Malmö högskola
Studie- och
yrke
svägledarutbildnin
gen
Individ och samhälle
Examensarbete
15 högskolepoängAnställningsbarhet och karriärutveckling,
utifrån personalchefens perspektiv
Employability and career development,
the view from the personal manager
Katarina Mattsson
Sara Johansson
Studie- och yrkesvägledarutbildningen 180 hp 2009-12-08
Examinator: Urban Nilsson Handledare: Ann-Christin Ringström
Förord
Vi vill uppmärksamma er respondenter som avsatte tid för våra
intervjuer och gjorde detta examensarbete möjligt. Då vi förstår
att ni har en hög arbetsbelastning gör det oss ännu mer
tacksamma för ert deltagande.
Ett varmt tack till er!
Ann-Christin Ringström: Många tack för synpunkter på vårt
arbete, men även för ditt stöd och din uppmuntran när vi varit
tveksamma.
Till sist vill vi tacka våra familjer och goda vänner:
Tack för att ni funnits där och stöttat oss under arbetets gång,
det har betytt mycket för oss!
Sammanfattning
Undersökningen har syftat till att få en förståelse för hur personalchefer förhåller sig till begreppen anställningsbarhet och karriärutveckling under anställningsprocesser.
Dessutom har vi även undersökt vad personalcheferna efterfrågar för att den sökande ska ses som anställningsbar. Vi har även studerat vad som kan känneteckna individer som eftersträvar karriärutveckling på arbetsplatsen. Studien är en kvalitativ
undersökning som bygger på intervjuer med fem personalchefer verksamma inom olika företag i södra delarna av Sverige.
Vi har använt oss av socialpsykologiska teorier för att analysera hur tankeprocesser och erfarenheter kan påverka en individ i mötet med arbetssökande. För att analysera personalchefernas syn på de anställdas karriärutveckling har vi använt oss av
karriärterorier.
Det resultat vi fått fram i studien visar på att det finns faktorer som är gemensamma för alla personalcheferna i förhållande till det de söker efter för att se en sökande som anställningsbar. Några av dessa gemensamma faktorer är entusiasm, samarbetsförmåga och ansvarstagande. Eftersom organisationer är i ständig förändring visar resultatet att det anses som en tillgång för företagen att ha personal som är villig till någon form av karriärutveckling. I resultatet kan vi finna att många personalchefer följer sin känsla och intuition när de ska anställa någon, det skall dock tilläggas att personalcheferna finner den formella kunskapen som en viktig komponent i anställningsprocessen.
INNEHÅLL
1 INLEDNING ... 1 1.1 BAKGRUND ... 2 1.1.1 Anställningsbarhet ... 2 1.1.2 Karriärutveckling ... 3 1.2 TIDIGARE FORSKNING ... 4 1.3 SYFTE ... 5 1.3.1 Problemformulering ... 5 2 TEORI ... 6 2.1 SOCIAL KOGNITION ... 6 2.2 PERCEPTION ... 6 2.3 ATTRIBUTIONSTEORIER ... 7 2.4 PLANNED HAPPENSTANCE ... 9 2.5 HOLLANDS TEORI ... 10 3 METOD ... 12 3.1 VAL AV METOD ... 12 3.2 URVAL/AVGRÄNSNING ... 12 3.3 GENOMFÖRANDET ... 13 3.4 EFTERBEARBETNING ... 14 3.5 ETISKA FÖRHÅLLNINGSSÄTT ... 14 4 RESULTAT ... 16 4.1 PRESENTATION AV RESPONDENTER ... 16 4.1.1 Respondent 1 ... 16 4.1.2 Respondent 2 ... 16 4.1.3 Respondent 3 ... 17 4.1.4 Respondent 4 ... 17 4.1.5 Respondent 5 ... 18 4.2 ANSTÄLLNINGSBARHET ... 18 4.2.1 Företagets anställningsrutiner ... 19 4.2.2 Betydelsefulla faktorer ‐ från ansökan till intervju ... 20 4.2.3 Betydelsefulla faktorer ‐ under intervjun ... 20 4.2.4 Förändrad syn på anställningsbarhet ... 23 4.3 KARRIÄRUTVECKLING ... 24 4.3.1 Möjligheter till karriärutveckling ... 25 4.3.2 Möjligheter och kännetecken hos den anställde ... 264.3.3 Kopplingen mellan anställningsbarhet och karriärutveckling ... 27 5 ANALYS ... 29 5.1 ANSTÄLLNINGSBARHET ... 29 5.2 KARRIÄRUTVECKLING ... 32 6 DISKUSSION ... 34 6.1 VIDARE FORSKNING ... 35 7 REFERENSLITTERATUR ... 8 INTERVJUGUIDE ...
1 INLEDNING
Anställningsbarhet och karriärutveckling är begrepp som är högst aktuella i dagens samhälle både inom arbetslivet och inom utbildningsvärlden. En av anledningarna till detta är den ökade efterfrågan på flexibilitet och rörlighet på arbetsmarknaden.
Konkurrens om arbetstillfällen i kölvattnet av lågkonjunkturen skärper ytterligare dessa krav. Begreppen har också betydelse för arbetsgivare och arbetssökande då det påverkar individens möjligheter att nå framgång på arbetsmarknaden, och för företagen att öka sin produktivitet.
Anställningsbarhet förekommer ofta i debatten kring utbildning och arbetslivets krav på välutbildade medarbetare, där högskole- och universitetsutbildningar ska sträva efter att tillgodose studenter med den kunskap som motsvarar vad som efterfrågas i
arbetslivet. I boken Arbetslivet (Berglund, Hansen & Orban, 2002) kan vi läsa hur en tydlig förskjutning sker mot både fördjupad och bredare kompetens. Kvalifikationskrav idag omfattar även människors personlighet och sociala kompetens. Om det är så att de sökandes personlighet har ett större inflytande vid anställningar i dagens samhälle är det viktigt att få kunskap om vilka personliga egenskaper som efterfrågas av arbetsgivaren. Med intryck från omgivningen samt de kurser vi tidigare studerat i vår utbildning som berört dessa områden, väcktes ett intresse från vår sida att göra ett examensarbete som ger oss mer förståelse för begreppen anställningsbarhet och karriärutveckling. I vår studie vill vi fokusera på begreppen utifrån personalchefers synvinkel.
Då det gäller begreppet anställningsbarhet hade vi en förförståelse om svårigheten att finna en entydig tolkning vilket gör det komplicerat att studera. Ambitionen med arbetet har inte varit att kunna finna en förklaring till begreppet utan att få ta del av hur
begreppet kan användas i arbetslivet. Karriärutveckling är ett begrepp som vi berört vid flera tillfällen i vår utbildning men då har begreppet oftast varit kopplat till vägledning. I denna studie har vi inriktat oss på begreppet utifrån personalchefers uppfattning om de anställdas karriärutveckling. Förhoppningen är att detta examensarbete kan hjälpa oss och andra som tar del av vårt arbete att tydligare få en inblick i hur ett antal arbetsgivare tänker om och hur deras tolkningar av begreppen ser ut. I vår kommande profession som studie- och yrkesvägledare krävs kännedom om förhållanden på arbetsmarknaden, och kunskapen ifrån undersökningen kan underlätta och öka förståelsen för vad som krävs för att bli eftertraktad i arbetslivet.
1.1 Bakgrund
I detta stycke följer en redogörelse av begreppen anställningsbarhet och karriärutveckling som ett förtydligande för läsaren.
1.1.1 Anställningsbarhet
Den historiska forskningen kring det svenska begreppet anställningsbarhet finns dessvärre inte i dagsläget. För att finna en motsvarighet till det svenska begreppet får man söka efter den engelska motsvarigheten employability. Enligt Berglund (Berglund & Fejes, 2009) dök begreppet employability upp i början av 1900-talet i en tid av arbetsbrist och fokuserade då på om arbetskraften var anställningsbar eller inte. Under denna tid var begreppet mer en nödåtgärd än ett policybegrepp. På 1950-talet blev anställningsbarhet ett policybegrepp på samhälls- och organisationsnivå. Vid denna period började individer ses som mer eller mindre anställningsbara istället för som tidigare då de sågs som antingen anställningsbara eller inte. På 80- talet och under 90-talet utvecklades begreppet som ett policybegrepp inom politikområden samtidigt som det uppdateras på supranationell, nationell, organisations -och- individnivå. Den senare tiden innefattar begreppet fokus på individen och dess förutsättningar och personliga ansvar när det gäller kunskaper och färdigheter. Det diskuteras nu även om samhällets och organisationers ansvar för anställningsbarheten. I dagens samhällsdiskussion är anställningsbarhet ett centralt begrepp där det används för att legitimera åtgärder inom utbildningssystemet och på arbetsmarknaden. På så sätt är relationen mellan utbildning och arbetsmarknad därmed central. Enligt Berglund (Berglund & Fejes, 2009) är anställningsbarhet tydligt kopplat till yrkeslivet där det också handlar om individers förmåga till anställning i termer av kompetens och identitetsutveckling.
