Examensarbete VT 2020
Institutionen för pedagogik, didaktik och utbildningsstudier.
Examensarbete i Pedagogik med inriktning mot vuxna och arbetsliv C, 15 hp.
“Vi
leder på ett helt annat sätt än man
någonsin har gjort förut”
En studie om chefers upplevelse av att leda i krissituationer inom detaljhandeln
.
Elin Jakobsson, Josefine Berggren
Handledare: Andreas Rydberg
Sammanfattning
Denna studie syftar till att bidra med kunskap om hur chefer upplever ledarskap i krissituationer. Studien närmar sig syftet genom att ta utgångspunkt i följande tre
frågeställningar: Hur upplever chefer att deras ledarskap förändras i kris? Vilka utmaningar och problem uppstår i krissituationer? Vilka typer av strategier använder chefer för att möta de utmaningar och problem som uppstår i kris? Vi har utgått från krisen som orsakas av Covid-19 pandemin under 2020, men vår ambition är att resultatet ska kunna appliceras även på andra typer av kriser. Studien bedrivs med en kvalitativ ansats där semistrukturerade intervjuer används som datainsamlingsmetod. Materialet har analyserats genom en tematisk analys med grund i studiens teoretiska ramverk; Situationsanpassat ledarskap II.
Historiskt är ledarskap ett välbeforskat område med stor variation i både infallsvinklar och fenomen som har undersökts. Vår studie ämnar undersöka ledarskap i kris och hur detta upplevs av dem som utövar det, vilket är en del i fältet som tycks vara tämligen outforskat. Det är sedan tidigare fastställt att ledarskap och ledare har en avgörande roll i kris. Resultatet i vår studie visar att cheferna tvingats ändra sitt ledarskap som en konsekvens av krisen och de använder sig främst av en styrande ledarskapsstil. Upplevelsen av den förändringen skiljer sig mellan cheferna, där några upplever att krisen utmanat dem på ett roligt sätt och andra menar att ledarskapet nu är helt skilt från hur de vill leda. Hos de chefer som menar att krisen varit delvis rolig kan vi identifiera en konflikt mellan vilken ledare de uttrycker att de vill vara och vilken ledare de känner tillfredsställelse av att vara. Cheferna använder olika strategier för att möta de utmaningar som uppstår, men kommunikation tycks vara den främsta. Studien fastställer också att många pedagogiska processer har blivit lidande under krisen, som en konsekvens av att cheferna inte hinner individanpassa sitt ledarskap.
Abstract
The aim of this study is to contribute with knowledge about how managers experience leadership in crisis. The study approaches the purpose by asking the following questions: How do managers experience that their leadership changes in crisis? What challenges and problems arise in crisis? What type of strategies do managers use to meet the challenges and problems that arise in crisis? The study is referring to the crisis caused by the Covid-19 pandemic in 2020, however our ambition is that the result should also be applicable to other types of crises. The study is conducted with a qualitative approach where semi-structured interviews are used as a method for data collection. The material has been analyzed through a thematic analysis based on the theoretical framework of the study; Situational leadership II.
Historically, leadership has been a well-researched area with considerable variation in both approaches and phenomena. Our study aims to explore leadership in crisis and how this is experienced by those who practice it, which is part of the field that seems to be fairly
unexplored. What has been established in earlier studies is that leadership play a crucial role in crisis. Our result shows that the managers were forced to change their leadership as a consequence of the crisis, and they mainly use a directing leadership style. The experience of this change differs among the managers, where some feel that the crisis has challenged them in a fun way and others feel that the leadership is now completely different from how they want to lead. Among the leaders who think the crisis has been partially fun we can identify a conflict when it comes to which leader they express they want to be and which leader they feel satisfaction of being. The leaders tend to use different types of strategies to face the challenges as a consequence of the crisis, the most common one seems to be communication. The study also states that many educational processes have suffered during the crisis, as a consequence of the leaders not being able to adapt their leadership to meet the individual needs of their followers.
Tack!
Tack till våra informanter för att ni tagit er tid och bidragit med värdefull information och intressanta diskussioner, utan ert bidrag hade studien inte varit möjlig att genomföra. Ett stort tack även till vår handledare Andreas Rydberg för stöd och vägledning under hela processen.
