Kunskapsdelning samt typ av kunskap som delas

4.1.1 Kunskapsdelning via instruktioner

Respondenterna vittnar om att det existerar databaser med instruktioner för att utföra arbetsuppgifter och som hjälpmedel för att dela kunskap mellan medarbetare. Deras uppfattning är att ledningen vill att medarbetarna fokuserar på att utveckla instruktionerna i syfte att förbättra delningsprocessen. Något som respondenterna lyfter som en annan avsikt med att utveckla och förbättra instruktioner är att minska spänningar som finns i teamet då tydliga instruktioner tros, av ledningen, reducera missförstånd mellan medarbetare. I dagsläget har respondenterna ett eget ansvar att utforma och uppdatera instruktioner över sina egna arbetsuppgifter. Dels för att möjliggöra för ersättare vid sjukdom och semester dels för att instruktionerna ska användas som verktyg då medarbetare behöver lära sig nya arbetsuppgifter. Något som illustreras i följande citat:

Det sägs att man måste ta fram instruktioner osv hur man vill att ersättaren ska jobba när man är borta, så att det blir enkelt för en att komma tillbaka, det är en bra förutsättning för att kunna ta semester och känna sig trygg och inte behöva tänka på jobbet.

Det råder enligt respondenterna en enighet om att befintliga instruktioner inte är lättillgängliga samt att de finns i flera versioner. Instruktionerna upplevs även ha brister gällande användbarheten. Dels till följd av att de sparas ostrukturerat, dels för att innehållet inte är ett tillräckligt bra hjälpmedel. Majoriteten av respondenterna anser att instruktionerna endast ger en hjälplig bild av hur arbetsuppgifterna utförs i stora drag och är eniga om att de inte ger någon övergripande förståelse för helheten i uppgiften som ofta kan vara komplicerad. Detta har medfört att instruktioner och databaser inte används i den mån det är tänkt i vardagen och att

25

medarbetare hellre tar hjälp av erfarna kollegor för att utföra uppgifter och lösa problem som kan uppkomma.

Analys

Ovanstående resultat tyder på att instruktionerna har brister i användarvänligheten vilket påvisar likheter med Davenport och Prusaks (1998) resonemang om att det finns svårigheter när det kommer till att ombilda data till användbar information. En förklaring skulle kunna vara Ipes (2003) resonemang att medarbetarna inte kan se hur instruktionerna kan användas eller värdesättas i den egna kontexten. Resultatet tyder även på att det finns svårigheter att göra nedtecknad explicit kunskap användbar för andra samt att internaliseringen som illustreras i Nonaka och Takeuchis (1995) SECI-modell därför försvåras och att medarbetarna inte kan tillgodogöra sig innehållet. Sett ur respondenternas beskrivning har de svårt att omvandla instruktionerna till användbar kunskap och risken blir således att instruktionerna inte heller genererar något värde eller konkurrensfördel för organisationen (Boxall & Purcell, 2016). Användningsområdet för instruktioner sträcker sig enligt Davenport och Prusak (1998) samt Ipe (2003) enbart till att dela explicit kunskap och har begränsade möjligheter att stärka relationer, vilket är en av ledningens intentioner med utvecklandet av instruktioner.

4.1.2 Formella möjligheter till kunskapsdelning

Respondenterna beskriver att Avdelning X har regelbundna och återkommande möten med varierande kontinuitet, vissa sker på daglig basis och andra veckovis. Mötenas fokusområden är uppföljning och planering av produktionen samt diskussion av uppkomna problem men enligt samtliga respondenter sker ingen delning av kunskap relaterat till utförande av arbetsuppgifter på dessa möten. En mötestyp som beskrivs är ”förbättringsmöten” som hålls i syfte att utveckla och effektivisera processer i verksamheten. Flera respondenter vittnar om att en del medarbetare exkluderas från vissa möten trots att det uttalade målet är att alla ska vara delaktiga.

Analys

Sett till respondenternas beskrivning av befintliga möten, finns formella möjligheter till kunskapsdelning vilket kan betraktas som positivt. Eftersom Ipe (2003) lyfter möten som ett fördelaktigt forum för att strukturerat dela kunskap mellan medarbetare. Möten av sådan karaktär är viktiga att tillvarata för att främja kunskapsdelning vilket också Ipe (2003) betonar. Möten kan även ge möjligheter att effektivt dela explicit kunskap som Nonaka och Takeuchi

26

(1995) menar är lämpligt att dela genom formella kanaler. Det faktum att respondenterna upplever att kunskap inte delas på de möten som hålls tyder på att avdelningen har en outnyttjad möjlighet till kunskapsdelning genom dessa formella kanaler. Avdelning X har således en befintlig möjlighet att nyttja möten som forum för att dela explicit kunskap, något som även Riege (2005) menar är betydelsefullt då mindre organisationer behöver utnyttja och utveckla sina befintliga möjligheter för kunskapsdelning.