Eftersom begreppet är i ständig förändring och ges olika innebörd i olika tider och sammanhang är det omöjligt att få en allmän definition av begreppet. Det kan gå att definiera begreppet till ett snävt område en kortare tid men sen kommer betydelsen att förändras i någon riktning (Berglund & Fejes, 2009). Anställningsbarhet har kommit i fokus när det gäller diskursen kring akademikers anställningsbarhet efter avslutade studier. På Högskoleverkets hemsida kan man läsa om Bologna-processen (Bologna-processen- på väg mot ett europeiskt område för högre utbildning, 2009) som har skapats som ett samarbete mellan över 40 länder i Europa där syftet är att öka rörligheten för studier och arbete mellan länderna och förbättra konkurrenskraften. Dessutom är avsikten att forma en gemensam plattform vid namn European Higher
Education Area (EHEA) för högre studier senast år 2010 som ska underlätta jämförelser av examina och betyg och för att få mer likvärdiga utbildningar. I Bologna-processen nämns att en av anledningarna till detta samarbete är just ökad anställningsbarhet (Högskoleverket, 2009).
1.1.2 Karriärutveckling
Karriär är ofta benämningen på en persons utveckling inom arbetslivet. Att göra karriär kan innebära olika saker, såsom att klara av mer specialiserade och svåra uppgifter vilket kan benämnas funktionell karriär. Utvidgande karriär används i betydelsen att klara flera olika typer av arbetsuppgifter (Wikipedia 2009-11-23).
Karriär är ett ord som förekommer omkring människan i olika kontext, ordet
uppfattas många gånger som ett sätt att avancera i hierarkin och få ett större ansvar med fler kvalificerade arbetsuppgifter. Karriärutveckling är en komplex aktivitet som
inbegriper ett stort utbud av en människas upplevelser och erfarenheter. Då livet inte levs isolerat finns det många olika faktorer under en människas liv som påverkar de val hon gör.
Mänsklig utveckling är en livslång aktivitet där karriär, val och förändringar är en kontinuerlig process. Inom ramen för vägledning brukar karriärvägledning definieras som en process där vägledaren försöker hjälpa individen att upptäcka nya
karriärmöjligheter (Amundson, Harris-Bowlsbey & Niles, 2009). Den ökade rörligheten i arbetslivet har gjort det möjligt för människor att i större omfattning utvecklas i sin yrkesroll. Andelen vuxna i Sverige som deltar i någon form av vidareutbildning i arbetslivet är relativt hög. Inom flera EU - länder är graden av utbildning på arbetsplatsen viktig. I en undersökning gjord år 2000 visade det sig att Sverige i genomsnitt hade 42 procent av arbetskraften som deltog i någon form av utbildning på arbetsplatsen (Abrahamsson et al. 2002). Att vidareutvecklas eller att göra karriär inom arbetet kan vara att byta inriktning inom verksamheten och att förflytta sig mellan olika avdelningar för att på så sätt bredda sin kompetens och utvidga sin karriär. Karriär kan även vara att ta steget upp till en högre nivå inom verksamheten. Oftast innebär detta att man får mer avancerade arbetsuppgifter, högre lön och ett större ansvar i sitt arbete vilket kan kallas funktionell karriär. ”Karriär är en livslång utveckling som innebär möjliga och nödvändiga anpassningar och justeringar efter det första yrkesvalet” (Kaufmann & Kaufmann, 2005, s.140).
1.2 Tidigare forskning
Det finns en del tidigare forskning att tillgå som berör anställningsbarhet. Mycket av den tidigare forskningen är inriktad på anställningsbarhet utifrån förhållandet mellan högre utbildning och arbetsmarknadens behov. Om karriärutveckling i arbetslivet har vi inte funnit något som motsvarar det område vi undersöker och vi har därför valt att inte redovisa någon tidigare forskning som berör den delen av arbetet.
Jakten på anställningsbarhet (Andréasson, Rosenberg & Lindstrand, 2007) är en rapport som är gjord i ett samarbete mellan TCO, SFS och Lärarförbundet. En av skillnaderna i vårt arbete i jämförelse med rapporten är att vi valt att inte enbart lägga fokus på anställningsbarhet utifrån individer som har en högre utbildning. Vi anser ändå att rapporten är relevant för vår studie.
Rapporten studerades i inledningsskedet av examensarbetet och den fick oss inspirerade till den studie som vi genomfört. Vi har valt att nämna den här rapporten eftersom vi anser att det finns en del likheter med området som vi själva har undersökt, eftersom den behandlar anställningsbarhet utifrån arbetsgivarens perspektiv. I rapporten framhåller författarna att vid anställningar är det alltid arbetsgivaren som fäller det slutliga avgörandet om studenten är anställningsbar eller inte. Det är därför
betydelsefullt att få en inblick i vad som efterfrågas av arbetsgivaren.
Författarna till rapporten Jakten på anställningsbarhet (2007) påpekar att frågor gällande studier och arbetsliv har blivit uppmärksammade de senare åren där ett centralt begrepp i debatten är anställningsbarhet. Eftersom det inte finns en entydig förklaring till begreppet menar författarna att det kan föreligga en risk att studenter fattar
kortsiktiga beslut eftersom man tror sig veta vad arbetsgivaren efterfrågar. I rapporten har en enkätundersökning gjorts med ett större antal arbetsgivare inom både privat och offentlig sektor som blivit tillfrågade hur de förhåller sig till frågor som berör arbetslivet och högre utbildning. Därefter har ett slumpmässigt urval av studenter från hela Sverige deltagit genom att besvara enkätfrågor om vad de tror arbetsgivare söker efter för att se dem som anställningsbara. Därpå har svaren jämförts med varandra för att på så sätt kunna se hur de överensstämmer.
I resultatet från undersökningen kan man finna att de tre viktigaste faktorerna arbetsgivaren söker efter vid anställning av en högskolestuderande är följande:
samarbetsförmåga, referenser och initiativförmåga. De faktorer som inte var avgörande 4
vid en anställning var: erfarenhet av arbete och studier utomlands, ålder, vilket lärosäte den sökande studerat vid, familjesituation och om den sökande har svensk bakgrund. Den viktigaste slutsatsen i rapporten är enligt författarna att dagens och framtidens arbetsgivare efterfrågar resonerande, omställningsbara och kritiskt tänkande medarbetare.
1.3 Syfte
Syftet med examensarbetet är att undersöka personalchefers uppfattning om
anställningsbarhet och karriärutveckling, samt hur de förhåller sig till begreppen under anställningsprocessen och anställningstiden.
1.3.1 Problemformulering
Med grund i detta syfte väljer vi att formulera följande frågor:
• Vad uppfattar personalcheferna som betydelsefullt hos den arbetssökande under anställningsprocessen?
• Finns det gemensamma uppfattningar hos personalcheferna som gör att de finner den arbetssökande anställningsbar?
• Vad kännetecknar en anställd som har förutsättningar för, och ges möjligheter till karriärutveckling?
• Hur uppfattar personalcheferna sambandet mellan anställningsbarhet och karriärutveckling?
2 TEORI
I detta stycke omnämns de teorier vi har använt oss av i detta arbete. För att belysa hur personalchefers uppfattning kan påverkas i en anställningssituation använder vi oss av socialpsykologiska teorier. Inom socialpsykologin finns ett flertal olika teorier där vi i denna studie kommer att använda oss av teorier som berör kognitiva processer såsom attributionsteori samt perception. För att belysa hur personalchefernas uppfattning om karriärutveckling kan beskrivas har vi använt oss av karriärteorier. De två karriärteorier vi funnit relevanta för vårt resultat är John L. Hollands (Holland, 1997) karriärteori som influerats av psykologi och sociologi, samt Krumboltz teori Planned Happenstance (Krumboltz, Levin & Mitchell, 1999) som är en fortsättning av författarens sociala inlärningsteori.
