Kundfokus

Ljungberg och Larsson (2005) menar att processorientering och kundorientering till viss del kan likställas. Varje process startar med ett behov och slutar när behovet är tillfredsställt. De flesta organisationer strävar efter att uppfylla sina kunders behov. Att aktivt arbeta processorienterat är ett tillvägagångssätt för att praktiskt säkerställa att kundernas behov också uppfylls. För att bli

framgångsrik i arbetet med processer förutsätts att organisationen identifierat och förstått sina kunders behov då dessa utgör utgångspunkten i det processorienterade arbetet. (Ljungberg &

Larsson, Processbaserad verksamhetsutveckling, 2005, s. 64)

13

3.5 GAPMODELLEN

Zeithaml, Parasuraman, & Berry (1990) presenterar en modell som förklarar orsaker till varför kunder upplever missnöje med en tjänst. Modellen syftar till att mäta skillnaden mellan den servicenivå som kunden förväntar sig och den servicenivå som faktiskt levereras, se Figur 4.

Figur 4: Gapmodellen

Zeithaml et al. (1990, s. 19) menar att om det finns ett negativt gap mellan förväntad och levererad servicenivå kommer kunden att vara missnöjd. Finns ett positivt gap kommer kunden att vara nöjd med tjänsten. Författarna definierar tjänstekvalitet som;

”The extent of discrepancy between customers’ expectations or desires and their perceptions.”

Modellen grundar sig i undersökningar där fokusgrupper utrett vilka faktorer som ligger bakom en kunds förväntningar och upplevelser av en tjänst. Resultatet visade att fyra områden är avgörande för förväntningarna på en tjänst; organisationens rykte, kundens önskemål, tidigare erfarenheter och extern kommunikation. (Zeithaml et al., 1990, ss. 18-20)

För att utreda kundnöjdhet är det viktigt att kontinuerligt undersöka om det finns några gap mellan den servicenivå kunden förväntat sig och den som levererats. (ibid, ss. 18-23)

3.6 ROT-ORSAKS-ANALYS

För att utveckla en process är det viktigt att angripa dess kvalitetsbristkostnader och identifiera de problem som ger upphov till dessa kostnader. När ett problem ska lösas är det ofta svårt att hitta den verkliga orsaken till att problemet uppstått. Vanligt förekommande är att problem eller svårigheter angrips utan närmare analys. Det leder till att enbart problemets symptom behandlas och det verkliga problemet därmed kvarstår vilket leder till att grundorsakerna blir permanenta och problemet kroniskt. Sörqvist (2004) menar att det vid ett framgångsrikt förbättringsarbete är av största betydelse att grundorsakerna identifieras. Genom identifikation av dessa ökar möjligheterna till att hitta en lösning som löser problemet för gott eftersom erfarenheter visar att lösningen ofta blir uppenbar när grundorsaken är känd. (Sörqvist, Ständiga förbättringar, 2004, ss. 347-348) Verktyget ”5-varför” framhävs av Sörqvist (2004, s. 348) som användbar vid rot-orsaks-analys. Det innebär att frågan ”varför?” ställs tills den verkliga grundorsaken till problemet identifierats. Klefsjö,

14

Eliasson, Kennerfalk, Lundbäck och Sandström (1999, ss. 17-18) menar att arbetet med att analysera rotorsaken till ett problem och ta fram en lämplig lösning kan delas in i följande faser;

informationsinsamling, granska information, gruppera/rubriksätt information, visualisera resultat och prioritering.

Ett verktyg som följer ovan beskrivna metodik är ledningsverktyget Släktskapsdiagram. Ofta används verktyget för att analysera och strukturera komplexa problem så att rot-orsaken blir tydlig. (Eliasson et al., 2009, s. 16)

3.7 GENOMFÖRA FÖRBÄTTRINGAR

Det finns en rad olika metoder som beskriver av hur genomförandet av förbättringar bör utföras.

Metodiken och modellen som Sörqvist (2004, s. 395) beskriver inriktar sig på ett praktiskt

tillvägagångssätt och anses därför lämplig i denna studie med tanke på studiens syfte. Sörqvist (2004, s. 395) hävdar att genomförandet av ett förbättringsförslag med fördel kan beskrivas utifrån PDSA-cykeln. Resterade del av detta kapitel kommer att struktureras utifrån PDSA-PDSA-cykeln.

