít tuto metodu k určení jak důležitých tak i okrajových činností, které jsou spojeny se zásobami a skladem.

Zároveň také k jejich řízení, kontrole a plánování (Petřík, 2009).

Při Paretově analýze dochází k několika krokům. Prvním krokem je volba faktorů, která je dána problémem, který potřebuje firma vyřešit, např. jednotlivé druhy vad, poruchy strojů nebo častý výskyt reklamací. Dalším krokem je volba hlediska analýzy, následuje sběr a záznam dat a následné sestavení Paretova diagramu. Pátým krokem je volba kritéria pro stanovení životně důležité menšiny faktorů a následná analýza těchto faktorů (Nenadál a kol., 2017).

(18)

18

3 Řízení výroby a typologie výrobního procesu

Tato kapitola popisuje pojmy výroba, řízení výroby a také jaké jsou cíle a jejich členění.

Dále je popsána typologie výrobního procesu dle několika hledisek. Na konci kapitoly jsou popsány hlavní zásady organizace v oblasti výroby.

3.1 Výroba

Výrobu lze definovat jako transformaci výrobních faktorů do ekonomických statků a služeb, které pak procházejí spotřebou (Váchal, Vochozka a kol., 2013, str. 161).

Z ekonomické teorie vychází, že každá činnost, která tvoří nějakou hodnotu, je výrobou.

Výroba zahrnuje všechny hospodářské činnosti, které jsou spojené se zajištěním výrobků a služeb pro konečného spotřebitele (Synek, Kislingerová a kol., 2010).

V užším pojetí se výrobou rozumí zpracování surovin a materiálů do finálních výrobků (Synek, Kislingerová a kol., 2010, str. 34).

Výrobní faktory lze definovat také jako zdroje, které jsou používané k procesu výroby.

Člení se na čtyři hlavní skupiny, kterými jsou přírodní zdroje (půda), práce, kapitál a informace. Pod pojmem půda je možné si představit přírodní zdroje, ornou půdu, lesy, zdroje nerostných surovin, vodu a také vzduch. Další pojem je práce, pod čímž je možné si představit veškeré lidské zdroje uplatnitelné ve výrobním procesu. Výrobní faktory, které vznikají v průběhu výroby, a pak jsou uplatňovány jako vstupy v další výrobě, se nazývají kapitál (Váchal, Vochozka a kol., 2013).

3.2 Řízení výroby

Samotné řízení výroby je zaměřeno na dosažení optimálního fungování výrobních systémů s ohledem na stanovené cíle. Pod pojmem výrobní systém je nutné si představit, jak provozní prostory, nezbytné technické zařízení, suroviny, polotovary, energii, informace tak i pracovníky, kteří se podílejí na výrobě a také sem patří rozpracované a hotové

(19)

19

výrobky a odpady. Řízení výroby je věcně, prostorově a časově sladěné (Váchal, Vochozka a kol., 2013).

Pojem cíl je jak v ekonomii tak managementu chápán jako stav, kterého má být v budoucnu dosaženo. Cíle je možné rozdělit na celkové, všeobecné, ale také specifické, které je nutné stanovit pro jednotlivé oblasti činnosti. Může to být například vývoj výrobků, výroba, kvalita, marketing, prodej, finance, personální rozvoj, řízení a využití informačních technologií. Dle úrovně řízení se cíle člení na strategické, taktické a operativní a dle časového horizontu na dlouhodobé, střednědobé a krátkodobé.

Strategické cíle bývají dlouhodobé, taktické pak střednědobé a operativní krátkodobé. Dle odborníků jsou nejdůležitější cíle strategické, protože ovlivňují z 80 % úspěch či neúspěch v podnikání a managementu (Váchal, Vochozka a kol., 2013).

3.3 Typologie výrobního procesu

Typologie výrobního procesu může být chápána z několika hledisek. Nejprve je to typologie dle využití technických zařízení, která se dle stupně vývoje a využití výrobní techniky rozlišuje na ruční, strojní, částečně automatizovanou a plně automatizovanou. Dle počtu použitých výrobních jednotek pak na jednostupňovou či vícestupňovou výrobu. Dle dominance procesní technologie na fyzikální, chemickou, jadernou či biologickou výrobu.

Nakonec dle ovladatelnosti výrobního procesu, která může být buď plná, nebo neúplná (Tomek, Vávrová, 2014).

Další typologie je z hlediska technicko-výrobního zaměření, kde se jedná o přiřazení výroby k určitému typu dle toho, zda se jedná o prvovýrobu (získávání prvotních surovin), druhovýrobu (přetváření prvotních surovin), dělení, montáž, povrchové úpravy nebo změny substance (Tomek, Vávrová, 2014).

Typologie z hlediska časové struktury dle zajištění časového souladu procesu se dělí pouze na globální, částečnou nebo přesnou dle stanoveného taktu. Za druhé dle časového přiřazení k výrobní jednotce se člení výroba na výměnnou (na daném pracovišti nemůže probíhat výroba různých částí) a na výrobu paralelní, která vykazuje opačnou situaci (Tomek, Vávrová, 2014).

(20)

20

Další typologie je z hlediska prostorové struktury, která je velmi úzce spjata s časovou strukturou. Jedná se o organizační normy, které umožňují časové charakteristiky nebo jsou jimi podřízeny. Jsou to základní organizační normy výrobního procesu, kde se při jejich utváření musí rozlišovat rozdíl mezi principem výkonu a principem objektu. Typickými zástupci jsou dílenská výroba (charakterizována jako technologický princip) a proudová výroba (charakterizována jako předmětný princip). U dílenské výroby se předpokládá, že je k dispozici skupina strojů se shodnou funkcí a dle technologických postupů se předpokládá nejednotné pořadí zpracování. Dále není požadováno přesné určení stroje, ale jen jeho funkce. Zakázky nemají jednotný a konstantní čas zpracování a není stanoven pevný rytmus v průběhu výroby. Znamená to, že pracoviště provádějí stejné typy operací a prostorově jsou soustředěna do jedné organizační jednotky, jako je např. dílna obráběcích strojů, lisovna a galvanovna. Toto organizační uspořádání je vhodné především pro výrobu zakázkově orientovanou (Tomek, Vávrová, 2014).