4.1.3 Kunskapsdelning till nya medarbetare

Respondenterna beskriver att nya medarbetare introduceras till avdelningen genom att arbeta parallellt med den medarbetare vars arbetsuppgifter hen ska ta över. Samtidigt beskrivs att det har förekommit att nya medarbetare direkt fått börja sin nya tjänst, utan introduktion. Inarbetningstiden har varierat med ett spann från ingen avsatt tid alls upp till två månader, för olika medarbetare och olika tjänster. Vidare framkommer att ansvaret för planering och introduktion ligger hos den medarbetare som ska lämna och att det ur ledningens perspektiv inte existerar någon utarbetad plan för överlämning till nya medarbetare. En av respondenterna beskriver följande:

Det finns ingen skriftlig plan egentligen utan planen är ju att den som slutar ska överföra all kunskap som den har då, och sen är det ju jättesvårt, det är svårt att dokumentera exakt vilken kunskap som behövs, det är det som är problemet.

Flertalet respondenter vittnar om att personkemin är betydelsefull i sådana situationer och att personkemin varit en begränsande faktor för kunskapsdelning i de fall deltagarna i fråga inte riktigt dragit jämnt. Vidare beskrivs situationer när personkemin stämt så bra mellan deltagarna i introduktionsprocessen att det bidragit extra till att både vilja dela och ta emot kunskap. Analys

Resultatet ger en bild av att metoderna för överlämning och planering skiljer mellan medarbetarna. Arbetssättet med att arbeta parallellt med en kollega liknar den formella aktiviteten jobb-skuggning som Leonard et al. (2013) beskriver. En aktivitet som, om den används långsiktigt, kan användas för att ta tillvara implicit kunskap till följd av att relationerna fördjupas och att den personkemi som respondenterna beskriver inte blir lika avgörande i delningsprocessen. Resultatet tyder på att relationerna är betydelsefulla vid jobb-skuggning och ligger i linje med tidigare forskning som påvisat att relationerna är centrala för processen (Leonard et al., 2013). Jobb-skuggning som aktivitet inkluderar även alla dimensioner i Nonaka

27

och Takeuchis (1995) SECI-modell och är således fördelaktigt att använda som verktyg för kunskapsdelning om skuggningen utförs planerat, systematiskt och likvärdigt för alla som ska introduceras till nya arbetsuppgifter.

4.1.4 Samarbete och delningsmöjligheter

Möjligheterna till samarbete i det dagliga arbetet är enligt respondenterna begränsade och det råder brist på social interaktion. Flertalet av respondenterna menar att den sociala interaktionen blir lidande till följd av begränsade samarbetsmöjligheter och tidsbrist men också på grund av svaga relationer mellan medarbetare. De framhåller samtliga att de önskar att samarbetsmöjligheterna var fler eftersom de har en vilja att lära av varandra och bredda sina kunskaper. Vidare beskrivs att det finns stora variationer i arbetsutförande beroende på individ, något som bidrar till att både skapa förvirring och konflikter i situationer där kunskap ska delas. Det finns enligt respondenterna inte heller någon samsyn om hur interaktionen kan utvecklas för att förbättra möjligheterna till kunskapsdelning.

Analys

Bristen på social interaktion vittnar om att Avdelning X saknar det Wenger (2000) benämner som ”communities of practices” (CoPs), vilket både påverkar möjligheterna till att synliggöra och dela kunskap samt försämrar möjligheterna till att stärka relationerna inom gruppen. Indikationerna går att härleda till respondenternas beskrivning av både bristen på interaktion men även till de svaga relationerna. De få möjligheterna till samarbete och att det finns mer att önska av relationerna antyder att sannolikheten till teamarbete med ett kontinuerligt kunskapsflöde som Ipe (2003) beskriver är inskränkt.

4.1.5 Nya arbetsuppgifter

När en befintlig medarbetare ska introduceras till nya uppgifter behöver den själv planera och avsätta tiden som krävs samtidigt som de egna arbetsuppgifterna ska utföras. Den nya kunskapen hämtas dels in genom att följa instruktioner dels genom att fråga kollegor om hjälp. Om tid finns iakttas kollegor som utför uppgiften för att få en bättre förståelse. Samtliga respondenter är eniga i att kunskapsdelning främst sker för att ordna ersättare och möjliggöra ledighet för att inte orsaka stopp i produktionen och därmed negativa konsekvenser för organisationen. Respondenterna ger en samstämmig beskrivning om att instruktionerna som används är bristfälliga kopplat till ändamålet. Ett dilemma som illustreras i följande citat:

28

Det förväntas att vi ska klara det själva med hjälp av de instruktioner som finns, fast dom inte är så bra. Sen är min arbetsbörda för hög för att jag skulle känna mig bekväm med att lära upp andra eftersom jag inte tror att resultatet skulle bli tillräckligt bra med så lite tid.