3.7.1 PLANERA

Enligt Sörqvist (2004, s.395-396) är en noggrann planering av genomförandet av en

förbättringsåtgärd helt avgörande för förändringens resultat. En skriftlig genomförandeplan bör tas fram av någon som utsetts till ansvarig för förändringsarbetet. Planen bör beskriva de aktiviteter som kommer att ske, tidsplan, budget, resursåtgång, uppföljningsmetod samt hur förbättringsresultatet säkerställs. Genomförandet kan sammanfattas i ett planeringsschema se Bilaga A:

Genomförandeplan.

Vidare hävdar Sörqvist (2004, s.397) att individers beteende och reaktioner har stor betydelse för förändringens resultat. Att påverka, och i förlängningen utveckla, människors attityder är därför en viktig del i ett lyckat förbättringsarbete. Enligt Sörqvist (2004, s. 166) är kritiska framgångsfaktorer vid påverkan av attityder utbildning, delaktighet, goda exempel, tillräcklig tid, tydlig information och anpassning till situation. Även Sandholm (1995, ss. 213-214) menar att det vid förändringsarbete är viktigt att hantera förändringsmotstånd. Sandholm framhäver framgångsfaktorer som till stor del liknar Sörqvists; deltagande, tillräckligt med tid, begränsningar och anpassning.

3.7.2 GÖRA

Vid genomförandet av en förändring implementeras förbättringsåtgärden i enlighet med det

planeringsschema som tagits fram. Noggrannheten i planeringschemat kommer att ha stor betydelse för hur väl genomförandet fungerar. (Sörqvist, Ständiga förbättringar, 2004, s. 396)

3.7.3 STUDERA

När en förändring genomförts i en organisation menar Sörqvist (2004) att risken är stor att arbetet efter ett tag återfaller, vilket resulterar i en tillfällig förbättring. Det beror på människors vana att arbeta på ett visst sätt vilket leder till att de lätt återfaller i ett traditionellt mönster. Det är därför viktigt att följa upp förbättringsarbetet långt efter genomförandet för att säkerställa förändringens långsiktiga resultat. En förbättring är inte avslutad innan det säkrats att önskade resultat är

15

uppnådda och bestående. Därför bör en process som genomgått förändring säkras och styras efter genomförandet, vilket ofta görs genom kontinuerlig processövervakning. (Sörqvist, Ständiga förbättringar, 2004, s. 398) Sandholm (1995, s.198) hävdar att ett en kritisk framgångsfaktor för ett lyckat förbättringsarbete är att resultatet av arbetet följs upp fortlöpande.

Ett viktigt steg vid genomförandet av en förändring är att standardisera det nya arbetssättet. Vanligt förekommande är att nya rutiner för hur en process ska utföras införs. Det kan ske exempelvis genom checklistor, skriftliga instruktioner, rutinbeskrivningar eller flödesscheman. Sandholm (1995, s. 198) menar att det är kritiskt för förbättringsarbetet att de nya rutinerna inarbetas och efterlevs.

Flödesscheman är många gånger en bra metod för dokumentation av en process då de på ett enkelt och tydligt sätt beskriver processens beståndsdelar.

Sörqvist (2004) hävdar att en viktig del av arbetet när nya rutiner införs är att utbilda den berörda personalen. När det säkerställts att en förbättring verkligen gett önskat resultat bör ett formellt överlämnande till den ordinarie verksamheten ske. Det görs genom att den som utsätts till ansvarig för förbättringsarbetet överlämnar ansvaret för den nya ordningen till någon som utses till ansvarig i den ordinarie verksamheten. Det är ett kritiskt moment för att förändringen ska bestå. Om detta inte sker riskerar ansvaret för att förbättringsåtgärden efterlevs bli otydlig. (Sörqvist, Ständiga

förbättringar, 2004, s. 400)

3.7.4 LÄR

När ansvaret för arbetet med förändringen överlämnats till den ordinarie verksamheten påbörjas styrningen av den nya processen. Syftet med styrningen är att upptäcka avvikelser från de nya arbetsrutiner som tagits fram samt att kontrollera att processen fungerar i enlighet med uppsatta mål. (Sörqvist, Ständiga förbättringar, 2004, ss. 400-401) Även Sandholm (1995, s. 198) menar att det är av stor vikt att processerna kontrolleras för att säkerställa att de nya rutinerna efterlevs.