Elin Jakobsson och Josefine Berggren Uppsala, 28 Maj 2020
Innehållsförteckning 1. Inledning 6 1.1 Syfte 7 1.2 Frågeställningar 7 1.3 Avgränsning 8 1.3.1 Företag 8 1.3.2 Begrepp: Chef 8 1.3.3 Begrepp: Kris 8 2. Tidigare forskning 9 2.1 Sökprocess 9
2.2 Genomgång tidigare forskning 9
2.2.1 Ledarskap 9
2.2.2 Ledarskap i förändring och kris 10
2.2.3 Situationsanpassat ledarskap 11
2.3 Sammanfattning 12
3. Teoretiskt ramverk: Situationsanpassat ledarskap II 13
3.1 Teoretiskt ramverk i förhållande till studiens syfte 15
4. Metod 17
4.1 Metodval 17
4.2 Urval 18
4.3 Datainsamling 19
4.4 Databearbetning och Analysmetod 21
4.4.1 Transkribering 21
4.4.2 Analysmetod 22
4.5 Forskningsetiska principer 23
4.6 Metoddiskussion 24
5. Analys och resultat 27
5.1 Presentation av informanter 27 5.2 Analys 28 5.2.1 Snabba förändringar 28 5.2.2 Känslokonflikt 32 5.2.3 Leda i ovisshet 36 5.3 Sammanfattning 40 6. Diskussion 41
6.1 Resultat i relation till tidigare forskning 41
7. Referenser 45 7.1 Böcker 45 7.2 Elektroniska källor 45 7.3 Artiklar 46 8. Bilagor 47 8.1 Bilaga 1: Informationsbrev 47 8.2 Bilaga 2: Samtyckesformulär 48 8.3 Bilaga 3: Intervjuguide 49
1. Inledning
I slutet av 2019 upptäcktes ett nytt virus i Kina, Covid-19. Viruset kom senare att klassas som en pandemi och är idag utbrett över världen. Konsekvenserna av pandemin har varit stora för det svenska samhället. Arbetsmarknaden har drabbats hårt och Arbetsförmedlingen (2020) vittnar om en historiskt stor varselvåg, vilken är större än under finanskrisen 2008. Förutom uppsägningar och permitteringar har arbetsmarknaden också förändrats på många andra sätt i och med ändrade konsumentbeteenden. Restaurangbesöken minskar medan e-handeln
blomstrar (Market, 2020). Denna snabba omställning har tvingat fram förändringar och nya lösningar inom många organisationer för att möta konsumentens nya behov.
En huvudrollsinnehavare i krisen är chefen, som får ett ännu större ansvar vad beträffar arbetsmiljön, både genom att stävja oro hos medarbetare och minimera smittspridning på arbetsplatsen (Kullberg, 2020). Andreas Miller (2020), ordförande för fackförbundet Ledarna, menar på att ledarskapet sätts på prov i tider av oro och att det nu blir extra viktigt för chefer att vara både vara synliga och tydliga. Vidare menar han att framtiden är oförutsägbar och att chefer måste kunna anpassa sitt ledarskap utifrån oväntade situationer för att lyckas i sin chefsroll. Enligt Gabriella Wulff (2020) konsumtionsforskare vid Göteborgs universitet är detaljhandeln en särskilt utsatt bransch, då fler konsumenter undviker fysiska butiker. I artikeln menar Wulff att företagen måste locka konsumenterna till e-handel för att kunna överleva krisen. På grund av detta behöver företagen lägga mer fokus på tillgänglighet via e-handel, vilket kan innebära en förändring i arbetsuppgifter och en ny vardag för många medarbetare.