Naopak u proudové výroby jsou stroje seřazeny tak, jak vyžaduje průběh technologického postupu daného produktu. Organizace se v tomto případě orientuje na vyráběné výrobky.

Základem je jednotný materiálový tok, což znamená, že pracoviště nebo zařízení jsou uspořádána dle svého místa ve výrobním technologickém postupu. Tuto organizaci je vhodné volit v případě, že je na daném výrobním prostoru vyráběn jednotný základní produkt nebo několik jeho variant. V tomto případě se rozlišuje postupná a vlastní proudová výroba. Postupná výroba je časově nespojitá, je to výroba dle pořadí, což znamená, že jednotlivá pracoviště pracují bez vzájemného časového propojení nebo sladění. Mezisklady pak musí řešit časové rozdíly u provedení po sobě jdoucích operací.

Naopak výroba proudová (výroba na výrobním pásu) je daná časovým taktem. Práce probíhá bez meziskladů a nemohou se tu vyskytnout čekací časy. Jedná se o průběžný výrobní proces propojený, kdy se klasický výrobní pás může nahradit dopravním systémem (Tomek, Vávrová, 2014).

Poslední je typologie dle programu a rozsahu provedených výkonů, která je založena na charakteristice strany výstupu z výrobního systému. Pokud se jedná o sortiment, je možné ho rozčlenit na úzký sortiment až po výrobu jednoho produktu nebo výrobu více produktů.

Obě tyto možnosti mohou být realizované jako otevřený sortiment, kde výrobní program podléhá změnám při zařazování nových produktů nebo uzavřený sortiment, kde se výrobní

(21)

21

program v průběhu čtvrtletí a měsíců cyklicky vrací ke známým položkám sortimentu, které mohli projít i menšími změnami. Dle rozsahu provedených výkonů, pod čímž je možné si představit množství výrobků vyráběných najednou na základě daného projektu výroby je výroba hromadná, druhová, sériová, kusová a výroba šarží nebo partií.

Hromadná výroba znamená, že je vyráběn jeden druh produktu dlouhou dobu ale ve velkém množství (např. nápoje, cigarety, mléko). Výroba druhová se liší tím, že jsou prováděny různé obměny produktu. Vyrábí se více variant jednoho hromadně vyráběného výrobku (polygrafie, oděvy). Pokud je podnik zaměřen na sériovou výrobu, tak vyrábí různé druhy produktů, kdy produkty určitého množství jsou vždy jeden druh, např. automobily. V případě kusové výroby se jedná o výrobu jednotlivého produktu, kde to mohou být komplexní objekty (linka na výrobu lahvového nápoje) nebo výrobky vyráběné v malém množství, ale opakovaně jako jsou například klimatizace a výtahy (Synek a kol., 2011).

Výroba v šaržích je nevyhnutelná při kvalitativním rozdílu mezi jednotlivými výrobními dávkami (ocel, laky) nebo v partiích při kvalitativních rozdílech vstupních materiálů, které pak vytvářejí konečný rozdíl produktů např. keramické součástky v elektrotechnice (Tomek, Vávrová, 2014).

3.4 Hlavní zásady organizace v oblasti výroby

Základním úkolem funkční oblasti výroby a činností s ní spojených je cílené plánování a realizace výrobního procesu. Patří sem jak určení výrobního programu, tak organizace a řízení výrobního procesu včetně potřebných výrobních faktorů. Jedná se o řadu dílčích úkolů, jako je uzpůsobení výrobní technologie, instalace zařízení, zapracování pracovníků nebo sledování průběhu procesu. Z hlediska požadavku na variabilitu záleží na výrobním programu nebo stupňovitosti či složitosti výrobních technologií. Nízkou variabilitu v organizaci a řízení představují modely, kde se jedná o výrobu jednoho produktu, výrobu v malém či velkém množství. Naopak vysoká variabilita je při určitém výzkumu či vývoji v organizaci (Tomek, Vávrová, 2014).

(22)

22

4 Standardizace činností a způsobů přeměn ve výrobním procesu

Předpokládá výběr způsobů řešení procesů, které přispívají k optimální realizaci transformace činitelů výrobního procesu. Příklady této standardizace jsou pracovní postupy, montážní postupy, technologické postupy, logistické postupy a nakonec kontrolní a zkušební metody a postupy (Tomek, Vávrová, 2014).

4.1 Technologická standardizace

Výchozí podklad pro další standardizační činnost představují technologické postupy. Je to například spotřeba materiálu, časy přípravy a zakončení výroby (Tomek, Vávrová, 2014).

Úkolem technologické standardizace je omezení různorodosti technologických operací a vytvoření systému, které sjednotí řešení. Při rozboru se zkoumá, které operace bude možné vynechat, které kombinovat a které například sloučit či rozdělit. Předpokladem standardizace je využití metod analýzy výrobního procesu, které umožňují výběr a ověření efektivních způsobů (Tomek, Vávrová, 2014).