Enligt Sörqvist (2004, ss. 403-405) bör ett förbättringsprojekt följas upp med utgångspunkt i de tre parametrarna resultat, metodik och avkastning. Resultatuppföljningen utförs för att säkerställa att förbättringen verkligen levt upp till de mål som satts upp när förändringsarbetet påbörjades. Den andra parametern, metodik, syftar till att följa upp den förbättringsmetodik som använts under förbättringsarbetets gång för att till nästa projekt kunna dra lärdom av de erfarenheter som erhållits.

Resultatet dokumenteras och förs sedan vidare till nästa förbättringsprojekt. Avkastning bör följas upp för att utreda vad som vunnits med förbättringen, ofta i form av pengar, kund- eller

medarbetareffekter. Det är viktigt att alla berörda personer inom förbättringsprojektet får tydligt feedback på resultatet för uppmuntra till vidare förbättringsarbeten (Kaye & Anderson, 1999, s. 496).

I ett avslutande steg i PDSA-cykeln tas en slutrapport fram som beskriver det genomförda projektet och dess resultat. Rapporten är viktig då den kan användas som ett verktyg för att sprida kunskapen till nästkommande projekt. Varje förbättringsprojekt bör avslutas med att förbättringsgruppen diskuterar andra tänkbara användningsområden för projektets resultat, både metodik- och

resultatmässiga områden bör identifieras. Vidare bör andra lärdomar som erhållits under projektets gång dokumenteras och spridas. Det kan exempelvis gälla förbättringsförslag som framkommit under projektet men legat utanför dess ramar. (Sörqvist, Ständiga förbättringar, 2004, s. 405) Även Kaye och Anderson (1999, s. 496) poängterar vikten av att sprida kunskapen från genomförda

förbättringsprojekt vidare i organisationen.

16

3.8 TEORETISK MODELL

I följande avsnitt illustreras hur de olika teorierna och metoderna som beskrivits i den teoretiska referensramen hänger samman i en teoretisk modell.

En av grundpelarna vid kvalitetsarbete är ett förbättringsarbete som syftar till att ständigt utveckla verksamhetens processer. PDSA-cykeln kan utgöra en grund i detta arbete. Cykeln har därför använts som fundament i den teoretiska modell där olika teorier och metoder kopplats till cykelns respektive faser. Vidare har modellen illustrerats med utgångspunkt i eliminering av kvalitetsbristkostnader.

Genom tillämpning av den teoretiska modellen bör därmed kvalitetsbristkostnader kunna minskas eller elimineras. Modellen finns illustrerad i Figur 5 och utgör grund för studiens fortsatta arbete.

Figur 5: Teoretisk modell

17

4. METODBESKRIVNING

I detta avsnitt presenteras studiens övergripande metodval för datainsamling samt att begreppen validitet samt reliabilitet diskuteras. Avsnittet innehåller även en genomgående beskrivning av respektive fas i projektet där arbetsgång, litteraturstudie, datainsamling samt validitet och reliabilitet för respektive fas beskrivs och motiveras.

4.1 SYFTESNEDBRYTNING

I nedanstående avsnitt bryts studiens ned i ett antal utförandefaser. Genom bearbetning av

respektive utförandefas är avsikten att det övergripande syftet med studien ska kunna uppfyllas, se Figur 1.

4.1.1 IDENTIFIERA ADMINISTRATIVA PROCESSER LÄNGS MED PATIENTFLÖDET Vid studiens inledande hade ingen komplett kartläggning av de processer som används på länslogopedin genomförts. Därmed fanns ingen enhetlig bild av de aktiviteter som sker när en patient kommer i kontakt med logopedmottagningen. För att uppnå studiens syfte bör allt

administrativt arbete identifieras. Utan en gemensam korrekt bild av det administrativa arbetet är det svårt att säkerställa att all administration hittats. Vidare är en viktig faktor vid systematiskt förbättringsarbete ett standardiserat arbetssätt, det vill säga en verksamhet som arbetar

processorienterat. Om inte en korrekt gemensam bild av det dagliga arbetet finns är det svårt att uttala sig om vilka processer som finns i verksamheten.