2.1 Social kognition
Social kognition skiljer sig från den allmänna forskningen inom kognition. Inom social kognition studeras våra uppfattningar om andra människor och det sociala sammanhang vi lever i. Detta kognitiva perspektiv inom psykologin började under 50-talet inrikta sig på den mellanmänskliga kontexten och ligger till grund för: social perception, social bedömning och social påverkan (Angelöw & Jonsson, 2000). De upplevelser och den information vi får och tolkar när vi möter eller hör talas om andra människor och deras beteende, tillförlitlighet och känslor kallas för social perception. Social bedömning innebär de värderingar och de intryck vi får av dels andra människor genom den sociala perceptionen, dels av de stereotyper som redan finns i vårt medvetande och leder till social påverkan. Följden av social perception och social bedömning för våra tankar och vårt beteende är social påverkan. Till exempel dras vi till vissa människor eller grupper eftersom vi tycker mer om eller bedömer dem positivt (Angelöw & Jonsson, 2000).
2.2 Perception
Vi tar inte passivt emot information av saker och ting, människor eller händelser i vår omvärld utan använder oss av tidigare kunskaper för att sammanfoga dessa och
åstadkomma något som verkar meningsfyllt för oss (Kaufmann & Kaufmann, 2005). En av huvudfrågorna när det gäller perception är om det är de korrekta kännetecknen i objekt och företeelser som företrädesvis bestämmer vad vi uppfattar, eller om det är den snabba instinktiva processen när det gäller tolkningar och uppskattningar som utgör
grund för våra perceptuella upplevelser. Förstahandsintryckets effekt beskrivs som klart avgörande om en arbetssökande blir anställd eller inte och ges mycket större betydelse än senare intryck (Kaufmann & Kaufmann, 2005). Att personer bedöms i förhållande till sammanhanget visar kontrasteffekten där exempelvis en person kan jämföras med andra människor i en viss situation och beroende på deras respektive egenskaper bedömas positivt eller negativt. När en individ visat negativa sidor får efterföljande person genast en mer positiv framtoning eftersom de jämförs.
2.3 Attributionsteorier
Attribution betyder att tillskriva, och det är vad vi gör med andra människor när vi försöker förklara och förstå orsaken till egna och andras beteende och handlingar. I organisationspsykologiska sammanhang är detta ett viktigt område (Kaufmann & Kaufmann, 2005). Tanken är att individen vill ha en sammanhängande förklaring av verkligheten och därför försöker förstå meningen och orsaken till att händelser inträffar.
Fritz Heider, psykolog från Österrike och lärare vid University of Kansas, var den som 1958 utvecklade attributionsteorin i boken The Psychology of Interpersonal Relations. Heider har här påverkats av filosofi, sociologi och experimentell psykologi och hade en tanke om att alla socialpsykologer var naiva och ville göra verkligheten så förutsägbar som möjligt genom att försöka skapa en förståelse för andra individer (Angelöw & Jonsson, 2000). Heider menade att situationen en människa befinner sig i eller förhållandena där omkring kan vara orsaken till människors olika beteende. Dessutom ansåg han att människors uppträdande vanligen inte är planerade utan kan antas vara engångsföreteelser där personligheten också är avgörande för en människas beteende. Man talar om inre och yttre attribution där den förstnämnda handlar om att vi tillskriver någon annan olika personliga egenskaper som exempelvis förmåga,
personlighet och motivation när det gäller ett visst beteende. Förutom detta tillfogar vi ofta ytterligare personlighetsdrag som vi finner vara relaterade till dem vi redan urskiljt.
Väljer vi istället yttre attribution lägger vi orsaken på någon yttre omständighet som kanske tur eller svårigheter. Attributionsteorierna har förstärkt tanken om att människan är rationell och kalkylerar all information innan slutsatsen dras om anledningen till ett visst handlingssätt (Carle et al. 2006). Det finns egentligen ingen huvudsaklig och enhetlig teori om attributioner men däremot har det senare vidareutvecklats diverse prototyper och hypoteser. Med stöd av Heiders observationer har flera
attributionsteorier växt fram såsom Jones & Davis teori om passande slutsatser, Kelleys teori om samvariation samt en sammanfattningsteori av dessa två som utvecklats av Shavers (Stevens, 1998).
Jones & Davis myntade en förklaringsteori om hur vi drar passande slutsatser av beteenden för att bilda oss en uppfattning om andras personlighet. Genom att studera hur någon uppträder kan vi sedan dra snabba slutsatser om dennes karaktär (Angelöw & Jonsson, 2000). Kritik har riktats mot denna teori som går ut på att den bara är
funktionell vid total kontroll och att teorin inte ger tillräckliga svar på hur människor attribuerar. Den fungerar däremot på handlingar när människan har direkta alternativ. Tre attributionsfel är vanligt förekommande: fundamentala attributionsfel,
självfavoriserade attribution och aktör – observatör – effekten vilka kort kommer att förklaras närmare.
Det fundamentala attributionsfelet innebär att människan har en generell avsikt att överattribuera beteendets olika grunder till inre omständigheter. Större vikt läggs alltså vid personliga karaktärsdrag istället för yttre omständigheter, men om vi granskat omständigheterna närmare kanske de yttre faktorerna spelat en större roll. Det är viktigt att förstå att det finns stora individuella skillnader mellan människor när det gäller om de anser beteende vara en följd av yttre eller inre faktorer.
Med självfavoriserande attribution menas att vi betydligt mer benägna att överse med hur vi själva beter oss och vad vi gör, än vi är med andra när vi ska förklara orsaker till beteenden.
Med aktör – observatör – effekten menas att det kan finnas olika förklaringar till orsaker beroende på om man är aktör eller observatör. Individer kan tillräkna andra människor som beter sig illa eller har ett negativt beteende, inre faktorer som orsak. När det gäller våra egna fel och brister vill vi gärna förklara dem med yttre orsaker. De olika utgångspunkterna under förklaringarna aktör – observatör är perceptuellt fokus, informationsvariabler och motivationsteori (Stevens, 1998).
Skillnaderna i tillskrivelser kan vara en tillämpning av olika synvinklar eller perspektiv. Observatören iakttar aktören som vanligen får mer fokus än själva situationen som är tämligen oföränderlig. Detta kallas perceptuellt fokus. Aktören observerar å sin sida endast situation eller kontext och inte den egna personen. I alla
situationer när vi interagerar med andra har vi olika perspektiv. Beroende på vilket synsätt vi använder förklarar vi andras beteende på olika sätt. Något som också kan påverka är den information som aktör och observatör erhåller och skillnaderna
däremellan. Aktören har information om sina handlingar från många olika sammanhang medan observatören drar allmänna slutsatser utifrån ett tillfälle. Aktörens beteende är inte alltid på samma sätt i alla situationer utan varierar vilket kan betyda att människor är mer obalanserade än vad psykologer och lekmän antagit (Stevens, 1998).
Motivationsteorier menar att attributioner tillfredställer människans vilja att ha kontroll och att kunna förutspå hur saker och ting kommer att bli. Genom att kunna förklara en persons handlingar genom hennes personlighet kan vi tänka ut vad eller hur denne kommer att bete sig i framtida situationer och med hjälp av detta bestämma hur vi själva ska bete oss (Stevens, 1998).
2.4 Planned Happenstance
Krumboltz har utvecklat karriärteorin Planned Happenstance som översatt på svenska kan innebära oplanerade händelser eller tillfälligheternas spel. Happenstance betyder även slump och teorin bygger på samma grundtankar som Krumboltz sociala
inlärningsteori. Människan föds in i en miljö med olika egenskaper och anlag för att sedan växa upp och möta en mängd oförutsägbara händelser som tillhandahåller
möjligheter till både positiva och negativa erfarenheter. Individen har själv förmågan att utvecklas genom att skapa förutsättningar att befinna sig i olika miljöer och kunna tillgodogöra sig nya kunskaper och erfarenheter.
En viktig del i denna teori är att försöka få individen att ta tillvara på de tillfällen i livet som kan ge möjligheter till karriärutveckling, och innebörden i teorin ska inte förväxlas med tron att människor ska förlita sig på ödet eller slumpen. Grundtesen i teorin är istället att individen själv måste skapa sin framtid genom att lära sig att utnyttja de tillfällen som kommer i hennes väg och försätta sig i olika situationer. Skillnaden ligger i att man förlitar sig på chansen för att lösa problem till att man aktivt söker med ett öppet sinne för nya och oförutsägbara möjligheter där oplanerade händelser kan vara tillfällen för att utvecklas.
