Leda i ovisshet

En av de större utmaningarna som cheferna delar med sig av är att leda i ovisshet. Alltså att vara den som ska leda framåt och finnas där som en trygghet utan att egentligen själv veta vägen. Karin berättar i intervjun hur de först ledde och planerade för att stänga varuhuset men

att de planerna har ändrats drastiskt och hur ovissheten inför framtiden har gjort sig påmind de senaste veckorna.

Jag hoppas att det inte blir så att vi måste stänga, men vi trodde ju det väldigt mycket i början och vi ledde väldigt mycket så, det var därför vi tryckte igenom till exempel “hämta varor genom drive through”, det var ju absolut en förberedelse för att stänga varuhuset. Men idag så vet vi inte alls, men idag tror vi inte att det ska stängas. ​- Karin

Ovissheten kan vara en ytterligare möjlig faktor till varför cheferna tar en styrande ledarroll. Cheferna tvingas ta snabba beslut och implementera dessa utifrån direktiv som kommer högre uppifrån i organisation. Det finns inte möjlighet att låta medarbetarna hitta egna lösningar på problemen som uppstår på arbetsplatsen. En delegerande ledarroll som cheferna menar att de i vanliga fall föredrar att arbeta utifrån är inte möjlig att anta, eftersom det kräver att

medarbetaren får tid till att ta egna beslut och skapa egna planer för hur uppgifter ska

genomföras. Kullberg (2020) beskriver hur chefer blir huvudrollsinnehavare i krisen med ett ännu större ansvar för arbetsmiljön genom att bland annat minska smittspridningen men även att hantera den eventuella oron som medarbetarna upplever. Rebecca berättar hur hon

upplever svårigheter med att besvara medarbetarnas frågor och stötta dem i deras oro när hon själv inte har all information.

Det som varit svårast är att man fått mycket frågor som man kanske själv inte ens kan svara på, för att man själv inte har koll på det. ​- Rebecca

Senare i intervjun när vi pratar om förväntningar berättar Rebecca om hur hon vill finnas där som en trygghet för medarbetarna, vilket blir ytterligare en utmaning som genereras av att inte ha all information själv. Kommunikation tycks vara ett av dom få verktyg som cheferna har möjlighet att använda sig av, då tiden inte räcker till för en fysisk närvaro hos medarbetarna. På grund av detta upplever cheferna en utmaning i att stävja oron, då kommunikation som verktyg bygger på att de har svar och information att ge. Rebecca beskriver i sin intervju om vilket budskap hon vill förmedla till sina medarbetare:

Mycket stöttning, jag finns här för er även om jag kanske inte står här med er fysiskt i kassan, så finns jag här för er och att dom känner den tryggheten och sen så. Ja vad mer? Lösa grejer och hitta ett ljus i tunneln det är väl typ det. ​- Rebecca

Vid analys av det empiriska materialet är det alltså en faktor som utmärker sig tydligt i frågan om vilka strategier som cheferna använder för att hantera de utmaningar som uppkommit: kommunikation. En av de viktigaste åtgärderna som cheferna beskriver har varit att ha en öppen kommunikation gentemot alla medarbetare. Men trots att åtgärder som till exempel ökad frekvens av möten med hela företaget är det inte alltid cheferna vet vad som ska förmedlas, utan även detta görs stundtals i blindo. Maria berättar hur hon ibland håller informationsmöten med alla medarbetare för att hålla en öppenhet och transparens utan att nödvändigtvis ha någon ny information.

[...] jag kan ju ibland när jag står där och ska starta ett möte tänka gud vad är det jag ska informera om jag har ju ingen ny information... men det handlar om att hålla kanalen öppen. För att en dialog ska vara otvingad och inte ha några höga trösklar så behöver den vara levande det har jag verkligen fått bekräftat. ​- Maria

Informanterna säger att de hellre informerar om delvis oväsentliga saker än att inte informera alls. Cheferna upplever till stor del att detta ökar deras förtroende hos medarbetare. Det har dock inte alltid varit enkelt, något som Hugo vittnar om i sin intervju:

Vi kan se att utifrån ledarskapet har det skapat väldigt stora utmaningar med att säkra kommunikation. Något av det svåraste som redan är i en ledande roll är just att säkra kompetens och ett informationsflöde när man leder en stor organisation. Två till tre personer är lättare att leda i en sån process, om bara de behöver informeras. Men när vi pratar om 55 personer som ska ha information innan de börjar arbetet för att

arbetssituationen och arbetsplatsen ser helt annorlunda ut från måndag till torsdag, med nya rutiner och nya sätt. ​- Hugo

Svårigheterna grundar sig delvis i det konstanta höga tempot i olika processer, och att det som kommunicerats kan ändras på väldigt kort tid. Trots detta menar flera av informanterna att kommunikationen har varit ett avgörande verktyg i hur de hanterat krisen, bland annat i hur de säkrar medarbetarnas välmående utan att själva kunna vara närvarande fysiskt. Även Stefan belyser vissa utmaningar med att använda kommunikation som främsta strategi under dessa tider. Han berättar att han som chef utsätts för mycket stress och press, vilket i sig leder till att bland annat kommunikationen blir sämre, vilket ger negativa konsekvenser för hur han leder sin avdelning.

För där märker jag på andra väldigt tydligt och märker på mig själv, om man hamnar i lägen så man blir för stressad och pressad själv så kommer man leda på ett väldigt dåligt sätt. Det är jättestor risk att man kommunicerar sämre, det är jättestor risk att man hamnar konflikter eller frustration, att man leder sig själv på ett mycket sämre sätt och då i dom lägena så tror jag att vare sig man vill eller inte så kommer man utstråla väldigt mycket fel signaler, det är så lätt att hamna i en nedåtgående spiral där relationer blir sämre och så blir man ännu mer otrevlig och så blir man sämre av det och så går det snabbt utför.​ -

Stefan

Kommunikationen används som en strategi för att kompensera för att de inte hinner se till varje medarbetare individuellt i den situation de befinner sig i. I vanliga fall lägger cheferna stor vikt vid att individanpassa sitt ledarskap, men tidspressen och arbetsbelastningen i den rådande situationen förhindrar detta. De använder istället en masskommunikation till hela gruppen i större utsträckning än vanligt. Bristen på individuella samtal har ersatts med mer frekvent masskommunikation, vilket flertal chefer vittnar om är en utmaning då det är svårt att säkra att informationsflödet når den enskilda individen. Det här tillvägagångssättet är enligt cheferna inte optimalt, men den är just nu den enda genomförbara lösningen för att försöka nå alla medarbetare. Även om den individuella anpassningen inte tycks vara möjlig under de omständigheter som råder menar Maria att informationen ändå anpassas till de behov som medarbetarna uttrycker som grupp. Medarbetarna har under krisen haft både en rädsla för att bli sjuka samt en rädsla för att förlora jobbet. Maria berättar om hur man till en början fokuserade på att förmedla information om hälsa och arbetsmiljö till medarbetarna för att senare börja presentera positiva försäljningsresultat för att minska medarbetarnas oro.

Ja vad jag lägger min tid på har jag behövt omprioritera, absolut. Och i den första fasen så kände jag att försäljningen är sekundär, nu pratar vi bara arbetsmiljö och hälsa. Men sen märkte man eftersom att det här började övergå i en oro: Har jag mitt jobb kvar? och då blev det snarare viktigt att börja prata om försäljningen men hur pass bra den ändå är trots att det är så märkliga tider. ​- Maria

Även om organisationen valt att ha ett väldigt aktivt informationsflöde som anpassas efter gruppen kvarstår fortfarande utmaningen i att inte alltid ha den information som krävs. Maria berättar om en strategi för att hantera utmaningen i att inte ha alla svar eller all information. Hon är ganska ny på sin nuvarande roll och beskriver hur hon till en början var osäker i situationen, men att genom stöd från andra chefer blev hon inom kort bekväm i rollen. Maria beskriver hur det alltid finns någon högre upp i ledet att vända sig till och avslutar med orden

“Vi har alla en vän o ringa helt enkelt.”. ​SL II menar att en medarbetare kan befinna sig i olika stadier beroende på arbetsuppgift. Vi tänker att detta även kan förklara Marias situation. Maria som är ganska ny på sin nuvarande roll och inte befunnit sig i en liknande situation tidigare behövde till en början en stöttande person även om hon själv är chef och ska leda genom krisen. En stöttande person är någon som lyssnar, stöttar och uppmuntrar (Blanchard, 2008). Under intervjun pratar vi om förväntningar och vi frågar henne om hon känner en trygghet i hur hon ska leda utifrån organisationens ramverk, hon berättar:

För mig var det här ju min första krissituation, jag hade ju aldrig följt dom här mallarna och gjort det här tidigare. Så det är klart att jag den första veckan var en rookie i den här frågan men då finns det ju hela tiden ett skyddsnät i huvudkontoret som jag kan bolla med för att bli varm i klädern. Och ganska snabbt så var jag det just för att vi har tydliga metodiker och tydliga förväntningar hur det ska göras, så det gick ganska snabbt att bli varm i kläderna faktiskt. ​- Maria

Generellt tolkar vi empirin som att cheferna ser en stor utmaning i att vara den som skall leda andra när de själva inte har all kunskap eller information som faktiskt krävs. För att hantera den utmaningen beskriver, bland annat, Maria att hon tar hjälp av andra mer erfarna kollegor. Ytterligare strategier bygger främst på kommunikation och att försöka vara närvarande genom ett konstant informationsflöde, trots att det inte alltid finns ny information att ge. Cheferna använder också ett mer styrande ledarskap, vilket blir ytterligare en strategi för att kunna hantera de utmaningar och problem de möter.

Dock är det en chef som valt en annan väg under krisen och inte valt en allt för styrande ledarroll. Stina är chef för en mindre avdelning som inte drabbats lika hårt av krisen och ser en möjlighet i att låta medarbetarna utmanas och komma med egna idéer under den här tiden, vilket hon berättar om när vi frågar hur hon motiverar medarbetarna i krisen:

[...] framförallt genom att utmana dem, de får tänka lite nytt. Vad tycker dom att vi ska hitta på nu när det är som det är? Nu har vi nog en fördel av att vara en ganska liten avdelning, så det ganska lätt att göra saker. Men många utav mina medarbetare har jobbat länge och då blir det ganska lätt en vana, så det blir ju en utmaning i att putta dem över kanten, att dom vågar prova något nytt och prova på.

De flesta på Stinas avdelning har jobbat länge i sin roll, men är inte självgående i sin utvecklingsplan. Hon tar nu chansen att utmana dem extra och uppmuntrar dem till att våga testa nya saker, vilket skiljer sig från hur de andra cheferna agerar. Detta tycks bero på att hennes arbetsgrupp och avdelning är mycket mindre än de andra. Stina är även en av dem cheferna som har tyckt att krisen har medfört även positiva saker, till exempel trivs hon i det höga tempot och med att behöva improvisera lösningar.

5.3 Sammanfattning

Vi kan se att cheferna generellt upplever en förändring i deras ledarskap under krisen. De använder sig av en mer styrande ledarskapsstil under krisen som en följd av snabba

förändringar och beslutsprocesser. Det höga tempot leder även till att cheferna inte har tid att se till de enskilda individernas behov, de måste istället försöka leda medarbetarna som grupp. Studiens mest framträdande resultat är att det finns en inre konflikt hos vissa av cheferna som grundar sig i en dissonans mellan hur de säger att de vill leda och hur de faktiskt leder. Denna konflikt blir ytterligare komplext hos de ledare som känner tillfredsställelse av att använda ett styrande ledarskap, samtidigt som de uppger att de inte vill vara en styrande ledare. Det uppstår en konflikt i deras självbild som ledare i och med att det uttrycker att de vill vara mer deltagande samtidigt som de uttrycker att det är väldigt roligt att leda styrande.

Vi ser att de utmaningar och problem som uppstår i krissituationer främst grundar sig i att allt måste ske i ett högre tempo. Cheferna berättar om utmaningen i att förmedla och

implementera stora beslut på bara några dagar. Ytterligare en utmaning är att cheferna själva inte alltid haft all information som krävs för att till exempel besvara medarbetarnas frågor eller kunna förklara bakgrunden till vissa beslut. För att hantera dessa utmaningar berättar cheferna om olika strategier. Den främsta strategin tycks vara kommunikation och att ha ett ständigt informationsflöde i alla led. De tar också hjälp av varandra och andra chefer när de själva inte har alla verktyg som krävs.

6. Diskussion