Standardizace řídícího procesu se zabývá normami vztahů a chování účastníků firemních procesů. Jedná se o pohled jak na celou firmu, tak i z hlediska dílčích úkolů. Procesní spolupráce zahrnuje jak základní povinnosti, zodpovědnost a požadavky na tuto spolupráci, tak i technickou stránku těchto vztahů. Technické vztahy jsou např. způsob označování a oběh dokladů. Tyto normy se nazývají též normami organizačními. Dle praxe a odborné literatury má pojem organizace více způsobů vysvětlení (Tomek, Vávrová, 2014).

 souhrnný pojem pro podnik či instituci;

 výraz pro určitý způsob vnitřního uspořádání podniku či instituce;

 synonymum pro zajištění určitých činností;

 strukturovaná činnost skupiny osob vedená určitým cílem (Tomek, Vávrová, 2014, str. 122).

(23)

23

5 Standardizace řídícího procesu

Standardizace řídícího procesu je zaměřena na organizační a řídící normy, základní organizační vztahy firmy, směrnice a principy.

5.1 Organizační a řídící normy

Standardy řídícího procesu se dle rozsahu a obsahu uvádějí v následujících skupinách:

základní organizační vztahy firmy, organizační směrnice a metodické pokyny a principy kódování a číselníky. Jelikož ve firmách dochází k různým významným a také opakujícím se situacím, může poté docházet k problému ve formulaci těchto norem tak, že dochází ke konfliktům v různých rozhodovacích situacích. Normy dělíme na explicitní a implicitní.

Zatímco explicitní normy jsou předem dané, tak normy implicitní vychází z norem explicitních jako normativní důsledky (Tomek, Vávrová, 2014).

5.1.1 Základní organizační vztahy firmy

 Statut nebo stanovy – jsou to základní organizační normy, které vymezují poslání a formu organizace neboli firmy.

 Organizační řád – upravuje provozní podmínky organizace neboli firmy a vymezuje působení jednotlivých útvarů a vybraných funkcí, které zahrnují příslušná práva a odpovědnost.

 Pracovní řád – upravuje práva, povinnosti a odpovědnosti pracovníků a zároveň jejich vztahy k dané organizaci či firmě. Pracovní řád nesmí být v rozporu se zákoníkem práce.

 Spisový řád – upravuje oběh, archivaci a skartaci písemných dokladů v organizaci či firmě.

 Podpisový řád – definuje pravomoc a odpovědnost řídících pracovníků a dále podepisování písemností na jednotlivých pracovních místech.

 Popisy pracovních funkcí – určují delegování práv a povinností na jednotlivé podřízené pracovníky (Tomek, Vávrová, 2014).

(24)

24

5.1.2 Organizační směrnice a metodické pokyny

Hlavním cílem je standardizovat vztahy, metody, postupy a prostředky, které jsou používány pro výkony jednotlivých činností a procesů v dané organizaci či firmě. Lze sem například zařadit:

 způsob, který je používán při nárokování, příjmu a výdeji materiálu, nářadí a nástrojů;

 směrnice, které souvisejí s danou kontrolou jakosti;

 metodika evidence výroby, evidence materiálu, nedokončené a rozpracované výroby, hotových výrobků, zmetků a mank a také sem patří mzdy pracovníků;

 oběh dokladů, kam se řadí také způsob vyplňování, zpracování a archivace;

 dané postupy při přijímání a vystavování objednávek, včetně poptávek a nabídek;

 provádění jak změnového tak odchylkového řízení;

 organizační uspořádání provozů, dílen a také pracovních skupin a konkrétních pracovišť. Patří sem i označování daných pracovišť, kooperačních vazeb a pokynů k dodržování zásad logistiky;

 forma dokumentace využívaná při technické přípravě výroby (Tomek, Vávrová, 2014).

5.1.3 Principy kódování a číselníky

 materiálu, nářadí, nástrojů;

 strojů a zařízení;

 pracovníků;

 profesí;

 pracovišť;

 skladů;

 dalších organizačních jednotek;

 technologických postupů;

 dílů, součástí a hotových výrobků (Tomek, Vávrová, 2014, str. 123).

(25)

25

6 Společnost ABC

Společnost ABC byla založena v červnu roku 1994 s cílem převzít a rozšířit výrobu.

Majitelé odkoupili řadu menších firem, jejichž výrobní program se shodoval se zaměřením společnosti a s jejich záměry. V roce 2013 se stala společnost čistě rodinnou firmou (Interní dokumenty společnosti ABC).

V současnosti je společnost moderní firma, která se opírá o dlouholetou tradici, technologický rozvoj, kvalitní výrobu a seriózní jednání s obchodními partnery. Obchodní partneři jsou ze zemí Evropy, Asie a Ameriky (Interní dokumenty společnosti ABC).

Výrobní sortiment společnosti je rozdělen do sedmi různých oborů:

 Technická výroba (automobilový, elektrotechnický, nábytkářský a stavební průmysl).

 Bižuterní, galanterní a dekorační polotovary (bižuterní, galanterní a oděvní průmysl).

 Lustrové galerie a komponenty pro montáž broušených lustrů.

 Náboženské předměty (devocionálie).

 Reklamní předměty.

 Pamětní medaile z drahých i z obecných kovů.

 Kovové komponenty pro vánoční ozdoby (Interní dokumenty společnosti ABC).

V posledních letech firma podporuje místní organizace, kterými jsou Obnova historických památek města Jablonce nad Nisou, Nadace EURONISA, Nadace pro záchranu a obnovu Jizerských hor, Střední uměleckoprůmyslová škola a Vyšší odborná škola Jablonec nad Nisou a Svaz výrobců skla a bižuterie (Interní dokumenty společnosti ABC).