Ljungberg och Larsson (2005, s 199) menar att processkartläggning är ett verktyg för att utreda vilka aktiviteter och processer som finns i en verksamhet samt hur dessa är sammankopplade. Vid en kartläggning av huvudflödet beskrivs verksamhetens processer på en övergripande nivå. De processer som tidigare varit otydliga framkommer vid en kartläggning och verksamhetens verkliga arbetssätt synliggörs. (Ljungberg & Larsson, Processbaserad verksamhetsutveckling, 2005, s. 199) För att identifiera de administrativa processerna på länslogopedin på Sunderby sjukhus blir därför studiens första utförandefas att genomföra en kartläggning av huvudflödet på logopedmottagningen, det vill säga patientens väg genom systemet. När en gemensam bild av det administrativa arbetet skapats har det också klargjorts vilka administrativa processer som finns i systemet.

4.1.2 KARLÄGGA OCH UTREDA DE ADMINISTRATIVA PROCESSERNA I HUVUDFLÖDET Om det inte är känt vad som sker vid respektive administrativ process blir det svårt att genomföra förbättringsåtgärder i dessa. Därmed blir det också svårt att effektivisera den totala

administrationen. Ljungberg och Larsson (2005) menar att enbart en karta över huvudflödet inte ger någon vägledning om hur respektive process ser ut eller kan utvecklas. Det är därför viktigt att bryta ner huvudprocesskartan i mer detaljerade beskrivningar av varje enskild process. Syftet med dessa beskrivningar är att visa vad som görs, alternativt borde göras. (Ljungberg & Larsson, Processbaserad verksamhetsutveckling, 2005, s. 199)

Den huvudflödeskarta som tagits fram i föregående utförandefas kan därmed inte användas till att beskriva och analysera de administrativa processerna i detalj. För att tydliggöra vad som sker i

18

respektive administrativ delprocess i huvudprocessen genomförs därför en detaljerad

processkartläggning av hur dessa utförs. Genom att utreda samband mellan aktiviteterna i respektive administrativ process kan slutsatser om de administrativa processernas utformning och komplexitet dras.

4.1.3 IDENTIFIERA DEN ADMINISTRATIVA PROCESS MED STÖRST FÖRBÄTTRINGSPOTENTIAL OCH TA FRAM FÖRBÄTTRINGSFÖRSLAG

För att uppnå projektets syfte och uppsatta mål måste även studien visa hur arbetet med

framtagandet av konkreta och implementerbara förbättringsförslag utförs på ett systematiskt sätt.

Vid kartläggningen kan många problemområden i processerna identifieras och det behöver därför klargöras i vilken ände förbättringsarbetet ska påbörjas.

Enligt Bergman & Klefsjö (2001) är en viktig faktor för att lyckas med kvalitetsförbättringar ett noggrant och systematisk arbetssätt vid problemhantering. Om flera problem finns i processen bör det problem med stört besparingspotential angripas först, för att sedan systematiskt lösa resten av problemen. (Bergman & Klefsjö, Kvalitet från behov till användning, 2001, s. 214)

För att möjliggöra ett systematiskt arbetssätt identifieras den administrativa delprocess med störst förbättringspotential och besparingspotential med avseende på kvalitetsbristkostnader. Därefter tas konkreta och implementerbara förbättringsåtgärder för denna process fram. Resultaten och

erfarenheterna från arbetet ger underlag till att generalisera resultatet i ett verktyg.

4.1.4 TA FRAM EN REFERENSRAM SOM GRUNDAR SIG I TEORI, RESULTAT OCH ERFARENHETER SOM ERHÅLLS UNDER STUDIEN

För att säkerställa att verktyget som tas fram är tillämpbart i arbetet med att systematiskt effektivisera administrativa processer, bör tillgängliga teorier och befintliga förbättringsmodeller inom ämnesområdet beaktas. Den så kallade PDSA-cykeln har blivit en välanvänd grundmodell för att bedriva förbättringsarbete inom många verksamheter, och på senare år även inom den svenska hälso- och sjukvården, se avsnitt 2.6 Befintliga förbättringsmodeller inom sjukvården. Enligt Bergman

& Klefsjö (2001) är den så kallade PDSA-cykeln en modell som möjliggör systematiskt arbete med förbättringar, se avsnitt 3.1 Kvalitet och Förbättringsarbete.

