Kopplingen mellan anställningsbarhet och karriärutveckling

Avslutningsvis vill vi få en uppfattning om respondenterna kan se en koppling mellan anställningsbarhet och karriärutveckling. På denna fråga svarar alla personalchefer att de kan se en koppling.

Den självklara kopplingen är att karriärutveckling blir det ju inte om man inte har varit anställningsbar först. För då har man ju inte kommit in liksom!

En av personalchef säger att om den arbetssökande är intresserad av att utvecklas i sin yrkesroll så gör det personen mer anställningsbar, eftersom organisationen nästan alltid kräver det. En annan personalchef föredrar om den anställda tydligt kan förklara vart den vill komma och hur den har arbetat för att ta sig till sitt mål.

Alltså har du en mer tydlig väg där du kan visa: Här är jag på väg, så här har jag jobbat för att komma hit, då skulle jag nog känna att den här personen är mycket mer

anställningsbar - den har ju kunnat visa!

En respondent nämner att om en anställd trivs och har roligt på sitt arbete blir denne mer anställningsbar. Som en följd av detta kommer hon/han garanterat att sträva efter vidareutveckling inom vilket företag eller på vilken tjänst den anställde än befinner sig. Samma respondent anser också att anställda idag behöver vara beredda på förändring då både företag och dagens samhälle kräver detta, och respondenten kan även på detta sätt se en koppling mellan anställningsbarhet och karriärutveckling.

Är det någonting som kan bli bekymmer i en organisation där man varit länge så är det förändringsbenägenheten. Och snacka om att inte vara anställningsbar inom olika tjänster på firman då!

5 ANALYS

Utifrån vårt syfte att undersöka personalchefers uppfattning om anställningsbarhet och karriärutveckling samt hur de förhåller sig till begreppen under anställningsprocessen och anställningstiden, vill vi med de utvalda teorierna analysera resultatet och besvara våra frågeställningar. Vi har valt att presentera analysen utefter de två centrala begrepp som varit styrande i vårt examensarbete.

5.1 Anställningsbarhet

Resultatet visar att anställningsbarhet är ett situationsanpassat begrepp där

kravspecifikationen styr vilka kunskaper som är nödvändiga och relevanta för den aktuella tjänst som ska tillsättas. Det framgår att den formella kompetensen väger tungt och ofta är en grundförutsättning främst vid tillsättning av specialtjänster.

Personalcheferna kan dock inte bortse från den sociala kompetensens inverkan och betydelse. Det finns några personalchefer som anser att begreppet social kompetens kan överskattas i förhållande till vissa tjänster. En av dessa menar att den sociala

kompetensen inte alltid behövs i lika hög grad till alla befattningar. Betydelsen av begreppet är svårt att definiera och kan då missuppfattas av den arbetssökande i

förhållande till vad som efterfrågas i en tjänst. En koppling till Holland (1997) kan tydas då han menar att en arbetsplats kan var mer eller mindre differentierad, det vill säga mer eller mindre avgränsad till en viss personlighetstyp eller till vissa arbetsuppgifter. När en arbetsplats är mindre differentierad finns det risk att kravet på social kompetens kan misstolkas. Eftersom tjänsterna innehåller olika arbetsuppgifter kan det leda till att efterfrågan på social kompetens varierar beroende på vilken tjänst som ska tillsättas.

Även om respondenterna har olika uppfattningar tyder resultatet på vissa centrala delar och gemensamma faktorer. När det handlar om definitionen av anställningsbarhet framkommer det att en sökande bör ha positiv framtoning och entusiasm, vara ödmjuk, ansvarstagande och ha självförtroende samt kunna samarbeta. Attributionsteorier berör vår benägenhet att tillskriva andra människor olika egenskaper för att på så sätt kunna förutspå deras personligheter. Enligt Heiders attributionsteori (Angelöw & Jonsson, 2000) kan resultatet tyda på att personalcheferna försöker tillskriva en anställningsbar medarbetare vissa önskvärda egenskaper och förmågor. Syftet är då att kunna förutsäga hur de kommer att utföra sitt arbete och fungera i framtida situationer inom företaget.