(26)

26

6.1 Organizační struktura

Organizování je důležité z hlediska určení a zajištění činností jednotlivců a kolektivu při dosahování cílů dané společnosti. V rámci dosahování cílů společnosti využívají činnosti, které plynou z dělby práce a jsou vzájemně koordinovány. Vymezením pravomoci a zodpovědnosti pracovníků se ulehčí způsob provádění jednotlivých činností společnosti.

Organizační struktura je hlavním nástrojem, který napomáhá realizaci organizování v podniku (Vochozka, Mulač a kol., 2012).

K roku 2017 společnost zaměstnává 46 zaměstnanců. Přehled pozic je uveden v organizační struktuře společnosti viz Obrázek 2 (Interní dokumenty společnosti ABC).

Obrázek 2: Organizační struktura společnosti

Zdroj: interní dokumenty společnosti, vlastní zpracování

Střihač 1 zaměstnanec

Jednatelé společnosti 2 zaměstnanci

Manažer obchodního 2 oddělení 1 zaměstnanec

Referent obchodního oddělení 2 zaměstnanci

Asistentka jednatele 1 zaměstnanec IT technologie, grafika

1 zaměstnanec

2

Manažer ISO 1 zaměstnanec

Kontrola kvality 2 zaměstnanci

Metrolog, dispečer výroby 1 zaměstnanec

Pracovník externího skladu nástrojů

1 zaměstnanec Manažer expedičního

skladu 1 zaměstnanec

Pracovník expedičního skladu

2 zaměstnanci (1 zároveň skladníkem

hutního materiálu) Manažer oddělení

výroby nástrojů a údržby 1 zaměstnanec

Nástrojář, údržbář 6 zaměstnanců Manažer ruční

lisovny 1 zaměstnanec

Operátor ruční lisovny 8 zaměstnanců Manažer strojní

lisovny 1 zaměstnanec

Operátor strojní lisovny (lisař,

seřizovač) 13 zaměstnanců

(27)

27

V rámci analýzy byli hodnoceni pracovníci na třech různých pracovištích. Prvním pracovištěm byla strojní lisovna, pozice manažer strojní lisovny, dále pracoviště ruční lisovny, pozice manažer ruční lisovny/metrolog/interní auditor ISO (International Organization for Standardization) a nakonec pracoviště expedičního skladu a skladu hutního materiálu a konkrétní pozorovanou pozicí byl referent expedičního skladu a referent skladu hutního materiálu.

(28)

28

7 Postup sběru dat

K výzkumnému šetření byla zejména použita primární data, která byla získána sběrem informací o pracovních aktivitách vybraných zaměstnanců ve výrobním podniku. Sběr dat probíhal nepřetržitým pozorováním a byla zde použita kvantitativní metoda.

Nejprve byly pozorovatelům rozdány snímky pracovního dne, kam se zaznamenávala skutečná spotřeba času pracovníka. Dále byli pozorovatelé seznámeni s konkrétními pracovníky na daných pozicích, u kterých probíhalo nepřetržité pozorování po dobu jednoho pracovního týdne. Do pozorovacího listu byly zaznamenávány všechny činnosti, jak jejich počátek, tak i konec. Naměřený čas byl vždy zaokrouhlen na celé minuty.

Vyhodnocením poté bylo rozdělení činností dle pravidla ABC.

(29)

29

8 Vyhodnocení pozorování konkrétních pracovních pozic

Činnosti, které se zaznamenávaly do pozorovacího listu, jsou rozděleny do tří kategorií:

Činnosti kategorie A – daná aktivita je v popisu práce;

Činnosti kategorie B – daná aktivita je nad rámec popisu práce;

Činnosti kategorie C – daná aktivita je mimo popis práce.

Vyhodnocení vytíženosti pracovníků bylo rozděleno do následujících skupin:

A) Do 65 % se vyznačují nedostatečně vytížení pracovníci, u kterých je nutné provést revizi vytížení z hlediska jejich efektivního využití.

B) V rozmezí 66 – 85 % se vyznačují pracovníci, kteří nedosáhli optima, a proto je možné pracovníkovi přiřadit další aktivity.

C) Mezi 86 – 95 % jsou pracovníci, kteří jsou optimálně vytížení.

D) Při dosažení 96 % a více jsou pracovníci přetíženi.

8.1 Manažer strojní lisovny

Účelem pracovní pozice je podíl na realizaci výrobní a obchodní činnosti společnosti. Mezi klíčové odpovědnosti tohoto manažera patří:

8.1.1 Popis pracovní pozice – manažer strojní lisovny

 Organizace práce pro oddělení strojní lisovny.

 Vedení zaměstnanců oddělení strojní lisovny.

 Rozdělování pracovních úkolů.

(30)

30

 Odpovědnost za dodržování termínů zakázkové výroby.

 Odpovědnost za dodržování pracovních postupů a zásad BOZP a požární ochrany.

 Odpovědnost za kvalitu odevzdávané práce.

 Odpovědnost za finanční profitabilitu oddělení.

 Řízení a kontrola zaměstnanců oddělení.

 Odpovědnost za efektivní využívání zpracovávaného materiálu.

 Odpovědnost za efektivní využívání pracovní doby.

 Konzultace a organizace práce při výrobě.

 Samostatné zvládání obsluhy strojů využívaných k výrobě.

 Objednávání materiálu a kooperací nezbytných k výrobě v rámci přidělených kompetencí.

 Definování investičních, personálních a organizačních potřeb oddělení, předávání těchto informací jednatelům společnosti.

 Vyhodnocování ekonomiky činnosti oddělení.

 Samostatné navrhování zlepšení pracovních postupů (Interní dokumenty společnosti).

Mezi specifické předpoklady a zkušenosti patří týmová spolupráce, komunikativnost, spolehlivost, zodpovědnost, loajalita ke společnosti, manažerské schopnosti a důslednost.

