Snabba förändringar

Det första temat som tycks ha en inverkan på chefernas ledarskap, men också ge upphov till de utmaningar och problem som uppstått är snabba förändringar. Alla informanter vittnar om att tempot i verksamheten har ökat markant, både i det vardagliga arbetet men också i

processer kring strategiska beslut. När vi ber Stefan lyfta ett par förändringar som skett på arbetsplatsen som en konsekvens av coronakrisen lyfter han just denna aspekt, och menar att de tvingats göra flera års utvecklingsplaner på bara ett par få dagar. Han berättar bland annat om en specifik avdelning som gjort enorma förändringar på kort tid:

Vi hade liksom en plan för hur den här avdelningen skulle fortsätta utvecklas, där har det liksom gjort ett hopp, där vi har gjort vad som känns som flera års utveckling på bara några få dagar, så det har ju varit en jättetydlig förändring -​ Stefan

I Anghels studie från 2018 visar resultatet att en bra ledare är medveten om sin maktposition och har en förmåga att skapa en vision och ta beslut utifrån denna. En av våra informanter, Maria, menar att detta blir en stor utmaning när hon tvingas leda sina medarbetare i tider av snabba förändringar. Hon menar, likt Anghel, att en ledare får förtroende genom att skapa en tydlig riktning och sedan kunna förmedla denna på ett bra sätt till organisationen, vilket har varit svårt under dessa tider. De snabba förändringarna har ibland resulterat i att hon behövt ändra beslut och byta riktning flera gånger under samma arbetsdag vilken hon beskriver som en av de största utmaningarna när vi frågar henne om vad som varit svårast under krisen:

Det är att det går så snabbt. Det man kommunicerar ut på förmiddagen som ett beslut och som ett faktum kan vara ändrat innan man går hem för kvällen. Det är den stora och att förtroende från en organisation handlar väldigt mycket om att ha en tydlig riktning och om att organisationen känner vart man är påväg och vad man står för.. och det klart att jag stundtals i den här processen har funderat över: upplevs man som fladdrig i det här? ​-

Maria

Maria beskriver att hon ibland undrar om hon upplevs som “fladdrig” på grund av att hon inte kan förmedla en tydligare riktning för verksamheten. Senare i intervjun menar hon dock att hon måste ta dessa snabba beslut även om hon inte vet om det kommer gälla i slutet av dagen. I den delen av intervjun menar hon att det är bättre att ta ett sämre beslut än inget alls,

eftersom att verksamheten kräver beslut för att vara i fortsatt rörelse. Även andra chefer lyfter att det har varit problematiskt att behöva ta beslut under väldigt kort tid. Hugo menar att det ibland kan handla om väldigt stora beslut som förändrar människors vardag drastiskt. Han ser detta som en enorm utmaning i krisen och exemplifierar det i sin intervju genom att berätta om de nya scheman som de tvingades lansera under väldigt kort tid:

[...] vi har ju lanserat nya scheman, tror vi informerade om dem på torsdagen och gick live på måndag. Människors liv och människors arbetsvardag förändras på riktigt efter 2-3 dagar. Och att hitta lösningar i att kunna nå fram till alla människor på ett smidigt och bra sätt har varit en enorm utmaning. ​- Hugo

Hammarkrantz (2020) beskriver hur cheferna under krisen bär på en trippeloro; en oro för sig själva, sina medarbetare och verksamheten de leder inom. Detta är tydligt i vår studie, då cheferna lyfter dels en oro för hur det själva ska hinna med sitt arbete, hur verksamheten ska klara sig men kanske framförallt hur de ska hinna nå fram till sina medarbetare som uttrycker

större behov av stöd. Majoriteten av våra informanter lyfter inledningsvis det ökade tempot som problematiskt ur många aspekter och att det leder till oro hos både chefer och

medarbetare. Dock kan vi se ett mönster där 4 av 6 informanter senare i intervjun också menar att de upplever det ökade tempot som en motivationsfaktor, vilket enligt Wright (2017) kan ses som något positivt, eftersom Wright menar att anpassningsbarhet och flexibilitet är avgörande egenskaper för hur väl ledare lyckas. Generellt menar informanterna som är positiva att det höjda tempot bidrar till förändringar, utmaningar, oväntade situationer och en starkare gemenskap. Ett par informanter lyfter också att situationen ger större frihet för egna initiativ och idéer. Ett exempel är när vi frågar Stina om hon upplever att krisen förändrat hennes syn på ledarskap:

S: Eh, nej det kan jag inte påstå. Jag kan isåfall säga att jag gillar det här lite mera kaosläget bättre

IL: Vad är det du gillar?

S: Men asså det, det finns inga regler på hur man ska göra nästan någonting och det är helt fritt att testa både för oss som chefer men framförallt för medarbetarna. Så det är helt annorlunda och det gillar jag, det kommer fram mycket ideér från dem som kanske inte säger så mycket annars och sådär.

S = Stina IL = intervjuledare

Även Karin, Rebecca och Maria berättar om hur den rådande situationen är delvis motiverande.

Jag tror ju att, jag älskar ju förändringar. Det är ju det som driver, jag tycker ju att det är lite kul just nu. Men det klart, anledningen till varför det händer är inte roligt och det tycker jag verkligen inte. ​- Karin

Jag har nog varit mycket mer stressad den här perioden än vad jag tänkt att jag har varit, men samtidigt tyckt att det har varit ganska ku.. eller kul ska man inte säga, fel ord. Men roligt att bara fått kötta på typ och göra allt som spelar roll. ​- Rebecca

Nej, jag är nog redan från början en person som tycker att det är roligare att hantera snabba frågor och oväntade scenarios än att förvalta långsiktiga frågor som KPI uppföljningar och sånt här. Så jag har nog alltid gillat det här sättet att leda, sen kanske det här var lite väl mycket av det goda, skulle jag vilja påstå. ​- Maria

De två informanterna som inte delar denna uppfattning tycks ha ett större kontrollbehov än de andra informanterna. Hugo menar att han nu tvingas leda sina medarbetare på ett helt annat sätt än det sätt han egentligen föredrar. Han vill gärna kunna gå ut med information och rutiner långt innan de implementeras, något som i nuvarande situation är omöjligt. När vi frågar om hans ledarskap under krisen skiljer sig mot hur han egentligen föredrar att leda berättar han följande:

Verkligen. Jag tror att för min egen del rent individuellt så är jag nog en av dom som har störst utmaning i att leda i den situation vi är i. Man kan prata olika personlighetstyper eller vad man än önskar men jag som person gillar att säkra att det händer men det är inte alltid så bråttom, jag vill hellre få med mig människorna, få med mig så att folk är medvetna om det, kunna sprida awareness kanske t.o.m en halv månad innan eller kanske ett halvår innan, nu finns inte de förutsättningarna, nu kan man inte gå ut med

information förrän två minuter innan. Kanske ibland två minuter för sent eller 3 dagar för sent. Ja jättestor skillnad i utifrån vad jag själv hade föredragit. ​- Hugo

Det finns en skillnad i hur väl cheferna trivs i den rådande situationen, vilket tycks bero på bland annat deras individuella motivationsfaktorer men också deras behov av kontroll. Eftersom nya beslut och direktiv kommer hastigt krävs det att cheferna är mer​ ​styrande i sitt ledarskap för att på ett snabbt sätt kunna verkställa och implementera besluten i

organisationen. Tidsbristen i beslutsprocesserna är alltså en möjlig förklaring till varför cheferna använder den styrande ledarskapsstilen. Hur väl cheferna trivs med denna typ av ledarstil verkar avgörande för hur de upplever situationen.