Krumboltz (Krumboltz, Levin & Mitchell, 1999) menar att det kan var mer förnuftigt av människan att vara obeslutsam i sin planering inför framtiden eftersom den ändå är så osäker. Vid för fasta planer av framtiden kan det annars finnas risk att individen
fastnar i beslut som inte gynnar karriärutvecklingen. Vid de tillfällen där chansen till utveckling finns är det viktigt att få individen att vidga sitt perspektiv och ta tillvara på möjligheten. De val individen gör i livet är inte beständiga och människan är alltid kapabel att upptäcka nya vägar till utveckling och lära sig nya saker i livet. Fördelen med att ha ett öppet sinne är, enligt teorin, att människan då har en möjlighet att vara nyfiken och öppen för nya situationer. Teorin syftar till att människan bör planera sitt liv utefter vad som kommer att ske inom det närmaste och inte det som ligger långt in i framtiden. I teorin finns två grundtankar där den första är att utforskandet gör det möjligt för oss att skapa kvalité i livet och den andra att våra förmågor gör det tänkbart för oss att se nya möjligheter.
2.5 Hollands teori
John L. Hollands karriärutvecklingsteori (Holland, 1997) syftar till att matcha
människor till sex olika personlighetstyper. Författaren menar att för att människor ska finna en djupare tillfredställelse i sitt yrke är det viktigt att de finner en sysselsättning som ligger nära deras egen personlighetstyp. Om människan finner ett yrke som passar ihop med personligheten blir de också mer stabila i organisationen än andra.
De sex olika personlighetstyperna omnämns som RIASEC modellen, namnet kommer av de första engelska bokstäverna i de engelska namnen på
personlighetstyperna. De sex olika personlighetstyperna i modellen översatt på svenska är följande: realistisk, utforskande, artistisk, social, företagsam och konventionell. Personlighetstyperna är en sammansättning av olika personliga styrkor och dessa styrkor är en sammansmältning av ärftlighet, föräldrar, social klass, kultur och därtill den fysiska miljön.
Holland (1997) menar att genom erfarenheter lär människor sig att föredra vissa aktiviteter framför andra, och till slut övergår dessa intressen till att skapa en personlig översikt som gör att personen tänker, framträder och agerar på ett speciellt sätt. Hur människan hanterar problem och uppgifter i sin omgivning påverkas av attityder och förmågor som är kopplade till vilken personlighetstyp de är. Utifrån omfattande
frågeformulär kan en individs dominerande personlighetstyp kartläggas kompletterande med det som ligger närmast. Genom att jämföra en persons attityd till de olika
modellerna kan man se vilken som påminner mest om personen.
Holland (1997) menar de sex olika personlighetskategorierna är en förenklad rankning och att det skulle vara svårt att kategorisera en människa bara efter en personlighetstyp. Det är därför testen även kartlägger de två personlighetstyperna som ligger närmast efter den dominerande typen. På detta sätt ska det enligt teorin vara möjligt att se ett
återkommande mönster hos individen som gör det möjligt att välja utbildning eller yrke som stämmer väl överens med hans eller hennes personlighetstyp. Vissa av de olika personlighetstyperna är mer nära relaterade till varandra. Hollands hexagon är en klassifikationsmodell som har utvecklats för att kunna se graden av närhet och avstånd mellan de olika personlighetstyperna. Det finns personer som har en mer definierad personlighetstyp och somliga organisationer och miljöer kan vara mer definierad av en speciell typ. Sen finns det också miljöer som är representerade av alla de olika
personlighetstyperna i modellen. Graden av differentiering är en beskrivning på hur väl definierad en person eller en miljö är.
Människor söker sig till de miljöer som kommer att tillåta dem att få utlopp för de förmågor och kompetenser de besitter, med andra ord söker sig vissa personlighetstyper till miljöer där de kan få möjligheter och den stimulans de behöver för att bli
tillfredställda. Exempelvis söker sig realistiska personlighetstyper i första hand till realistiska miljöer eftersom de med största sannolik kommer att finna större
tillfredställelse i sådana miljöer. Olika personlighetstyper väljer att hantera information på olika sätt eftersom de söker fullkomlighet genom att utöva karakteristika aktiviteter för deras personlighetstyp för att uppnå speciella mål. Om omgivningen har kunskap om en persons profil och mönster, kan de i princip använda sig av denna kunskap för att förutsäga hur utfallen av en individs val kommer att bli genom att para samman dem med personlighetstypen. Sådana utfall inkluderar val av karriär, byte av jobb, personlig kompetens och utbildning samt socialt beteende.
3 METOD
Under denna rubrik kommer vi att presentera den metod som använts för att samla in det empiriska materialet. Dessutom kommer vi att redogöra för hur urval och
avgränsning av respondenter gjorts samt hur studien genomförts. Slutligen kommer en förklaring till hur efterbearbetningen av det empiriska materialet utförts och förklaring till det etiska förhållningssättet till studien.
3.1 Val av metod
I vårt arbete har vi valt att använda oss av kvalitativ metod och vårt beslut om metod grundar vi på syftet med vårt arbete i vilket vi vill undersöka mjuk data såsom
uppfattningar och upplevelser. Kvale (1997) menar att en forskningsintervju syftar till att nå kunskap om den intervjuades livsvärld och hennes relation till den. I den
kvalitativa metoden är det som forskare enklare att gå mer på djupet och få en helhetsförståelse av ett fenomen. I våra intervjuer har vi använt oss av en
semistrukturerad intervjuguide då det är en fördel att vid intervjutillfället kunna ställa följdfrågor samt få kompletterande och fördjupande svar. Det är dessutom enklare att säkerställa god validitet i kvalitativa undersökningar eftersom den intervjuade kan tala friare (Larsen, 2009). Innan intervjuerna med respondenterna skulle genomföras valde vi att utföra en pilotintervju för att få en förståelse för hur våra frågor i intervjuguiden uppfattades samt om vi behövde göra några korrigeringar. Vårt syfte med pilotintervjun var även att förbereda oss för de kommande intervjuerna. Enligt Kvale (1997) vinner intervjuaren självförtroende genom sina pilotintervjuer, det ökar också förmågan att skapa ett tryggt och stimulerande samspel i intervjuerna. Efter pilotintervjun
omformulerades några frågor och en fråga plockades bort ur intervjuguiden då den visade sig vara irrelevant för studien.
3.2
Urval/Avgränsning
Vi har i vår studie haft för avsikt att intervjua respondenter som arbetar vid företag där de är anställda på en befattning och har erfarenhet av arbete som innefattar
anställningsprocesser och andra personalfrågor. Syftet var även att intervjua
respondenter som är verksamma inom företag där det anställs personal till både högre kvalificerade tjänster samt tjänster som inte kräver akademisk utbildning. I kvalitativa studier används ofta godtyckligt urval och forskaren väljer då medvetet de respondenter
som kan vara lämpade att belysa frågeställningen när de gör urvalet till undersökningen (Larsen, 2009). För att få kontakt med respondenterna använde vi Internet som sökväg. Vår förhoppning var att finna respondenter inom ett rimligt geografiskt avstånd på grund av tidsramen för arbetet. Dock kom vi vid diskussion fram till möjligheten att resa en längre sträcka vid något intervjutillfälle vid behov, för att få urvalet så tillförlitligt som möjligt.
Det är alltid svårt i en kvalitativ studie att veta hur många respondenter som behövs, ofta tenderar antalet personer att vara för litet eller för stort. Antalet intervjupersoner beror på studiens syfte och om studiens syfte är att ta reda på hur världen upplevs av en särskild person räcker det med en enda person (Kvale, 1997). Vi ansåg att fem
respondenter skulle vara tillräckligt för att samla in det empiriska material vi behövde som underlag för att uppnå syftet med vår studie. Kontakten med respondenterna togs via telefon där vi förklarade syftet med intervjun samt det etiska förhållningssättet till arbetet. Sammanlagt kontaktades åtta personalchefer innan vi fått de fem respondenter vi eftersträvade för att kunna genomföra studien. De tre personalchefer som avböjde att medverka i studien hade av olika anledningar inte möjlighet att vara delaktiga. Tre av de företag som finns med i vår studie är alla belägna i en större kommun i södra Sverige. De andra företagen är belägna i två mindre kommuner i södra Sverige. Eftersom inte arbetet har syftat till att belysa kön har vi vid urvalet inte tagit någon hänsyn till om respondenterna är kvinnor eller män.