Respondenterna är också mer positivt inställda till dem som ansträngt sig genom att formulera ett snyggt CV och medföljande personligt brev där det märks att den sökande är påläst och har skaffat sig kunskap om företaget. Att visa intresse för tjänsten genom telefonsamtal eller personliga besök är något personalcheferna uppskattar. Resultatet kan kopplas till Jones & Davis förklaringsteori om attribution (Angelöw & Jonsson, 2000) som omtalar hur vi drar passande slutsatser av beteenden för att få en uppfattning om personligheten hos individen. Dessutom lägger vi gärna till ytterligare lämpliga egenskaper till det vi redan upptäckt. Då den arbetssökande visar positiva och önskade egenskaper för personalcheferna kan de senare lägga till ännu fler som ”passar ihop” med den personlighet de tycker sig ha uppfattat.

Vid intervjuer är respondenterna observanta på den sökandes kroppsspråk och uppträdande som till exempel hur de hälsar eller möter blicken och om de verkar ängsliga eller nervösa. Alla personalchefer framhåller vikten av att vara flera vid intervjuerna för att få möjlighet att diskutera den sökande efteråt och på så sätt kunna vidga perspektiv och få nya infallsvinklar. Social perception skulle kunna knytas till detta resultat och då särskilt förstahandsintryckets effekt som ges avgörande betydelse i bland annat anställningssituationer, ibland utan att den som anställer är medveten om det (Kaufmann & Kaufmann, 2005). Alla personalchefer utom en tycker att första intrycket är viktigt men de medvetet försöker undvika att bli påverkade av det. De vill understryka att de genom erfarenhet har lärt sig att de måste ge den sökande en chans. Först efter ca 10 minuter är de redo att bilda sig en uppfattning om människan framför sig. Resultatet tyder på att detta eventuellt kan knytas till attributionsteorin där

personalcheferna använder sig av yttre attribution och där fokus läggs på den speciella situationen (Carle, 2006). Genom att uppmärksamma den nervositet och press en arbetssökande kan uppleva under en anställningsintervju försöker personalcheferna medvetet undvika att skapa förutfattade meningar och ta förhastade beslut.

Personalcheferna framhåller i resultatet en personlig framtoning som positiv och är uppmärksamma på den sökandes förhållningssätt. Kan den sökande redogöra för både positiva och negativa erfarenheter från tidigare arbeten och beskriva sig själv på ett djupare plan ses detta som positivt då det kan innebära att den sökande har god

självinsikt. Det är också bra om det finns en vilja att utvecklas och investera i sig själv och sin egen anställningsbarhet samt om det framgår att den sökande är flexibel.

Majoriteten av personalcheferna menar att den sökande måste dela företagets värderingar och passa in i företagskulturerna hos respektive företag. De återkommer också till känslan som infinner sig om den sökande är ”rätt” och litar här på en

kombination av erfarenhet och intuition, vilket kan tyda på att attributioner även här kan knytas till resultatet när det gäller erfarenhet. Dessutom finns här inslag av intuition eller det som respondenterna utrycker som magkänsla. Perception innebär bland annat att när vi delges ny information om händelser sätter vi samman tidigare lärdomar med dessa för att åstadkomma en uppfattning (Kaufmann & Kaufmann, 2005).

Resultatet tyder på att alla personalcheferna med tiden förändrat sina tankar om vad anställningsbarhet innebär. Flera nämner konjunkturen i samhället som en bidragande orsak till denna utveckling, då organisationer och arbetsuppgifter ändras vid exempelvis nerdragningar i personalstyrkan. Över lag är det mer tydligt att trenden går mot ökat samarbete och en personalchef nämner att fokus förflyttats mer mot individens personlighet än tidigare.

Att det yttre utseendet förändrats mycket i form av tatueringar, smink eller piercingar är personalcheferna överrens om att man får acceptera så länge den sökande inte har någon form av provocerande utseende. En orsak som nämns till förändrad syn på anställningsbarhet är erfarenhet från tidigare upplevelser när det gäller rekrytering. Erfarenheten har gjort att personalcheferna idag är mer observanta när de anställer personal och någon nämner att naiviteten som fanns för flera år sedan utbytts mot en viss cynism. Exempelvis kan kulturkrockar skapa problem och eventuella sjukdomar hamna i sjukdomsstatistiken, vilket kan medföra att de väljer personal på annat sätt nu än de skulle ha gjort tidigare. Enligt Heiders teori om det fundamentala attributionsfelet (Kaufmann & Kaufmann, 2005) kan resultatet tyda på en av människans vanligaste felbedömningar, nämligen att knyta ihop tidigare erfarenheter av människors beteende eller händelser med nya människor utan att ta hänsyn till att förutsättningarna kan vara helt annorlunda. Med större fokus på personen kanske betydelsen av den aktuella situationen underskattas. Tycker sig personalchefen se vissa personliga egenskaper hos en arbetssökande kan de jämföras med karaktärsdrag från tidigare anställda och följden kanske blir att personalchefen drar felaktiga slutsatser.