Stefan uttrycker att han inte trivs med hur han tvingas leda sin personal under krisen. Han berättar i sin intervju att han upplever svårigheter med att anpassa sitt ledarskap på

individnivå under pressade situationer. Han uttrycker att han under vanliga omständigheter gärna anpassar sitt ledarskap utifrån medarbetarnas olika behov, men under coronakrisen är det en utmaning att hinna med det. När vi frågar om han upplever någon förändring hos sina medarbetare menar han att medarbetarnas styrkor och svagheter blir tydligare än någonsin, vilket förstärker utmaningen i att inte kunna individanpassa ledarskapet ytterligare, eftersom det skulle vara enklare om alla “var lite mer lika”.

Generellt så brukar det vara så att ifall man liksom utsätts för lite press och stress utifrån så kommer alla ha lite svårare att anpassa sig till olika människor och olika situationer.

Man går in lite hårdare, man blir lite mer själv. På gott och ont. Så ens styrkor kommer synas lite tydligare, och ens baksidorna på de styrkorna kommer visa sig lite tydligare. Det ju viktigt att jag ser det, att inte jag tolkar allt utifrån mina behov och det är ju en jätteutmaning. För det klart ju mer pressad jag blir desto mer önskar ju jag att folk ska liksom vara lite mer lika, förstår ni? Alltså om man inte har lika mycket tid att anpassa och ha dialogen så vill man ju helst bara att allt ska funka bara med automatik. Så där märker jag att man reagerar väldigt olika utifrån vem man är. ​- Stefan

Utifrån Situationsanpassat Ledarskap II (framöver: SL II) är det vid nya situationer och uppgifter som medarbetare behöver som mest stöd och vägledning. Under coronakrisen verkar det bli en motsatt effekt och ett individanpassat ledarskap hinner man som chef inte med.

5.2.2 Känslokonflikt

Samtidigt som en del av cheferna berättar att de tycker det är roligt att arbeta i krisen eftersom det utmanar dem på en högre nivå än tidigare och de nu får använda sin fulla potential

upplever i princip alla informanter en känsla av konflikt mellan vilken ledare de vill vara, och vilken ledare de tvingas vara under krisen. I flertal av utsagorna finns en underliggande känsla hos cheferna att de ofta känt sig otillräckliga, och att det är svårt att leva upp till alla

förväntningar de själva anser finns på deras roll som ledare. Faktorer som påverkar denna känsla tycks framförallt vara tidsbrist och överbelastning i arbetsuppgifter. Samtliga chefer säger att de hade velat vara mer närvarande hos sina medarbetare men att de inte haft tid. Hugo är en av dem som inte uttrycker att han tycker det varit roligt att leda i krisen. När vi frågar om hur han upplever sitt ledarskap just nu berättar han att det inte alls är så som han önskar. Han berättar att han insett att han måste låta vissa drömmar förbli drömmar:

Ambitionen är och kommer alltid vara att vilja vara en närvarande chef i sådana här situationer, men jag har också insett för mig själv att vissa drömmar får på något sätt förbli drömmar. Man får på nåt sätt, det låter trist, men sanningen är att man på något sätt får nöja sig [...] - Hugo

Karin är en av dem som tycker att krisen varit delvis rolig för att hon fått utmana sig själv och gillar det snabba tempot. Dock lyfter även hon att hon skulle vilja ha en högre närvaro bland sina medarbetare och mer tid till att visa sin uppskattning för deras arbete, men detta är något hon tvingas bortprioritera på grund av att tiden inte räcker till. Hon berättar att hon önskade

att hon kunde vara mer fysiskt närvarande för att medarbetarna ska känna sig mer sedda, men att det inte går på grund av, bland annat, krismöten som tar en stor del av hennes tid.