3.3 Genomförandet
Vid telefonkontakten med respondenterna avtalades tid och plats för intervjun, alla intervjuer har utförts på respondenternas arbetsplats, antingen på deras egna kontor eller i något arbetsrum på företaget. Kvale (1997) menar att det är upp till intervjuaren att skapa en atmosfär som gör att respondenten känner sig trygg. Att genomföra
intervjuerna på respondenternas arbetsplats anser vi har medverkat till att skapa trygghet för respondenten. Det har även gett oss möjlighet att få en inblick i den arbetsmiljö där respondenten är verksam. Tidsåtgången vid varje intervju har varierat från fyrtio minuter till sjuttio minuter. Vid intervjuerna delades ansvaret lika men vi bestämde dock innan intervjun vem av oss hade huvudansvaret, vilket gjordes för att skapa en struktur vid intervjutillfället. Varje intervju inleddes med att förtydliga syftet med intervjun samt förklaring av vårt etiska förhållningssätt till arbetet. Intervjuerna spelades in på band för att efteråt kunna analyseras och transkriberas. Alla respondenterna hade
vid vår telefonkontakt fått information om vårt önskemål att spela in intervjun och inspelningen upplevdes inte som något problem hos någon av respondenterna.
När arbetet påbörjades bestämdes det att båda författarna skulle vara delaktiga vid varje intervjutillfälle för att på bästa sätt kunna tillgodogöra sig intervjuerna och analysera resultatet på ett effektivare sätt. Vid den sista intervjun som genomfördes kunde dessvärre bara en av oss delta på grund av olika omständigheter. Detta har dock inte medfört några problem i bearbetningen av materialet eftersom alla samtal har spelats in på band och därefter transkriberats vilket gjort det möjligt för oss att ta lika stor del av intervjuerna i efterhand.
3.4
Efterbearbetning
Efter varje intervju har materialet transkriberats vilket betyder att man transformerar och ändrar form till en annan vilket är en tolkande process i sig. Arbetet med
transkriberingen var en tidskrävande del i processen men dock så betydelsefull vid resultat- och analysarbetet av texten (Kvale, 1997). Att lyssna på de inspelade intervjuerna efteråt har gjort att ord, tonfall, pauser och annat som har betydelse vid tolkningen av materialet kunnat lyssnas på i efterhand. Diktafonen fångar dock inte de visuella aspekterna såsom ansiktsutryck och kroppsspråk vilket skulle gjort tolkningarna av materialet ännu mer levande (Kvale, 1997). Hur mycket av intervjuerna som ska skrivas ut beror på syftet med undersökningen. Vi valde att inte transkribera
upprepningar och personliga berättelser från respondenterna om vi ansåg att de inte var väsentliga för resultatet i studien. Antalet sidor som skrevs ut vid transkriberingarna varierade från 18 – 25 sidor/intervju beroende på tidsåtgången vid intervjuerna.
3.5 Etiska förhållningssätt
Vetenskapsrådet har gett ut forskningsetiska principer inom
humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. Där finns de föreskrifter som omtalar vad forskare behöver känna till och förhålla sig till när det gäller individskyddet. De fyra
huvudområdena är: informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet.
När det gäller kravet på information innebär det att forskaren skall informera deltagare i undersökningen om studiens syfte och på vilket sätt den genomförs. Dessutom skall eventuella följder och risker omnämnas.
Kravet som gäller samtycke innebär att det tydligt skall framgå att deltagandet är frivilligt och när som helst kan avbrytas av deltagaren.
Konfidentialitetskravet uttrycker att sekretess när det gäller undersökningsdeltagaren är säkerställd och att uppgifter om respektive deltagare antingen förvaras så obehöriga inte kan ta del av uppgifterna eller att de efter avslutad studie förstörs. Dessutom skall det i studien inte finnas möjlighet att härleda uppgifter eller information till respektive deltagare.
Det sista kravet som gäller nyttjande innebär att forskaren garanterar att ingen information om deltagaren används i annat syfte än det uppgivna.
Vi anser att vi i vår undersökning har uppfyllt ovan angivna krav genom att före varje intervju informera respondenterna om dessa forskningsetiska principer för att säkerställa att inga oklarheter föreligger. Vi har dock uppmärksammat att
Vetenskapsrådet nu håller på att omarbeta forskningsetiken och att nya aktuella etiska riktlinjer är under utarbetande. Under tiden hänvisar Vetenskapsrådet till Codex (Codex, samlingen av regler och riktlinjer för forskning, 2009).
4 RESULTAT
Under denna rubrik kommer vi först att göra en presentation av respondenterna för att sedan vidare redovisa resultatet som våra djupintervjuer utmynnat i. För enkelhetens skull och av språkliga skäl har vi valt att omnämna alla intervjupersoner som
respondenter eller personalchefer trots att flera har andra formella titlar såsom HR-strateg eller liknande. Då vissa frågor går in i varandra har vi tagit oss friheten att framföra och sammanställa det empiriska materialet i temaområden för att åstadkomma en mer lättförståelig struktur. För att få ett helhetsperspektiv har vi i resultatdelen även beskrivit hur den administrativa delen av anställningsprocessen går till på företagen.
4.1 Presentation av respondenter
4.1.1 Respondent 1
Företaget startades på 60-talet och är idag ett av Sveriges största företag inom handel. Det finns med på listan över Sveriges 500 största företag (Veckans affärer nr.40, Tema, 2009). Respondenten är kvinna och har arbetat på företaget sedan 1994, har ekonomisk utbildning och därefter vidareutbildning genom olika kurser och internutbildningar såsom bland annat HR, ekonomi, företagsstrukturer och analysverktyg. Hon framhåller även ”livets hårda skola” med lärdomar och erfarenheter som en viktig del i sin
utbildning. Respondenten har lång erfarenhet av personalarbete även från tidigare anställningar och ingår sedan nio år i ledningsgruppen i egenskap av personalchef. Hennes arbetsuppgifter idag är mycket skiftande och hon har flera medarbetare till sin hjälp för att driva personalavdelningen där hon har yttersta ansvar för företagets 35 avdelningschefer och cirka 1100 anställda. När det gäller rekrytering arbetar hon idag mest med tillsättning av så kallade specialtjänster av i första hand tjänstemän där de sökande fordrar nödvändig utbildning för dessa befattningar.
4.1.2 Respondent 2
Företaget är ett tjänsteföretag som funnits i över 100 år i Sverige men som nu samgått med ett utländskt tjänsteföretag och bildat en gemensam koncern av betydlig dimension. Det finns med på listan över Sveriges 500 största företag. Respondenten är kvinna och har arbetat på företaget i ledande ställning inom personalhantering i fem år. Hon har arbetat som personalchef i fyra år och sedan ett år tillbaka som HR-strateg.
Dessförinnan har hon arbetat flera år inom företaget med andra arbetsuppgifter 16
samtidigt som hon utbildade sig till beteendevetare. Då förändringsarbete är hennes spetskompetens består hennes arbete till stor del av att förbättra
organisationsutvecklingen inom företaget. Hennes arbetsuppgifter idag består mest av konsultativt arbete då företaget har 57 avdelningschefer och cirka 650 anställda i hennes region. Hon arbetar mycket med olika projekt som projektledare tillsammans med tre kollegor där respektive spetsområden styr vilka projekt var och en ansvarar för. Dessutom ansvarar hon för rekrytering av främst chefer och ledare och är dessutom ansvarig för jämställdhetsfrågor.
4.1.3 Respondent 3
Företaget startades på 40-talet och är ett av Sveriges absolut största företag. Koncernen finns med på listan över Sveriges 500 största företag och existerar globalt över hela världen. Respondenten är kvinna och har arbetat på företaget sedan 15 år tillbaka. Hon har ekonomisk utbildning och därefter trainee-utbildning inom ekonomi samt
internutbildningar inom kompetens och ledarskap. Hon har arbetat sig upp i företaget och haft chefstjänster sedan 10 år både på lokal nivå och Sverige-nivå inom bland annat kundservice, utbildning och kompetens. Sedan två och ett halvt år är hon HR-ansvarig för 30 chefer och cirka 300 anställda på en av företagets sektioner. Hon arbetar idag med att utbilda, stötta och coacha cheferna och är även samordnare och skyddsombud för frågor som gäller rehabilitering och fackföreningar. Hon är ansvarig för bemanning och lägger stor vikt vid bevarandet av företagets värderingspolicy men arbetar idag mest med strategiska frågor och tillsättning av chef-och ledarbefattningar.