5.2 Karriärutveckling

I vår studie har vi fått fram tydliga resultat på att begreppet karriärutveckling inte används inom företagen. Respondenternas uppfattning är att det kan verka skrämmande och de anser också att ordet kan ge fel signaler till den anställde. Det är just ordet karriär som uppfattas negativt eftersom det många gånger tolkas som ett steg uppåt i hierarkin. Istället utesluter personalcheferna gärna ordet karriär och använder sig enbart av ordet utveckling eller vidareutveckling.

Respondenterna har ett brett perspektiv på begreppet karriärutveckling och upplever inte att karriär endast är kopplat till att individen avancerar i tjänstegrad. Istället

framhåller de vikten av att den anställde kan se möjligheter till utveckling genom att bredda sig i sin nuvarande roll, utöka sin kompetens samt förflytta sig mellan olika avdelningar inom företaget. Här kan vi tyda en koppling till Planned Happenstance (Krumboltz m.fl, 1999) som menar att människan genom att ha ett öppet sinne för nya och oväntade händelser kan uppnå nya möjligheter i sin karriär. När vi tolkar resultatet kan vi se att personalcheferna är väl medvetna om hur betydelsefullt det är att anställa personal som är flexibla och som kan korrigera sina karriärplaner eftersom företag och tjänster är i ständig förändring. Med andra ord uppskattas det i större omfattning att den anställde planerar det som ligger inom den närmaste tiden och inte för långt fram eftersom framtiden är så växlande. Från detta kan vi urskilja en likhet med Planned Happenstance – teorin (Krumboltz m. fl, 1999) som menar att människan ska planera sitt liv här och nu eftersom framtiden är så oförutsägbar.

En annan viktig aspekt i resultatet är att även om utveckling och förflyttning

uppskattas högt så framhåller några respondenter hur viktigt det är för företaget att finna en balans. I det här avseendet innebär balans att det finns personal som är tillfreds med sin position i företaget och besitter kärnkunskap. Utifrån detta kan en koppling till Hollands teori (1997) göras i detta avseende då han menar att människor som finner ett yrke som ligger nära sin egen personlighetstyp blir mer stabila i organisationer än andra.

Vi kan se att det finns en gemensam vilja hos respondenterna att utveckla personalen på företagen. Under anställningsprocessen och anställningstiden uppskattar

personalcheferna om individen har en ambition att göra någon karriärutveckling inom företaget. En av respondenterna tillägger här vikten av att den anställdes personlighet stämmer överens med vad som efterfrågas i tjänsten. Utifrån personalchefens

uppfattning kan vi här finna likheter med Hollands teori (1997) då han menar att människan får en djupare tillfredställelse i ett arbete som stämmer överens med personlighetstypen.

När en anställd vill utvecklas förklarar personalcheferna att det är upp till individen själv att ta ansvar för sin utveckling på företaget samt att ta tillvara på de chanser till utveckling som kan uppkomma inom verksamheten. Här kan vi tolka en koppling till Krumboltz (m.fl, 1999) som menar att individen inte kan förlita sig på slumpen när det gäller att hitta nya karriärvägar. Istället måste individen själv vara aktiv och utnyttja de tillfällen som ges. Alla företag i vår studie har välutvecklade utvecklingsprocesser för sin personal vilket är positivt då det underlättar tillvaratagandet av redan befintlig kompetens och möjliggör ny kompetensutveckling.

Nyfikenhet, vilja, ansvar, entusiasm och självförtroende är faktorer som respondenterna anser kännetecknar anställda som söker efter karriärutveckling på arbetsplatsen. Därtill vill de se en förmåga att uttrycka sina önskemål hos personalen eftersom det annars kan vara svårt att uppmärksamma. På en arbetsplats finns anställda med olika personligheter och alla människor har inte samma förmåga att uttrycka vad de har för planer och mål på arbetsplatsen. Här anser ett par av respondenterna att

respektive chef måste ta sitt ansvar att vara lyhörd och uppmärksamma den personal som har potential till utveckling men har svårare att uttrycka sig. Holland (1997) menar att hur människan hanterar uppgifter eller problem påverkas av de attityder och

förmågor som är kopplade till individens personlighetstyp. Med andra ord: ju mer kunskap personalcheferna har om en anställds personlighet desto lättare har de att förstå deras handlingsmönster.