8.1.2 Výsledky časové analýzy

Z tabulky č. 1 je patrné, že pracovník stráví nejvíce času prací s programy, což je 569 minut za týden a 25 % pracovní doby. Druhou nejčastěji prováděnou činností je inventura, která zabere 349 minut týdně. Jelikož má tento manažer v popisu práce vedení zaměstnanců, rozdělování pracovních úkolů a dodržování termínů v rámci zakázek, tak mezi třetí nejčastější činnost patří konzultace s ostatními kolegy a zaměstnanci. Tato činnost zabere týdně 327 minut.

(31)

31 Tabulka 1: Vykonávané činnosti za týden (min)

Činnost

Celkem týden (min)

Relativní četnost v %

Kumulativní četnost v %

Programy 569 25,49 25,49

Inventura 349 15,64 41,13

Konzultace 327 14,65 55,78

Činnosti symbol B

- omílání 296 13,26 69,04

Telefonní hovory 175 7,84 76,88

Tisk 61 2,73 79,61

Činnosti symbol C 61 2,73 82,35

Zakládání do šanonů 55 2,46 84,81

Hodnocení dodavatelů 53 2,37 87,19

Zjištění stavu zásob 49 2,20 89,38

Kontrola 49 2,20 91,58

Činnosti spojené

s objednávkou 43 1,93 93,50

Evidence docházky 32 1,43 94,94

Schůzka s kolegy 28 1,25 96,19

Odpady 27 1,21 97,40

Činnosti spojené

s materiálem 20 0,90 98,30

Úklid stolu 12 0,54 98,84

Čtení zprávy z porady 6 0,27 99,10

Vyzvednutí pracovních pomůcek – obchodní

oddělení 4 0,18 99,28

Rozdání formulářů

- dovolenky 3 0,13 99,42

Představení strojní

lisovny 3 0,13 99,55

(32)

32

Hledání drátu ve skladu 3 0,13 99,69

Připomínka na tabuli 2 0,09 99,78

Čištění tiskárny 2 0,09 99,87

Odnos odpadu 2 0,09 99,96

Podepsání osvědčení 1 0,04 100,00

Celkem 2232 100 X

Zdroj: vlastní zpracování

Mezi nejčastěji používané programy patří email, dále interní program, program SQL (Structured Query Language) a program Excel. Vyřizováním emailů pracovník stráví 249 minut týdně, což je cca 44 % pracovní doby.

Tabulka 2: Používané programy za týden (min)

Programy Celkem týden (min)

Kumulativní četnost v % Email

249 43,76 43,76

Interní program

173 30,4 74,16

SQL 86 15,11 89,27

Excel

61 10,73 100

Celkem 569 100 X

Vytíženost pracovníka se počítá u činností, které jsou hlavní náplní dané pozice. Proto, jak je patrné z tabulky č. 3 potřebné, abychom vyčlenili kategorii B a C, což jsou přestávky, činnosti mimo popis práce a činnosti nad rámec pracovní náplně.

8.1.3 Shrnutí výsledků snímkování

Z této tabulky je možné vidět, že pracovník nedosahuje optima a proto je nutné, aby se pracovník zaměřil jen na činnosti, které jsou jeho hlavní pracovní náplní. Tento pracovník nedosahuje optima díky činnosti omílání, jelikož tato činnost je pracovníkem prováděna nad rámec své náplně práce. Navíc je tato činnost fyzicky náročná a musí se vykonávat

(33)

33

cca každou hodinu. Ačkoli je tato činnost prováděna nad rámec pracovní náplně, zabere pracovníkovi 296 minut týdně, což je cca 13 % pracovní doby.

Tabulka 3: Vytížení pracovníka (%)

Pondělí Úterý Středa Čtvrtek Pátek Celkem

Doba trvání činností bez

kategorie B a C (min) 358 363 397 389 368 1875

Procentní vytížení (%) 79,56 80,67 88,22 86,44 81,78 83,33

Mezi hlavní odpovědnosti manažera strojní lisovny patří organizace práce a také vedení záznamů, jako jsou např. objednávky materiálu, které vede velmi pečlivě. V těchto záznamech má pracovník systém a nemá problém cokoli během chvíle vyhledat.

Během snímkování pracovník vyhledával práci, která je nad rámec jeho pracovní náplně.

Tato práce byla vykonávána na lisovně a přitom má pracovník trávit svůj čas převážně v kanceláři. Toto je považováno jako negativní jev a zároveň to mohlo zkreslit výsledky nedosažení optima manažera.

8.2 Referent expedičního skladu, referent skladu hutního materiálu

Účelem pracovní pozice jak v expedičním skladu, tak ve skladu hutního materiálu je příjem a výdej materiálu.

8.2.1 Popis pracovní pozice – referent expedičního skladu

Hlavní odpovědnosti:

 Zajišťuje příjem materiálu od dodavatelů na sklad na základě příjemek materiálu generovaných a předávaných zaměstnancem zajišťujícím objednávání materiálu.

 Zajišťuje výdej hutního materiálu ze skladu do výroby na základě výdejek materiálu generovaných a předávaných dispečerem výroby.

(34)

34

 Spolupracuje na vedení skladové evidence hutního materiálu (potvrzuje příjemky a výdejky materiálu, předává je osobě zodpovědné za vedení skladové evidence, eventuálně samostatně zajišťuje skladovou evidenci).

 Organizuje skladové zásoby smysluplně tak, aby byly kdykoli snadno manipulovatelné a připravené k inventarizaci.

 Účastní se inventarizací svěřeného skladu, připravuje podklady k inventarizacím.