4.1.4 Respondent 4
Företaget är ett globalt familjeägt industriföretag som startades på 40-talet och är bland de tre största i Europa inom sitt affärsområde. Koncernen finns i 35 länder och finns med på listan över Sveriges 500 största företag. Respondenten är kvinna och har arbetat på företaget i 15 år. Hon har en universitetsutbildning inom personal - och
arbetslivsfrågor och har tidigare arbetat på bland annat länsarbetsnämnden med utredningar inom sysselsättningsutveckling. Hon arbetar nu som personalchef på koncernens huvudkontor på samma plats som den största produktionsanläggningen finns med cirka 800 anställda. Hon ansvarar för personalavdelningen och hennes arbete består bland mycket annat av att skapa diverse olika policys och riktlinjer såsom
personal-, rekryterings- och rehabiliteringspolicys. När det gäller rekrytering arbetar hon idag mest med chefsrekryteringar.
4.1.5 Respondent 5
Företaget är ett av världens ledande industriföretag inom sin bransch och startade för över 100 år sedan. Koncernen existerar globalt i över 100 länder och finns med på listan över Sveriges 500 största företag. Respondenten är man och har läst på
Handelshögskolan till civilekonom med inriktningar såsom marknadsföring, kostnads- och intäktsanalys samt personaladministration. Efter detta arbetade han i 10 år på ett rekryteringsföretag som senare ombildades till konsultbolag. Där hade han bland annat key account- ansvar för det företag han är anställd på nu. Han har arbetat på företaget i nio år med rekryterings- och introduktionsprocesser samt utveckling av företagets humankapital (talent review). Sedan två år tillbaka har han haft befattningen som personalchef där han idag ansvarar för personaladministration och personalutveckling där den sista delen består av rekrytering, introducering och vidareutveckling av talent review. Dessutom ansvarar han även för avveckling. Han har ansvar för 6500 anställda varav hälften arbetar i Sverige och resterande del utomlands.
4.2 Anställningsbarhet
Personalcheferna definierar anställningsbarhet eller att vara anställningsbar på olika sätt och för några av dem är begreppet inte helt lätt att sätta ord på. Fyra av
personalcheferna använder inte begreppet alls medan den femte nämner att det kan förekomma internt på personalavdelningen. En av respondenterna anser att
anställningsbarhet är ett relativt begrepp som är starkt kopplat till kravspecifikationer. Respondenten har aldrig träffat kandidater som inte är anställningsbara överhuvudtaget eftersom befattningens innebörd är avgörande om individen är anställningsbar eller inte. ”Alla människor är anställningsbara men det är ju matchningen om vad de är
anställningsbara till, det är ju liksom där klon sitter.”Alla personalchefer uttrycker att de vill att den sökande ska visa en uttalad vilja att arbeta på just deras företag och att de ska kunna förklara anledningen till detta. En respondent nämner att en känsla infinner sig och att det handlar om att vara anställningsbar i förhållande till en viss
företagskultur. Tre av personalcheferna framhåller vikten av att den sökande delar de värderingar som företaget ser som viktiga i verksamheten. Det framgår också att personalcheferna framhåller personlighet, förhållningssätt och värderingar som
betydelsefulla faktorer för att se en individ som anställningsbar. En av personalcheferna uttrycker detta enligt nedan angivna citat: ”Jag upplever mer och mer att man kanske idag sneglar mer på de personliga egenskaperna.”
För att vara anställningsbar nämns också positiv framtoning och entusiasm samt ansvarstagande och social kompetens. Dessutom är det önskvärt att den sökande skall vara serviceinriktad och ödmjuk samtidigt som denne visar en vilja och förmåga att utvecklas och investera i sig själv. För att kunna hålla samma takt som utvecklingen i samhället ses det som viktigt att den sökande själv tar ansvar för sin anställningsbarhet och är kapabel att se på arbetet i ett längre tidsperspektiv för att finna ut vad och vilka kompetenser som kommer att behövas i framtiden. Alla personalchefer nämner att det är viktigt att ha den formella kompetens som efterfrågas i den aktuella kravspecifikationen. Dock menar de att kompetens i viss mån går att förvärva genom internutbildningar.
Och sen anställningsbar, man kan vara extremt anställningsbar på en funktion men inte på en annan. Så det är ju helt beroende på vilket jobb man ska ha egentligen.
En personalchef nämner att det beror helt på situation och aktuell tjänst om man är anställningsbar och nämner rekrytering och urval som två huvudsteg där
rekryteringsdelens fokus ligger på formell kompetens och urvalet inriktas på
personlighet och personbedömning. Att ha en god samarbetsförmåga och fungera bra i grupp nämns som viktigt av alla företag.
Du kan ju vara hur kompetent som helst! Men fixar du inte gruppen du ska jobba i då går det åt skogen!
4.2.1 Företagets anställningsrutiner
Med anställningsprocessen menar vi i detta arbete den process som inleds med att en tjänst skall tillsättas vid företaget till det slutgiltiga valet av en sökande till denna befattning.
Det framgår att alla företag har väl inarbetade rutiner som börjar med en behovsanalys där behovet av personal granskas och utvärderas. Sedan utfärdas en kravspecifikation där det framgår vilka arbetsuppgifter tjänsten innefattar samt vilka egenskaper och förmågor den sökande bör ha. Ett företag har ett eget HR-center som sedan tar hand om annonsering, sortering av ansökningar och intervjuer utefter
personalchefens önskemål. Alla företag annonserar både internt och externt när de söker personal. Hos ett företag används enbart den egna hemsidan som kanal när det gäller externrekryteringar men vid anställning till särskilda specialtjänster förekommer dock viss annonsering externt.
Ett företag får över 3500 spontanansökningar/år som arkiveras och när tjänster skall tillsättas på kollektivsidan behövs därför aldrig någon ytterligare annonsering. När det gäller specialtjänster hos detta företag kan det innefatta chefer, specialister eller annan typ av tjänstemän. Då förekommer dock annonsering hos AF, Internet och
tidningsannonser. Två av företagen i studien använder sig av rekryteringsföretag men ytterst sparsamt. Efter sortering av ansökningarna kallas de utvalda kandidaterna till intervju. Hos ett företag kontrolleras endast de formella kunskaperna vid den första intervjun och först på ytterligare intervjuer går man in på personbedömningar. Tre av företagen omnämner olika typer av test under anställningsprocessen men berättar att det förekommer med försiktighet och inte till alla tjänster. Alla företagen tar minst två referenser och majoriteten anser att detta är en viktig del i anställningsprocessen.
4.2.2 Betydelsefulla faktorer - från ansökan till intervju
Alla personalchefer säger att det är positivt om den sökande visar intresse genom att ringa eller göra ett personligt besök så länge de inte blir för påträngande eller inte accepterar de beslut som företaget fattar. Skälet till att det upplevs som positivt är att personalcheferna kan få en mer personlig bild av den sökande. När det kommer till ansökningarna med CV:n och personliga brev svarar tre personalchefer att de tittar på det personliga brevet först innan de går över till CV:t. En personalchef svarar att det inte finns någon given ordning för detta utan att det växlar, medan en annan personalchef svarar att CV:t är viktigast och kommer i första hand. Alla tycker det är viktigt med ett snyggt formulerat CV och brev som visar att den sökande ansträngt sig. Det personliga brevet får inte vara för långt utan mellan en halv till en och en halv sida. Fyra
personalchefer fastnar för personliga brev med positiv framtoning och engagemang och de vill kunna finna en känsla och bli berörda av brevet. Det ses som positivt om den sökande har skickat med ett foto av sig själv. En personalchef scannar efter nyckelord beroende på vilken tjänst som ska tillsättas och flera vill att det i det personliga brevet tydligt framgår varför man vill arbeta på just detta företag, vad man har för ambitioner med den aktuella tjänsten och vad man kan tillföra företaget.
4.2.3 Betydelsefulla faktorer - under intervjun
Vid anställningsintervjuerna är personalcheferna aldrig ensamma. Det medverkar alltid någon annan från företaget. Bisittaren vid intervjuerna är oftast en person som på något sätt kommer att samarbeta med kandidaten i verksamheten. Anledningen till att
företagen väljer att genomföra intervjuerna enligt denna metod är för att på så sätt kunna 20
diskutera den sökande gemensamt, vidga perspektiv och få olika infallsvinklar. Fyra personalchefer är överrens om att första intrycket är mycket viktigt medan en försöker undvika att bli påverkad. Dock är alla väl medvetna om att det krävs ett professionellt förhållningssätt så inte det första intrycket påverkar resten av intervjun. När det gäller vad personalcheferna först lägger märke till hos den sökande får vi svar som att de uppmärksammar hållning och kroppsspråk. Hur den sökande hälsar, möter blicken och om de uppträder nervöst och verkar ängsliga inverkar också vid det första mötet. En personalchef säger att det är viktigt att inte känna sig utklädd eller obekvämt klädd då det syns direkt. Två personalchefer pratar om magkänsla och energi som något de känner för ”rätt” person.