Att dom känner att vi faktiskt ser och uppskattar vad dom gör, för det är grymt alltså det är så otroligt grymt jobbat där. Samtidigt som jag har inte den tiden, för vi sitter alltså i krismöte 3 gånger i veckan med svenska krisgruppen, och sen alla andra saker som ska göras och så vidare. ​- Karin

Fackförbundet ledarnas ordförande Andreas Müller (2020) menar att ledarskapet sätts på prov i tider av oro och att det då blir extra viktigt för chefer att vara både synliga och tydliga. Vilket går i linje med de förväntningar som cheferna i vår studie upplever att medarbetarna har. Rebecca, som också trivts bra med tempot under krisen, lyfter att hon tycker att det är extremt tråkigt att hon inte kunnat avsätta tid för sina medarbetare, hon har till och med tvingats ställa in alla utvecklingssamtal som var planerade under denna period. På frågan om hennes sätt att leda nu skiljer sig från hur hon föredrar att leda svarar hon:

Ja men jag skulle vilja ha mer tid för medarbetarna, alla mina utvecklingssamtal var ju bara att ställa in, så det känner jag att det känns så jävla tråkigt för där hade jag kunnat fånga upp folk på ett helt annat sätt med det har inte funnits utrymme att sätta sig ner i en halvtimme och prata med någon för att det har varit på katastrofläge typ. - ​Rebecca

Alla chefer, oavsett om de tycker att det är roligt att leda i krisen eller inte, vill alltså vara mer närvarande hos sina medarbetare och lyfter detta som en viktigt aspekt i ledarskapet.

Vi ser emellertid en komplex känslokonflikt hos de chefer som uttrycker att det varit roligt att leda under kris, och indirekt därför trivts med det styrande ledarskapet. Å ena sidan menar de att de egentligen vill leda på ett annat sätt och vara mer närvarande och inlyssnande mot sina medarbetare. Å andra sidan säger dem att de trivts väldigt bra och haft väldigt roligt i den ledarskapsstilen de använt under krisen. Cheferna säger alltså att de vill leda mer coachande eller deltagande, såsom medarbetarna förväntar sig. Emellertid verkar detta inte stämma överens med den ledarskapsstil som de faktiskt beskriver som rolig och utmanande, där de menar att det får använda sin fulla potential. Det uppstår en konflikt mellan chefens självbild, av den ledare de vill vara och den ledare de tvingas vara. Det blir ytterligare komplext då vissa chefer känner tillfredsställelse av att vara den styrande ledaren, även om de tänker att de inte vill vara en sådan ledare.

Krisen och de höga tempot i alla beslutsprocesser har genererat ett styrande ledarskap hos de flesta cheferna. Vi har ovan argumenterat för att flertal chefer möjligen har en underliggande önskan om att leda mer styrande, även i vardagen. Vi menar dock att det kan finnas flertal faktorer som eventuellt påverkar detta. Det kanske inte är det styrande ledarskapet i sig som cheferna gillar, utan snarare det höga tempot och utmaningen i det. Vi menar att cheferna inte nödvändigtvis hade tyckt att det styrande ledarskapet varit roligt i ett lägre tempo. Det verkar som att det höga tempot och hur väl chefen trivs med ett högt tempo är avgörande faktorer för huruvida de trivs med den styrande ledarskapsstilen.

Det framgår att cheferna har tvingats ändra sitt ledarskap och prioritera annorlunda under krisen. Flertal av informanterna tycks uppleva en krock mellan hur de vill leda, hur de bör leda och hur de tror att andra förväntar sig att det ska leda. Maria lyfter denna komplexitet i sin intervju:

Ja, det är det som blir det komplexa i det här, att min arbetsbelastning blir större än någonsin men behovet att finnas tillgänglig blir också större än någonsin och det har ju varit den komplexa frågan för alla chefer och ledare. ​- Maria

Rebecca belyser också denna problematik, och menar också på att hon har högre

förväntningar på sig själv att vara närvarande, trots att hon vet att tiden inte räcker till. I avsnittet för tidigare forskning redogjorde vi för Walls (2009) artikel om ledarskap, och hur resultatet visar att mer oerfarna medarbetare behöver ett mer närvarande och strukturerat ledarskap för att lyckas i sitt arbete. Vår tolkning är att cheferna har en önskan om att kunna ha detta förhållningssätt till medarbetarna, även om de inte är oerfarna, och att cheferna nästintill betraktar alla medarbetare som nya i förhållande till krisen och därför använder sig av ett styrande ledarskap.