För att verktyget ska bli praktiskt tillämpbart är det viktigt att resultaten och erfarenheterna från respektive utförandefas tas tillvara. Därför kommer resultat samt reflektioner och erfarenheter från studien sammanställas i respektive utförandefas. Genom analyser av resultat och erfarenheter och sammankoppling av dessa till relevant teori uppnås studiens syfte med att skapa ett praktiskt tillämpbart verktyg för länslogopedins framtida förbättringsarbete av det administrativa arbetet.

Detta sker i den fjärde analysfasen där en ny teoretisk modell skapas genom jämförelse och analys av den teoretiska referensramen samt de resultat och erfarenheter som konstaterats i avsnittet 5.

Empiri. Således är den sista av utförandefaserna fokuserad på analys av resultatet från övriga utförandefaser.

19

4.2 VETENSKAPLIG ANSATS

4.2.1 FORSKNINGSANSATS OCH FORSKNINGSYFTE

Denna studie antar inte ett direkt forskningsperspektiv då studiens syfte, mål och frågeställningar varken svarar mot en vetenskaplig ansats eller syfte. Därför konstateras att studien snarare är inriktad på att med hjälp av vetenskapliga metoder lösa en praktisk problematik än att göra nya upptäckter. Studien är därmed snarare inriktad på utveckling än forskning. Det anses därför inte intressant att resonera kring studiens forskningsansats och forskningssyfte. Det är däremot av intresse att resonera kring vilken typ av strategi studien anammar då denna direkt påverkar de metoder för exempelvis datainsamling vilket inverkar på studiens generaliserbarhet.

4.2.2 STRATEGI

Enligt Saunders, Lewis och Thornhill (2007) finns en mängd olika forskningsstrategier för att utföra en studie. Valet av strategi för studien bör enligt författarna grunda sig i studiens syfte och mål,

tillgänglig kunskap inom nödvändiga ämnesområden samt de resurser som finns tillgängliga.

Respektive forskningsstrategi är vanligast vid en viss typ av forskningsansats men viktigast vid valet av strategi är att den möjliggör att studiens syfte och mål uppfylls. Olika typer av forskningsstrategier kan också användas i samma studie. (Saunders et al., 2007, s 135)

Tre vanligt förekommande forskningsstrategier är experiment, undersökande studie samt fallstudie.

En experimentell strategi är av vetenskapligt slag och syftar till att utreda samband mellan variabler.

Oberoende variabler ändras i syfte att utreda hur de inverkar på de beroende variabler som studien ämnar undersöka. Vid en undersökande studie samlas data in för att besvara frågeställningar såsom vem, vad, var, hur och hur många. Insamlingen av data sker ofta genom enkätstudier vilket möjliggör att stora mängder data kan samlas in på ett resurseffektivt sätt. Vid en fallstudie genomförs istället en djupstudie av enskilda undersökningsobjekt. Olika källor till evidens används för att genom en empirisk undersökning utreda ett specifikt problemområde i sin verkliga kontext. (ibid, ss. 135-140) Eftersom den här studien uteslutande kommer att utföras på logopedavdelningen på Sunderby sjukhus kommer därmed i huvudsak en fallstudiestrategi att tillämpas. Under studiens gång sker datainsamling via enkätstudier och studien blir därmed en fallstudie där en undersökande strategi tillämpas. Strategin för respektive utförandefas diskuteras mer detaljerat längre fram i

metodbeskrivningen.

4.3 INFORMATIONSINSAMLING

Informationsinsamling i studien sker genom ett antal kvantitativa och kvalitativa metoder där både primärdata samt sekundärdata insamlas. Begrepp och tillvägagångssätt förklaras och motiveras nedan.

Saunders et al. (2007) menar att insamling av data kan ske med kvalitativa eller kvantitativa metoder.