Det är viktigt, och där må professorerna säga vad de vill, men den känslan jag får i magen, den kan ingen ta ifrån mig! Och det har tamejfasen stämt på hur många som helst!
Två personalchefer tycker det är viktigt att den sökande framhåller vad hon/han arbetat med innan och de lärdomar och erfarenheter de fått från tidigare arbetsuppgifter. Det är viktigt att man kan beskriva hur man trivts med tidigare arbetsuppgifter och en personalchef vill höra vad den sökande har för socialt liv utanför arbetet.
Självklart är det ju vad man har jobbat med och hur man har trivts med olika uppgifter, men självklart också - vad har jag för liv? Alltså, jag vill inte ha någon som jobbar 110 % och inte har något som helst engagemang någon annanstans. Det vet man att det inte funkar så bra. Då kräver oftast dom personerna lika mycket engagemang från alla andra runt omkring sig, och ska man ha en ledande ställning sen..så happ...då har man ju ingen förståelse för att människor har andra liv!
Även under intervjun uppskattar personalcheferna när det märks att den sökande har ansträngt sig och läst på om företaget. En personalchef säger att det är lätt hänt att fastna för de mest kommunikativa, men att det kan ligga en fara i detta då det inte är säkert att just de passar bäst för tjänsten. Samma personalchef poängterar vikten av att vara neutral och systematiskt tanka samma mängd information från alla sökande. En
personalchef framhåller att intervjun verkligen skall handla om det som är väsentligt när det gäller aktuell tjänst.
Det kan till och med vara så att man med vänlig röst säger till nån i intervjun att vi får försöka hålla oss till de delarna som gäller jobbet, för annars löper vi ju risken att när intervjun är slut så är jag inte ett dugg klokare på om du är lämplig för jobbet eller ej.
När det gäller de faktorer som har mindre betydelse för anställningsbarheten uppger två respondenter att utseendet inte är speciellt viktigt åtminstone så länge man inte har ett provocerande utseende. På frågan om vad som kan få personalcheferna att undvika att anställa en sökande får vi olika svar såsom dåliga referenser eller att man inte tror att just denna sökande kommer att klara av jobbet lika bra som någon annan sökande. Är den sökande inte öppen för förändringar gör detta alla personalchefer tveksamma. ”Någonting som man måste ha med sig som anställd är att förändringar måste jag lära mig att leva med!”
Två respondenter nämner negativ attityd och inställning samt provocerande beteende som ett skäl att undvika anställning. En personalchef kan bli tveksam om det är för långt avstånd mellan företaget och den sökandes hemort då det kan ställa till med problem längre fram om det blir fråga om pendlande. Detta argument byggs på tidigare erfarenhet.
Vårt resultat visar att vid anställningar tar respondenterna en viss hänsyn till att de nyanställda ska passa in i den befintliga arbetsgruppen, men det skiljer sig åt på vilket sätt de tar det i beaktande. Två av företagen tittar på hur fördelningen ser ut vad det gäller kön, ålder och etnicitet och strävar efter att få en jämn fördelning som är representativ för deras kundkrets. De andra företagen tar hänsyn till hur närmaste chefen och framtida kollegor uppfattar den som är tilltänkt för tjänsten, det vill säga hur personkemin fungerar. Två av respondenterna poängterar att inga grupper är statiska eller konstanta så det går alltid att hitta sätt för att få bra sammansättning i grupperna.
Men då kan hänsynen vara att man istället med en bra kandidat kanske kommer fram till att den personen skulle passa bra i en annan grupp. Så då är det inte att man bara låser sig fast vid den här gruppen och rekryteringen nu.
Alla personalchefer är överrens om att till specialtjänster är kravet på formell utbildning eller kompetens själva grundförutsättningen för att komma till intervju och en eventuell senare anställning. En respondent säger att formell kompetens är kunskap som kan bevisas och att det vore bra om den utökades. Alla intervjupersoner anser att det är viktigt just för de högre positionerna i företaget.
Nej, det är ju hård kompetens, den måste ju finnas vissa gånger. Liksom du kan ju inte sätta dig och köra en bil om du inte har körkort, det blir lite tufft!
När det gäller social kompetens är alla respondenter överens om att den så kallade mjuka kompetensen också är nödvändig för att kunna fungera i grupp, samarbeta och ”veta spelreglerna”. Två personalchefer anser att det skulle vara fel att döma ut någon som inte har denna färdighet eftersom människor är olika och vissa tjänster inte kräver detta. En personalchef använder inte gärna uttrycket och kallar det för ”fluffigt”. Detta företag efterfrågar sällan social kompetens i en platsannons då möjligheten finns att en arbetssökande undviker att söka en viss tjänst av rädsla för att inte räcka till i detta hänseende. Dock är samma personalchef medveten om betydelsen av hur arbetssökande kan förväntas vara:
Om man då inte är lite anpassad till det då kan man ju inte få fram sin expertkunskap därför att folk hakar upp sig på hur man uppför sig eller hur man säger saker eller så. Och det är ju synd att slänga bort goda förslag och goda lösningar och jättebra idéer därför att personen bara är inriktad på fakta. Så ibland säger vi lite skämtsamt att bra lösningar säljer sig inte själva! Nästan alla oavsett vad man jobbar med har ett litet säljarinslag i sitt jobb. Någon skall bli övertygad och någon ska säga ja till budgetpengar eller vad det nu kan vara, så personlighetsdelen kommer alltid in i någon form.
4.2.4 Förändrad syn på anställningsbarhet
Att tankarna om anställningsbarhet har förändrats är alla respondenter överens om, de nämner olika orsaker till förändringen. Fyra av dem svarar att samhällsförändringen och den aktuella konjunkturen i samhället är en del i den förändrade synen på
anställningsbarhet, en av dem tillägger att vikten av att arbeta med sin egen
anställningsbarhet förstärkts av den rådande konjunkturen . Två personalchefer svarar att de har förändrat sin syn på anställningsbarhet vad det gäller det yttre utseendet på de sökande, en av dem säger så här om den förändringen:
Man måste följa med där lite, man ändrar lite uppfattning och så om yttre utseende och sådana saker. Hade man inte hängt med där så hade du ju snart inte kunnat anställa en människa om man skulle se till allt vad tatueringar och piercningar och byxor som hänger under rumpor!
En annan personalchef menar att det är viktigt att följa med och lyssna in de förändringar de yngre arbetssökande efterfrågar i sina arbeten idag, eftersom man
annars riskerar att bli alltför fyrkantig. Två av de fem intervjuade menar att erfarenheten har gjort dem mer observanta vid rekryteringar. En respondent nämner sin ökade
uppmärksamhet när det gäller dels kulturkrockar eftersom erfarenheten ibland förevisat negativa effekter men även sjukdomshistorik vid anställning eftersom det hamnar i sjukdomsstatistiken.
Har jag då två att välja på så finns risken att mina tidigare erfarenheter gör att jag väljer den. Utifrån att jag har erfarenheten att det annars kan bli såhär och såhär och såhär.
Anställningsbarheten har på senare år förflyttats mer till individens personlighet, det ställs krav på att personen ska vilja utvecklas, förändras och samarbeta menar en av respondenterna. Personalcheferna nämner de värderingar och den policy företagen har satt upp för rekryteringen som en gemensam utgångspunkt för uppfattningen om en individ ses som anställningsbar. En personalchef säger att det är viktigt att tänka på att ta med cheferna in i anställningsprocessen för att skapa en gemensam plattform. Respondenterna upplever att de har samma syn på anställningsbarhet som sina chefer och tre personalchefer nämner återigen att det vanligen finns en känsla av om den sökande är anställningsbar på företaget. Så här utrycker sig en respondent om chefernas gemensamma syn på anställningsbarhet:
Jag hoppas ju att jag har bankat in i skallen på dem, det är ju jag som har satt policyn där! Nej, jag tror att man kanske inte är så väldefinierad utan det är mer att man går på en känsla, att den här individen känns bra, den passar in hos mig och den har möjlighet, man ser att den har en framåtanda, kreativitet. Det är ju också från våra
grundvärderingar, var den här funkar.