[...] och i en sån här kris känner jag att då måste vi finnas där ännu mer för dom, så det är väl så att man har höga förväntningar på sig själv. Man skulle gärna vilja dela på sig och liksom gå ner i kassan medans den andra jag sitter i det här viktiga mötet.​ - Rebecca

Detta blir tydligare senare i intervju när Rebecca säger att hon måste peka med hela handen mer än innan. Främst handlar de om vissa medarbetare som lever kvar i gamla vanor och arbetssätt och inte vill ändra dessa även om krisen kräver det. Rebecca säger då att hon måste vara väldigt tydlig med att det inte finns några alternativ, medarbetarna måste anpassa sig till de nya förutsättningar. Men det fungerar inte i alla situationer att enbart agera styrande och Rebecca beskriver även hur hon i vissa situationer har fått agera mer stödjande när

medarbetare upplever att arbetet blir för mycket under krisen. Hon lyfter även att hon fått ge mer positiv feedback än tidigare för att få medarbetare att orka. Yousseff-Morgan och Luthans (2018) menar att en positiv attityd är en kritisk faktor i ett framgångsrikt ledarskap, och att det är särskilt viktigt i svåra tider, vilket går i linje med vad Rebecca beskriver.​​Utifrån modellen SL II väljer Rebecca att agera ​coachande​, hon lyssnar och ger stöd samtidigt som hon ger mer direktiv under krisen. När vi frågar om hon upplever att medarbetarna har andra behov nu berättar hon:

Ja, jag tycker att man fått stötta upp mer och fått gett mer positiv feedback än vad jag kanske gjort innan. Vissa personer kanske varit såhär att jag kan inte stå en dag till på en specifik avdelning, jag klarar inte det liksom, och då försökt att dels stötta den personen och pusha den personen att du gör ett fantastiskt bra jobb, jag förstår att det är skittungt men du är jätteduktig och vi klarar oss inte utan dig. ​- Rebecca

Att hon i vissa situationer blir mer stödjande menar vi är en förlängning på det styrande ledarskapet, hon blir mer stödjande för att hennes egen vilja som ledare i slutändan ska få mer kraft. Det styrande ledarskapet finns kvar underliggande men hon använder sig av mer

stödjande inslag rent taktiskt för att kunna fortsätta styra medarbetare i den riktning som är nödvändig för verksamheten.

Känslokonflikten tycks vara en av de mest framträdande utmaningarna i krisen. Maria beskriver att hon under krisen ibland tvingas vara en ledare hon inte vill vara. Hon beskriver sin vanliga ledarstil som nyansrik och inlyssnande, men att hon nu tvingats bli mer svart vit, vilket hon inte alltid trivs med.

Jag upplever nog att några har fått se mig använda ett bredare spektra av mitt ledarskap, där jag stundtals har fått bli väldigt så tydlig, där det inte har funnits några nyanser alls. Där jag kanske i vanliga fall har mer nyanser och är mer öppen. Så i vissa frågor har jag

fall. Men jag tror att några har sett mig i ett annat ljus, men jag tror att det är mer för att dom har sett mig på scen än för att jag är annorlunda. ​- Maria

Inom studiens teoretiska ramverk tolkar vi detta som att Maria egentligen vill använda en mer stödjande​ ​ledarskapsstil men som konsekvens av krisen tvingas vara mer styrande. Denna ledarskapsstil karaktäriseras av tydliga instruktioner, struktur och kontroll, vilket går i linje med vad Maria beskriver i ovanstående citat. Hon har i likhet med de andra cheferna antagit