Vidare vittnar respondenterna om att de främst delar kunskap med kollegor som de har en bra relation till och att kunskapsdelningen påverkas negativt av spänningar i teamet. Spänningarna har bland annat uppstått till följd av en ojämn arbetsbelastning mellan dem samt att det saknas förståelse för varandra inom avdelningen. Relationerna mellan kollegor är i flera fall ansträngda och flera av respondenterna har uppfattningen om att det finns medarbetare i teamet som är motvilliga till att dela med sig, samtidigt som de menar att relationerna till dessa också är de svagaste

Analys

Respondenternas beskrivning tyder på att Avdelning X har kortsiktiga metoder för kunskapsdelning vilket Davenport och Prusak (1998) samt Ipe (2003) betonat som ineffektivt för att tillvarata kunskap och främja ett vardagligt kunskapsflöde som skapar värde för organisationen. En risk med användandet av instruktioner som kunskapsdelningsverktyg är att de enbart når den explicita kunskapen. Det faktum att instruktionerna uppfattas som bristfälliga och därför inte används fullt ut resulterar i att delar av den explicita kunskapen förblir oanvänd. De få möjligheterna till social interaktion, tidsbrist och de svaga relationerna ger en sammantagen bild av att de implicita kunskaperna är problematiska att nå. Resultatet visar på att delning av kunskap främst sker mellan medarbetare som har goda relationer till varandra och att svagare relationer hämmar kunskapsdelningen. Svaga sociala band kan enligt Renzl (2008) missgynna delning av kunskap, i synnerhet om den är av komplex natur. De svaga sociala banden tycks i Avdelning X starkt påverka delningsprocessen vilket bekräftar Renzls (2008) tankegångar om relationernas betydelse samt att relationerna kan vara ett hinder för kunskapsdelning. Detta stärker också tankarna om att Avdelning X inte influeras av Wengers (2000) ”communities of practices” (CoPs).

4.1.6 Kunskapstyp

Det empiriska materialet pekar på att det inte råder någon samsyn bland respondenterna om vilka kunskaper som behövs, vilken kunskap som behöver delas eller vilken kunskap som finns hos medarbetarna i nuläget för att utföra arbetsuppgifterna. Flertalet betraktar sin kunskap som förvärvad genom erfarenhet medan en annan betraktar det som förvärvat genom utbildning och att kunskap kan utläsas ur instruktioner. En av respondenterna betonar dock att kunskap är något

29

mer än det som är vedertaget och menar att det är svårt att ta på. Samtliga har svårt att tydligt beskriva begreppet. Respondenterna menar att medarbetarna på Avdelning X har specialiserade roller och att kunskapen är individbunden och komplicerad att dela. Samtliga respondenter beskriver erfarenhet av arbetsuppgiften som centralt för att göra ett bra arbete och att kunskapen de besitter är svår beskriva för andra. Något som förstärks av en respondent:

Mycket av mitt jobb sitter i ryggmärgen. Jag skulle kunna sitta och jobba utan att tänka på vad jag gör.

Analys

Resultatet tyder på att ingen klar bild av vad kunskap är finns bland respondenterna vilket stämmer med Alvessons (2004) resonemang om att kunskapsbegreppet är svårdefinierat. Det finns hos respondenterna en enighet i att de lär sig bäst genom att utföra arbetsuppgiften med stöd från sina kollegor vilket ligger i linje med hur Engström (2014) men även Nonaka och Takeuchi (1995) förklarar att kunskap skapas i aktiva handlingar och interaktion mellan medarbetare. Vidare stärks även Wang et al., (2014) resonemang om att delningsprocessen främst sker i sociala kontexter. Respondenternas utsagor bekräftar SECI-modellen (Nonaka & Takeuchi, 1995) och dess beskrivning av att den implicita kunskapen kan nås genom socialisering. Sammantaget ger resultatet en bild av att medarbetarnas kunskap är av implicit karaktär eftersom de upplever svårigheter med att beskriva sin kunskap och att den är problematisk att dela. Något som ligger i linje med Ipes (2003) samt Nonaka och Takeuchis (1995) beskrivning av de olika kunskapstyperna där den implicita framställs som svåruttalad och att den sitter i ryggmärgen. Resultatet bekräftar även att den implicita kunskapen är problematisk att nå och dela även för individen som besitter den (Ipe, 2003). Den explicita kunskapen synliggörs främst i organisationens framtagna instruktioner som sett till resultatet dock inte används för att de inte upplevs som användbara av medarbetarna.