Samtliga respondenter kan se att det finns en koppling mellan anställningsbarhet och karriärutveckling. Eftersom det i dagens arbetsliv oftast krävs att anställda är beredda att göra förändringar och utveckla sig inom sitt yrke anses individer med en öppen syn på förändringar i sin yrkesroll få en ökad anställningsbarhet. För att vara anställningsbar är det till stor fördel att den anställde är beredd att utvecklas och för att uppnå någon form av karriärutveckling är det nödvändigt att den sökande arbetar med sin

anställningsbarhet. Detta skulle i så fall kunna ses som den naturliga kopplingen mellan begreppen.

6 DISKUSSION

Utifrån vårt syfte och våra frågeställningar anser vi att undersökningen har gett oss insikt i hur arbetsgivare förhåller sig till anställningsbarhet och karriärutveckling. Vi har även fått en förståelse för vilka faktorer personalcheferna anser är viktiga hos den sökande under en anställningsprocess.

Under arbetets gång har vi funnit ett antal fallgropar som vi både fallit i, men också tagit oss upp ur. Nu i efterhand skulle vi kunna säga att ämnet inte var det lättaste att ta sig an eftersom vi tidigare i utbildningen inte berört arbetsmarknadsområdet i samma utsträckning som till exempel vägledningsområdet. Att finna företag som anställer båda kategorierna av arbetskraft var inte heller problemfritt, det vill säga både anställda utan eftergymnasial utbildning men även kvalificerad arbetskraft med akademisk utbildning. Då våra respondenter självfallet hade mycket på sin agenda gällde det för oss att försöka få till stånd intervjuer som passade alla inom en snäv tidsram. Med facit i hand kan vi se att det varit mer överskådligt att intervjua personalchefer som enbart rekryterar inom en viss yrkeskategori eller att koncentrera oss på antingen anställningsbarhet eller

karriärutveckling. Eftersom båda begreppen innefattar stora områden har vi en

uppfattning om att det empiriska materialet i resultat och analys skulle ha blivit enklare att behandla med en snävare avgränsning.

Under arbetets process har vi insett hur komplicerat det är att använda begreppet anställningsbarhet som ett generellt begrepp. Eftersom det inte används inom

verksamheterna tror vi att det till viss del kan bero på begreppets oklara definition. Att arbeta med rekrytering av personal är en omfattande process som kräver kunskap och självinsikt hos den som utför arbetet. Under processen träffar personalcheferna de arbetssökande vid ett fåtal tillfällen och ska på kort tid bilda sig en uppfattning om huruvida den sökande har de egenskaper som eftersöks för att passa in i verksamheten eller inte.

Vi var inte förberedda på att det så tydligt skulle framkomma i resultatet att

personalcheferna lägger stor vikt vid personlighet, känsla och att de vill bli berörda av de arbetssökande. I Arbetslivet (Berglund, Hansen & Orban, 2002) kan vi läsa att en av anledningarna till denna återkommande fråga om personlighet kan bero på att vi i dagens samhälle har fler människor som i sitt dagliga arbete har möten med andra

35

människor istället för med maskiner. Formell kompetens går att bevisa men det är desto svårare att mäta mjuk kunskap på något enkelt sätt.

Karriärutveckling förekommer inom alla de företag vi besökt, vilket kan tyda på att företagen följer med i samhällsutvecklingen för att behålla och öka sin konkurrenskraft. Karriärutveckling gynnar självklart även de anställda eftersom de får chansen att utöka sin kompetens och på så sätt bli mer eftertraktade i sin yrkesroll. Att ordet karriär inte används i något av företagen i undersökningen blev en bekräftelse på att begreppet fortfarande uppfattas av många som något som innebär att avancera till en högre befattning. Vi har också uppmärksammat att alla företag i första hand använder sig av internrekrytering. Detta har lett till funderingar på om det möjligen kan bero på att företagen hellre kompetensutvecklar egen personal som de redan känner till och har en relation med, än rekryterar externt.

Sammanfattningsvis har arbetet gett oss tillfälle att få ta del av fem personalchefers enskilda och personliga syn på anställningsbarhet och karriärutveckling. Det har varit en erfarenhet att få ta del av ett område vi inte är så bevandrade inom och vi har funnit studien intressant. Vi tror också att vi kommer att kunna dra nytta av kunskaperna vi förvärvat i vår kommande profession som studie - och yrkesvägledare.