 Poskytuje součinnost všem útvarům společnosti při plnění obchodních a ekonomických cílů společnosti (Interní dokumenty společnosti).

8.2.2 Popis pracovní pozice – referent skladu hutního materiálu

 Zajišťuje příjem materiálu na sklad včetně kontroly dodaného množství a kvality.

 Zajišťuje výdej hutního materiálu ze skladu na základě výrobních příkazů generovaných a předávaných dispečerem výroby, případně na základě objednávek či pokynů vedení společnosti (např. na technologické zkoušky, výrobu vzorků apod.).

 Samostatně zajišťuje skladovou evidenci vč. práce s atesty materiálu a dalšími souvisejícími doklady.

 Organizuje skladové zásoby tak, aby byly přehledné, kdykoli snadno manipulovatelné a připravené k inventarizaci a aby byla ve skladu zajištěna nejvyšší možná bezpečnost.

 Provádí správné označování zásob i vybavení skladu a dodržuje schéma rozmístění hutního skladu.

 Provádí měsíční inventury skladu. Účastní se ročních či mimořádných inventarizací svěřeného skladu, připravuje podklady k inventarizacím.

(35)

35

 Poskytuje součinnost všem útvarům společnosti při plnění obchodních a ekonomických cílů společnosti (Interní dokumenty společnosti).

8.2.3 Výsledky časové analýzy

Z tabulky č. 4 je zřejmé, že vážení materiálu a zboží zabere referentovi nejvíce času, za týden je to 712 minut, což je cca 34 % pracovní doby.

Druhou nejčastěji vykonávanou činností je práce s programy, která je zřejmá z tabulky č. 5.

Činnosti kategorie C jsou třetí nejčastější činností dle snímkování. Těmito činnostmi pracovník stráví 215 minut týdně. Za negativní je zároveň považována nadměrná komunikativnost pracovníka, která je vnímána jako rušivá. Zároveň by si měl pracovník lépe zorganizovat práci a vytvořit si lepší systém v tom smyslu, že tráví hodně času přesuny, které by se měly zredukovat.

Tabulka 4: Vykonávané činnosti za týden (min)

Činnost Celkem týden

(min)

Vážení 712 33,58 33,58

Práce s programy 372 17,55 51,13

Tvorba vzorku, příprava

materiálu 133 6,27 67,55

Přesun 104 4,91 72,45

Konzultace 93 4,39 76,84

Úklid bedýnek, skladu 91 4,27 81,11

Přiřazení průvodky 89 4,20 85,31

Tisk, kopírování 66 3,11 88,42

Naskladnění,

vyskladnění 48 2,26 90,69

(36)

36 Hledání materiálu na

skladě 36 1,70 92,38

Telefonní hovory 30 1,42 93,80

Příchod do práce,

zapínání PC 22 1,04 94,84

Kompletace dokumentů 21 0,99 95,83

Nakládání materiálu 21 0,99 96,82

Kontrola stavu

materiálu 18 0,85 97,67

Objednávka 16 0,75 98,42

Řešení dodávky 12 0,57 98,99

Příjem dodávky 11 0,52 99,51

Náměrové listy 3 0,14 99,65

Představení pracoviště 3 0,14 99,79

Inventura 3 0,14 99,93

Neuskutečněné hovory 1 0,05 99,98

Celkem 2120 99,98 X

Druhou nejčastější činností je práce s programy, která zabere pracovníkovi 372 minut týdně, tj. cca 18 % pracovní doby. Mezi nejčastěji používaný program patří interní program dle tabulky č. 5, kterým stráví referent 232 minut týdně, což je cca 62 % pracovní doby s programy.

(37)

37 Tabulka 5: Používané programy za týden (min)

Programy Celkem týden

(min)

Interní program 232 62,37 62,37

SQL 56 15,05 77,42

Email 47 12,63 90,05

Excel 37 9,95 100,00

Celkem 372 100,00 X

8.2.4 Shrnutí výsledků snímkování

Z hlediska vytíženosti pracovníka lze dle tabulky č. 6 říci, že pracovník nedosahuje optima vytížení. Pracovník vykonává pouze činnosti, které má v popisu práce a nemá potřebu vykonávat aktivity, které jsou nad rámec pracovní náplně. Z tohoto důvodu by bylo optimální přiřadit pracovníkovi další potřebné aktivity. Mezi tyto aktivity by se mohla zařadit pomoc kolegyním na pracovišti, např. s vážením. Vyřešil by se tím zároveň problém přetížení manažera expedičního skladu.

Pondělí Úterý Středa Čtvrtek Pátek Celkem

Doba trvání činnosti

bez kategorie C (min) 366 375 351 402 411 1905

Procentní vytížení (%) 81,33 83,33 78 89,33 91,33 84,67

Jelikož má tento pracovník na starost jak expediční sklad, tak sklad hutního materiálu, tak je zde na obrázku porovnání, kde tráví více času. V expedičním skladu tráví cca 83 % své pracovní doby a ve skladu hutního materiálu cca 17 %. V obou těchto skladech se pracovník snaží neustále udržovat pořádek.

(38)

38 Obrázek 3: Rozdělení činností pracovníka dle pozic (%) Zdroj: vlastní zpracování

8.3 Manažer ruční lisovny, metrolog, interní auditor ISO

Účelem pracovní pozice je podíl na realizaci výrobní a obchodní činnosti společnosti.

8.3.1 Popis pracovní pozice - manažer ruční lisovny

 Organizace práce pro oddělení strojní/ruční lisovny.

 Vedení zaměstnanců oddělení strojní/ruční lisovny.

 Rozdělování pracovních úkolů.

 Odpovědnost za dodržování termínů zakázkové výroby.