Kvantitativ data är av sådan karaktär att den kan mätas eller värderas numeriskt. Kvalitativ

datainsamling används istället när en djupare förståelse för en situation önskas och när ett system är så komplext att det blir svårt att mäta numeriskt. (Saunders et al., 2007, ss. 172-174) Patel och

20

Davidson (2003) menar att kvantitativa insamlingsmetoder innebär numeriska datamängder som statistiskt analyseras medan kvalitativa insamlingsmetoder genererar mjuka data som analyseras genom verbala metoder (Patel & Davidson, 2003, s. 14)

Den här studien kommer till stor del att inrikta sig på kvalitativa datainsamlingsmetoder då sambanden mellan sjukvårdens administrativa processer är komplexa och därför svåra att mäta.

Dock kommer kvantitativa insamlingsmetoder att användas i de utförandefaser där sådan datainsamling är lämpliga.

Vare sig insamlad data är kvalitativ eller kvantitativ tillhör den antingen typen primär- eller sekundärdata. Primärdata definieras som data som samlats in specifikt för den aktuella studien (Befring, 1994, s. 64). Primärdata innefattar således samtliga kvantitativa och kvalitativa insamlingar som utförs för att skapa underlag för analys i den aktuella studien. I denna studie består

primärdatainsamlingen främst av intervjuer och enkätundersökningar.

Befring (1994) menar att sekundärdata samlas in i andra ändamål än det som aktuell studie syftar till.

I denna studie insamlas sekundärdata fortlöpande genom studiens gång. Insamlingen berör många olika områden och utgör exempelvis organisationsscheman, rutinbeskrivningar och mer övergripande sammanställd verksamhetsinformation.

4.3.1 LITTERATURSTUDIER

Enligt Saunders et al. (2007) kan litteratur sökas genom tre olika typer av källor. Primära

litteraturkällor består av rapporter, examensarbeten, företagsrapporter och liknande som utgör förhållandevis detaljerad men inte i speciellt hög grad genomarbetad information. Litteratur som återfinns genom sekundära källor utgörs av exmpelvis böcker eller artiklar. Den litteraturen är således i regel mer genomarbetad men mindre detaljrik än de primära källorna. Tetriära källor, även kallade sökverktyg, syftar till att fungera som verktyg vid sökandet av primära eller sekundära litteraturkällor. Dessa verktyg kan exempelvis vara kataloger eller uppslagsverk men även olika index och abstrakter som syftar till introducera ett ämne. (Saunders et al., 2007, ss. 64-65)

I denna studie används samtliga tre typer av litteraturkällor. Sekundära källor bidrar med information och förståelse för bakomliggande teorier samt ämnesspecifika problemställningar som är nödvändiga för att studiens syfte ska uppnås. Primära källor används för mer djupgående information om vissa specifika områden medan tetriära källor kommer användas fortlöpande för att lokalisera och gallra tillgängligt material.

4.3.2 INTERVJUER

Enligt Björklund och Paulsson (2003) utgör intervjuer en datainsamlingsmetod som ger utredaren möjlighet till en djupare förståelse för aktuella frågeställningar. Intervjuerna möjliggör en flexibel informationsinhämtning då intervjuaren har möjlighet att säkerställa att nödvändig information erhålls genom att ställa följdfrågor (Björklund & Paulsson , 2003, s. 68). Intervjuer möjliggör också att informationen som samlas in i stor utsträckning blir användbar då specifika frågeställningar kan besvärs enkelt. Intervjuer anses vara en lämplig insamlingsmetod i denna studie och genomförs i

Enligt Björklund och Paulsson (2003) utgör intervjuer en datainsamlingsmetod som ger utredaren möjlighet till en djupare förståelse för aktuella frågeställningar. Intervjuerna möjliggör en flexibel informationsinhämtning då intervjuaren har möjlighet att säkerställa att nödvändig information erhålls genom att ställa följdfrågor (Björklund & Paulsson , 2003, s. 68). Intervjuer möjliggör också att informationen som samlas in i stor utsträckning blir användbar då specifika frågeställningar kan besvärs enkelt. Intervjuer anses vara en lämplig insamlingsmetod i denna studie och genomförs i

In document Effektivisering av administration inom sjukvården: En fallstudie vid Norrbottens läns landsting (Page 21-44)