Vår studie fokuserar på ledarskap inom detaljhandeln. Vi ser en möjlighet att skapa ett kunskapsbidrag genom att belysa chefers upplevelse av att leda i en tid av oro och osäkerhet. Hammarkrantz (2020) beskriver hur cheferna bär på en form av trippel-oro, dels för sin egen roll som chef, för sina medarbetare och för den verksamhet som de leder inom. Med
utgångspunkt i detta kommer vi att undersöka bland annat hur chefer upplever att deras ledarskap förändras i tid av oro och osäkerhet, samt vilka strategier som chefer använder för att kunna anpassa sitt ledarskap. Det har tidigare forskats mycket inom ledarskap generellt, dock menar Pederzoli och Kuppelwieser (2015) att det finns en avsaknad av forskning kring krishantering för organisationer. Ambitionen med vår studie är att knyta samman dessa fält
och ge ett kunskapsbidrag kring ledarskap i krissituationer. Studien anknyter till pedagogiken i vid bemärkelse genom att studera pedagogiska processer kopplade till ledarskap, utveckling och lärande. Detta eftersom situationen vi studerar ställer höga krav på dessa processer.
1.1 Syfte
Syftet med studien är att bidra med kunskap om hur chefer upplever ledarskap i krissituationer.
1.2 Frågeställningar
1. Hur upplever chefer att deras ledarskap förändras i kris? 2. Vilka utmaningar och problem uppstår i krissituationer?
3. Vilka typer av strategier använder chefer för att möta de utmaningar och problem som uppstår i kris?
1.3 Avgränsning 1.3.1 Företag
Studien omfattar ett detaljhandelsföretag med ca 350 anställda. Det är ett internationellt företag som har varuhus världen över. I och med corona pandemins framfart har företaget fått stänga varuhus i de mer drabbade länderna men i Sverige håller de fortfarande öppet, men med begränsade öppettider. Företaget har som de flesta andra organisationer behövt anpassa sig utifrån rådande situation. Förändringar har skett lokalt där delar av verksamheten har fått stänga ner och resurser i form av bland annat personal har omfördelats till mer lönsamma delar. Företaget har en märkbar ökning av e-handel och ett lägre kundtryck i det fysiska varuhuset.
1.3.2 Begrepp: Chef
Vi har valt att undersöka ledarskap ur ett chefsperspektiv. Med begreppet chef så avser vi i denna studie en person som arbetar i en ledande position sedan minst ett år tillbaka och har personalansvar.
1.3.3 Begrepp: Kris
Med begreppet kris avser vi en extraordinär situation som avviker från det normala förväntade. Den leder till konsekvenser för många människor och drabbar stora delar av samhället. Krisen utlöses av yttre faktorer och tidigare erfarenheter och kunskaper räcker inte till för att hantera situationen.Studien utgår från krisen orsakad av viruset Covid-19 med start våren 2020. Krisen är världsomfattande och har drabbat både företag och privatpersoner. Med fokus på företag och arbetsmarknad har drastiska åtgärder tagits från företagens sida i form av varsel, permitteringar och konkursansökningar. Även om studien utgår från krisen orsakad av Covid-19 så är vår ambition att studiens resultat ska gå att tillämpa på andra krissituationer under liknande förhållanden.
Under studiens genomförande så är krisen till följd av Covid-19 fortfarande pågående och har inte nått sitt slut.
2. Tidigare forskning
Vi kommer nu att redogöra för det aktuella forskningsläget inom fältet. Inledningsvis redovisar vi den aktuella sökprocessen för att hitta relevanta artiklar. Senare kommer vi dels att redogöra för forskning kring ledarskap generellt men också för den ringa forskning som finns kring ledarskap i kris. Vidare kommer vi att presentera forskning kring det
situationsanpassade ledarskapet och resultat från studier inom det fältet.
2.1 Sökprocess
För att undersöka vilken tidigare forskning som har bedrivits inom området har vi använt oss av Uppsala universitetsbiblioteks söktjänst samt databaserna LIBRIS och EBSCO för att söka efter vetenskapliga artiklar. Vi har gjort en avgränsning i sökningarna genom att använda relevanta sökord som till exempel Leadership, crisis, situational leadership, management,
pandemic, strategies, retail, economical crisis, positive leadership och customize leadership.
Vi har valt att endast använda artiklar som är peer reviewed för att säkerställa tillförlitligheten ytterligare, eftersom vi då kan vara säkra på att artiklarna blivit granskade.