 Odpovědnost za dodržování pracovních postupů a zásad BOZP a požární ochrany.

 Odpovědnost za kvalitu odevzdávané práce.

 Odpovědnost za finanční profitabilitu oddělení.

 Řízení a kontrola zaměstnanců oddělení.

83 % 17 %

Expediční sklad Sklad hutního materiálu

(39)

39

 Odpovědnost za efektivní využívání zpracovávaného materiálu.

 Odpovědnost za efektivní využívání pracovní doby.

 Konzultace a organizace práce při výrobě.

 Samostatné zvládání obsluhy stojů využívaných k výrobě.

 Objednávání materiálu a kooperací nezbytných k výrobě v rámci přidělených kompetencí.

 Definování investičních, personálních a organizačních potřeb oddělení, předávání těchto informací jednatelům společnosti.

 Vyhodnocování ekonomiky činnosti oddělení.

 Samostatné navrhování zlepšení pracovních postupů (Interní dokumenty společnosti).

8.3.2 Popis pracovní pozice – metrolog

Účelem pracovní pozice je zajišťování kompletní agendy metrologa.

 Evidence měřidel a kalibrů (vedení karet měřidel, záznamů o vydání měřidel).

 Kalibrace a ověření měřidel dle požadavků metodiky ISO.

 Vyhotovení záznamů o vydání měřidel dle metodiky ISO.

 Aktualizace kalibračních známek v daných termínech dle metodiky ISO.

 Zajištění zpětné sledovatelnosi dokumentů v metrologii.

 Zjišťuje kontrolu platnosti certifikátů a platnost certifikace firem zajišťujících kalibrace a ověření měřidel.

 Navrhuje nákup měřidel potřebných ve výrobě dle požadavků ISO (Interní dokumenty společnosti).

(40)

40

8.3.3 Popis pracovní pozice – interní auditor ISO

Účelem pracovní pozice je zajišťování auditů v systému jakosti firmy dle normy ISO.

 Plánuje, připravuje, provádí a vyhodnocuje interní a externí audity dle požadavků norem ISO nebo odvětvových standardů - dle instrukcí nadřízeného pracovníka.

 Provádí řízení dokumentace k auditům, vyhodnocuje výsledky ze zlepšovacích programů, předává podklady, zprávy, reporty pro nadřízeného pracovníka a vedení organizace.

 Koordinuje, vede a vyhodnocuje výrobkový audit.

 Spolupracuje při tvorbě interních směrnic a norem ISO a kontroluje jejich dodržování.

 Podílí se na procesu budování, udržování a rozvoji systému kvality dle norem ISO nebo odvětvových standardů ve společnosti (Interní dokumenty společnosti).

8.3.4 Výsledky časové analýzy

Jelikož mezi hlavní odpovědnost patří vedení zaměstnanců, rozdělování pracovních úkolů, konzultace a organizace práce při výrobě, tak nejčastěji prováděnou činností je konzultace se zaměstnanci, která týdně vychází na 478 minut, což je cca 22 % pracovní doby.

Druhou nejčastěji prováděnou činností je kontrola, která zabere týdně 436 minut a je to cca 20 % pracovní doby.

Práce s programy, která zabere týdně 364 minut, tj. cca 16 % pracovní doby obsadila třetí místo.

(41)

41 Tabulka 7: Vykonávané činnosti za týden (min)

Činnost Celkem

týden (min)

Konzultace 478 21,49 21,49

Kontrola 436 19,60 41,10

Práce s programy 364 16,37 57,46

Výroba a práce se vzorky 177 7,96 65,42

Telefon 175 7,87 73,29

Vážení materiálu a zboží 136 6,12 79,41

Focení třmenů a práce s nimi 72 3,24 82,64

Balení výrobků 69 3,10 85,75

Dokumenty 63 2,83 88,58

Odvoz výrobků do skladu 31 1,39 89,97

Objednávky 30 1,35 91,32

Rozdělení práce na další den 25 1,12 93,79

Zálohování dat 17 0,76 94,56

Odnos materiálu 15 0,67 95,23

Domluva ohledně přiřazení

pracovníků 13 0,58 95,82

Úklid 13 0,58 96,40

Tisk 10 0,45 96,85

Vyřezávání obrázků 10 0,45 97,30

Přidělení vody zaměstnancům 9 0,40 97,71

Zkoušení stroje 9 0,40 98,11

Obchodní oddělení - odnos 8 0,36 98,47

Předání výplatních pásek 7 0,31 98,79

Odnos klíčenek – obchodní

oddělení 7 0,31 99,10

Příprava zboží 7 0,31 99,42

Domluva ohledně zásob 4 0,18 99,60

(42)

42 Odnos krabiček na obchodní

oddělení 4 0,18 99,78

Převzetí balíčku 3 0,13 99,91

Výměna žárovky na dílně 2 0,09 100,00

Celkem 2224 100 X

Jelikož je konzultace nejčastější činností, je zde podrobná tabulka s kým manažer nejvíce komunikuje. Jak vyplývá z hlavní odpovědnosti, tak je to konzultace se zaměstnanci, kterou stráví 200 minut týdně, což je cca 42 % času stráveného konzultacemi.