4.3 Karriärutveckling
De intervjuade använder inte ordet karriärutveckling som ett begrepp ute i sin verksamhet. Respondenterna är mer bekväma med ord som utveckling och vidareutveckling.
Personlig utveckling, den är olika för olika personer, vi brukar prata om
utvecklingsmöjligheter både på det personliga planet och när det gäller kompetens. Det brukar lugna personer, för karriär låter så hårt, det låter så rakt upp!
En personalchef säger att det kan vara ett generationsbundet fenomen med just karriär och att detta begrepp kanske kommer att definieras annorlunda i framtiden. I
intervjupersonernas definition av begreppet karriärutveckling betonar de ord som vilja, engagemang, mål, motivation, möjlighet och glädje. Gemensamt för respondenterna är också att de anser att karriär är något som inte behöver vara ett steg uppåt i hierarkin. De framhåller att karriär kan vara att bredda sig i sin nuvarande roll och att utöka sin kompetens genom att förflytta sig mellan olika avdelningar inom företaget.
Man får inte stirra sig blind ibland på karriär, sen är ju frågan- vad är karriär? Är det alltid ett kliv uppåt i hierarkin? Ibland är det ju att man kanske går in ett kliv åt sidan in i en specialistroll.
4.3.1 Möjligheter till karriärutveckling
Karriärutveckling förekommer på alla företagen i undersökningen där majoriteten av företagen har inarbetade rutiner för hur man går till väga för att ta till vara på
personalens kompetens och möjliggöra vidareutveckling inom företaget. Dessa rutiner innehåller allt från individuella utvecklingssamtal, teamutveckling, It -program som finner vilken kompetens de anställda besitter kontra vilken kompetens företaget efterfrågar. Ett företag använder sig av coachingprogram för att hjälpa chefer att förbättra delar i arbetet som fungerar mindre bra och ett företag har en avdelning med fyra heltidsanställda enbart för kompetensutveckling. Alla respondenterna framhåller att om personalen vill utvecklas så försöker företagen hjälpa till med att tillhandahålla resurserna för kompetensutvecklingen. Respondenterna beskriver att det ofta är upp till de anställda själva hur mycket de vill utvecklas och att företagen uppmuntrar
förflyttning inom verksamheten då sådan rörlighet ses som positiv. I samtliga företag förekommer utveckling inom alla befattningar inom organisationen såsom exempelvis på högre tjänstemannanivå men även för dem som är anställda på lägre befattningar inom företagen.
Det finns ju inget givet program för det. Det finns ju ingen karriärstege, men däremot har vi ju en hel del möjligheter att söka specialtjänster, alltså även på lite lägre nivåer.
På frågan om det är viktigt att den sökande strävar efter någon form av karriärutveckling svarar alla respondenter att det är viktigt. Hos majoriteten av respondenterna är utveckling en viktig pusselbit eftersom organisationerna idag är väldigt rörliga. Eftersom arbetsuppgifterna kontinuerligt förändras är det därför viktigt att som anställd ha förmåga att följa med i den utvecklingen.
Det är klart att vi vill ju anställa dem för att dom ska jobba här. Vi vill inte att de ska sluta hos oss imorgon, så det är klart att inte karriärutveckling, utan viljan att utvecklas vidare i sin roll - det ser vi som jätteviktigt då!
Två respondenter uttrycker att det är viktigt att finna en balans i företaget då alla inte kan vilja göra karriär lika fort och lika mycket och det alltid är viktigt att det finns en stabil grupp med personal som besitter kärnkunskap. Två av personalcheferna menar att det är viktigt att fokusera på om man kan se en potentiell karriärutveckling hos personer redan när man anställer till de lägre befattningarna inom företaget och en av
respondenterna uttrycker sig så här:
Nämen jag kan tänka mig att börja där, och ok jag skulle gärna vilja sitta på inköp en dag men jag kan jobba vart som helst först, och som så. Och en del har ju väldiga ambitioner om att lära sig den långa vägen!
4.3.2
Möjligheter och kännetecken hos den anställde
På frågan vad som kännetecknar en anställd som strävar efter karriärutveckling fick vi varierande svar men de nyckelord vi finner är bland annat entusiasm, nyfikenhet, vilja, ansvar och självförtroende. Det är viktigt är att den anställde på olika sätt själv uttrycker sina önskemål om vidareutveckling, detta nämner alla personalchefer.
Men det räcker aldrig för att vidareutveckla en organisation att bara plocka på dem som har räckt upp handen själva. Man måste själv leta, det är inte alla som har det i sig att räcka upp handen och säga jag vill ha detta eller jag vill ha mer ansvar. Det kan finnas, eller det finns många som vill ha en utveckling i sitt jobb men kanske inte är alltid så duktiga på att säga det.
Två av respondenterna uttrycker också vikten av att cheferna är lyhörda då det finns anställda som vill utvecklas men inte uttrycker det lika tydligt.
Dom som hörs och syns är aldrig problemet! Utan det är ju mer majoriteten som inte saluför sig men som vi vet är intresserade av vidareutveckling.
För att cheferna ska kunna bemöta de anställdas önskningar nämner tre av fem respondenter det individuella utvecklingssamtalet som ett bra tillfälle där
respondenterna anser att den arbetssökande ska framföra sina önskemål om den utveckling de är nyfikna på att göra inom företaget. Om en anställd vill öka sin anställningsbarhet och uppnå någon form av karriärutveckling inom företaget
återkommer tre av personalcheferna till utvecklingssamtalen som en kanal för dessa önskemål. En av dessa tre menar att det är viktigt att de anställda som vill utvecklas inom företaget har mål uppsatta för deras närmaste framtid.
Jag tycker det är obligatoriskt att cheferna frågar: var ser du dig själv om tre år? Vart vill du? Jag skulle ju bli lite sådär om folk inte - nej men det vet jag inte, jag åker väl med på ett bananskal, alltså lite. Så tror inte jag att du kan göra i fortsättningen alltså, du måste bli mycket mer medveten vad vill du med ditt liv så att säga, och verkligen kanske tala om det.
Alla personalchefer nämner att möjligheterna till karriärutveckling ökar om den anställde kan tänka sig förflyttning mellan företagets olika avdelningar vilket i praktiken kan innebära en geografisk förflyttning. Att personligheten stämmer överens med vad yrket kräver bedömer en av respondenterna som en viktig del av processen att utvecklas och bredda sin anställningsbarhet. Om en anställd söker en tjänst inom företaget så är det viktigt att den sökandes personlighet är i samklang med vad tjänsten efterfrågar.
Ligger ett jobb eller en förväntan på en personlighet väldigt långt ifrån den individens personlighet, då blir det oftast inget bra utan att man ska vara så naturlig som möjligt. Man kan inte göra sig till en slimmad försäljare om man inte är det!
4.3.3 Kopplingen mellan anställningsbarhet och karriärutveckling
Avslutningsvis vill vi få en uppfattning om respondenterna kan se en koppling mellan anställningsbarhet och karriärutveckling. På denna fråga svarar alla personalchefer att de kan se en koppling.
Den självklara kopplingen är att karriärutveckling blir det ju inte om man inte har varit anställningsbar först. För då har man ju inte kommit in liksom!
En av personalchef säger att om den arbetssökande är intresserad av att utvecklas i sin yrkesroll så gör det personen mer anställningsbar, eftersom organisationen nästan alltid kräver det. En annan personalchef föredrar om den anställda tydligt kan förklara vart den vill komma och hur den har arbetat för att ta sig till sitt mål.
Alltså har du en mer tydlig väg där du kan visa: Här är jag på väg, så här har jag jobbat för att komma hit, då skulle jag nog känna att den här personen är mycket mer
anställningsbar - den har ju kunnat visa!
En respondent nämner att om en anställd trivs och har roligt på sitt arbete blir denne mer anställningsbar. Som en följd av detta kommer hon/han garanterat att sträva efter vidareutveckling inom vilket företag eller på vilken tjänst den anställde än befinner sig. Samma respondent anser också att anställda idag behöver vara beredda på förändring då både företag och dagens samhälle kräver detta, och respondenten kan även på detta sätt se en koppling mellan anställningsbarhet och karriärutveckling.
Är det någonting som kan bli bekymmer i en organisation där man varit länge så är det förändringsbenägenheten. Och snacka om att inte vara anställningsbar inom olika tjänster på firman då!