Tabulka 8: Doba konzultací celkem za týden (min)

Konzultace Celkem týden

(min)

Konzultace se zaměstnanci 200 41,84 41,84

Konzultace s kontrolorem 126 26,36 68,2

Konzultace s metrologem 47 9,83 78,03

Konzultace s manažerem

nástrojárny 47 9,83 87,87

Konzultace s technologem 29 6,07 93,93

Konzultace s jednatelem

společnosti 17 3,56 97,49

Konzultace s referentem

expedičního skladu 6 1,26 98,74

strojní lisovny 4 0,84 99,58

expedičního skladu 2 0,42 100

Celkem 478 100 X

(43)

43

8.3.5 Shrnutí výsledků snímkování

Z pohledu využití pracovního fondu lze říci, že je pracovník na pozici manažera přetěžován. Nejvíce se věnuje manuální práci, a přesto by se měl více zaměřit na aktivity v rámci řízení podřízených pracovníků. Komunikace nedělá pracovníkovi žádný problém, a proto při výskytu jakéhokoli problému neváhá a ihned hledá řešení.

Pondělí Úterý Středa Čtvrtek Pátek Celkem

Doba trvání činností

bez kategorie C (min) 407 447 470 422 448 2194

Procentní vytížení v % 90,44 99,33 104,44 93,78 99,56 97,51

(44)

44

9 Návrh opatření

Na základě výše uvedené analýzy jsou společnosti ABC navržena následující optimalizační opatření.

9.1 Aktualizace popisů pracovních činností

Nejprve by se společnost měla zaměřit na organizační strukturu v rámci aktualizace popisů pracovní náplně pracovníků. Tato aktualizace by měla být provedena z důvodu zjištění, že pracovníci vykonávají činnosti, které sice souvisí s výkonem práce, ale nejsou jejich hlavní pracovní náplní.

9.2 Přerozdělení pracovních činností v rámci nadřízenosti a podřízenosti

Možným doporučením, které souvisí s aktualizací popisů pracovních činností, je přerozdělení pracovních činností od vytížených pracovníků k méně vytíženým. Pracovně vytížení nebo přetížení pracovníci jsou většinou na manažerských pozicích. Dochází k tomu, že manažeři vykonávají zároveň manuální aktivity, místo aby se více zaměřili na manažerské aktivity, kterými jsou např. delegování, komunikace, kontrola a motivování pracovníků.

9.2.1 Delegování

Delegování usnadňuje manažerovi využívat svůj čas efektivně a zvyšovat výkonnost svého týmu. Při delegování se může jednat jak o běžné příkazy, tak i v pokročilé fázi o motivaci a využívání podřízených v pozitivním smyslu. Pokud chce manažer delegovat pravomoc tak, aby nemusel následně provádět kontrolu po každém úkolu, který má pracovník vyplnit, musí pracovník podat hlášení o splnění. Druhou možností by mohl být formulář,

(45)

45

ve kterém bude uvedena daná činnost a pracovník se při splnění úkolu podepíše (Lojda, 2011).

Tímto krokem by se předešlo jak případnému pracovnímu přetížení některých pracovníků, tak z druhé stránky nedostatečnému vytížení pracovníků.

9.2.2 Motivace zaměstnanců

Z hlediska správného plnění a splnění úkolů je důležité, aby manažer dosáhl u pracovníků pozitivního napětí a odhodlání splnit úkol. Měl by správně zkombinovat motivační faktory na každého ze svých pracovníků tak, aby konkrétně na něj fungovaly. Jelikož má manažer pod sebou různé pracovníky s rozdílnou motivací, měl by mít cit pro uplatňování těchto kroků. Jestliže má pracovník splnit daný úkol, musí mít proto osobní předpoklady, které může uplatnit. Tímto krokem by se snížila přetíženost u pracovníků na manažerských pozicích.

9.2.3 Time management

Snímkování pracovního dne obecně pomáhá určit, kolik času pracovník věnuje konkrétním činnostem. Pomocí snímku lze jednoduše odhalit, zda si pracovník svůj den vhodně organizuje a k jakým ztrátám během dne dochází.

S touto problematikou souvisí Paretovo pravidlo a pravidlo ABC. Pokud se aplikuje Paretovo pravidlo na řízení času, je patrné, že 20 % vynaloženého času vytvoří 80 % výsledků. Pokud se správně identifikují činnosti, které spadají do zmíněných 20 %, tak se podaří splnit 80 % očekávaných výstupů (Lojda, 2011).

Proto je dalším doporučením správné řízení času. Pracovníci by si měli podle pravidla ABC rozčlenit aktivity a činnosti, které jsou buďto urgentní nebo neurgentní a dále jestli to spadá do činnosti důležité nebo nedůležité. Tímto si pracovníci lépe mohou naplánovat svůj čas a dojde poté u všech pracovníků k optimálnímu přetížení. Zároveň se tímto krokem sníží nadbytečné přesuny a energie pracovníků může být opět vložena do činností, které mají přidanou hodnotu.

(46)

46

9.3 Školení pracovníků v rámci IT dovedností

Během snímkování byl shledán problém v rámci IT dovedností. Proto dalším návrhem ke zlepšení jsou doporučeny různě zaměřená IT školení z důvodu, že někteří pracovníci nemají dostatečné znalosti k používání programů a tím poté vzniká časová prodleva, která může být zužitkována na potřebných pracích.

9.4 Optimalizace softwaru

Dalším možným opatřením je optimalizace softwaru, jelikož pracovníci používají dva rozdílné. Pokud by se propojily do jednoho softwaru, snížily by se tím prodlevy, které jsou způsobeny nesprávnou funkčností aplikací. Díky více druhům softwaru je nutný přesun informací mezi nimi a tímto vznikají též časové prodlevy.

9.5 Redukce nadbytečných přesunů

Zejména na pracovišti expedičního skladu byly dle vyhodnocení snímkování zjištěny časté přesuny, tedy nadbytečné pohyby pracovníků. K této problematice je pracovníkovi doporučeno lepší rozvržení vykonávaných činností a zlepšení systematičnosti práce. Pokud se pracovník zaměří na tato doporučení, výrazně tím sníží nadbytečné přesuny.