2.2 Genomgång tidigare forskning 2.2.1 Ledarskap
Ledarskap är ett välutforskat område. Kelloway, Weigand, McKee och Das (2013) visar i sin studie att majoriteten av de studier som gjorts inom organisationsforskning berör ledarskapets effekt inom organisationer, bland annat hur de påverkar medarbetarnas prestation och
motivation. Anghel (2018) har i sin studie kommit fram till att en bra ledare är medveten om sin egen maktposition, har god kommunikativ förmåga och en förmåga att skapa en vision och ta beslut utifrån denna. Vidare visar studien att ett gott ledarskap bygger på entusiasm och förmågan att få andra att följa en vision.
Det har på senare tid, enligt Kelloway m.fl. (2013), kommit en våg av intresse bland forskare för hur ledarskapet kan påverka de anställdas välmående. Vilket även Erez, Halverson, Johnson, LePine och Misangyi (2008) betonar, de menar att en ledare har stort inflytande i en organisation inte bara när det kommer till beslut utan även hur de anställda mår och förhåller sig till sitt arbete. Youssef-Morgan och Luthans (2018) menar att positivitet är en kritisk faktor för att lyckas med sitt ledarskap. Deras studie visar att ju högre positivitet en ledare
besitter desto bättre presterar hen i sitt ledarskap. Vidare hävdar studien att positivitet är särskilt viktigt i svåra tider.
2.2.2 Ledarskap i förändring och kris
Under 2008 genomgick världen en finanskris och detaljhandeln var en av många branscher som blev hårt drabbad. Trots att krisen genererade stora ekonomiska förluster och negativa konsekvenser för företag i hela världen menar Pederzoli och Kuppelwieser (2015) att det knappt finns någon forskning på hur företag ska hantera eventuella liknande kriser i framtiden. Resultatet av deras studie visar att det fanns olika metoder för att hantera krisen och dess konsekvenser, däribland nämns internationalisering som en strategi för att inte vara lika beroende av en marknad, även ett bra ledarskap lyfts som en viktig del i krishantering.
Idag är internationalisering en självklar del av många organisationer, till följd av
digitalisering, globalisering och teknisk utveckling. Detta gör organisationerna mer komplexa och mer sammankopplade med omvärlden. Förändringar till följd av yttre påverkan och externa krafter kan komma plötsligt och organisationerna måste vara anpassningsbara för att överleva och kunna hantera dessa förändringar. I och med hastiga förändringar i omgivningen krävs ett anpassningsbart ledarskap (Doyle, 2017). Detta menar även Bishop (2001) som skriver att ledarskap i en omgivning som konstant förändras kräver flexibilitet,
framtidsvisioner och anpassningsbarhet. Vidare skriver Doyle (2017) att ett anpassningsbart ledarskap innebär en förmåga att kunna leda genom komplexa situationer och att detta är centralt för att organisationer ska vara konkurrenskraftiga även i tider av kris. Genom att uppmuntra anställda till nytänkande ideér och lösningar bidrar det adaptiva ledarskapet till framgång i turbulenta tider (Doyle, 2017). Doyles artikel visar att många chefer och
organisationer tvingades bli mer flexibla och anpassningsbara under finanskrisen 2008, som en konsekvens av att cheferna var tvungna att leda i en tid av oro och osäkerhet. Wrights (2017) artikel beskriver hur ledarskap är en av de mest kritiska faktorerna för att en
organisation ska kunna bli, och förbli, framgångsrik. Artikelns resultat pekar på att chefers anpassningsbarhet är avgörande för hur väl de lyckas, och att flexibilitet anses, av både medarbetare och chefer, vara ett positivt karaktärsdrag hos en ledare, vilket även går i linje med resultatet Doyle (2017) presenterar i sin artikel.
2.2.3 Situationsanpassat ledarskap
Walls (2019) har i sin studie kommit fram till att situationsanpassat ledarskap är en form av samverkan mellan uppgift och instruktion. Hon menar att denna typ av ledarskap är
fördelaktigt eftersom att det tar hänsyn till individuella förutsättningar och föränderliga miljöer. Thompson och Vecchio (2009) konstaterar i sin studie att situationsanpassat
ledarskap är en normativ teori som är både välkänd och välanvänd, och den har länge varit en del av många ledarskapsprogram. De menar att den är fördelaktig att använda sig av då den är lätt att förstå och applicerbar på många olika ledarskapssituationer. Även Walls (2009)
belyser det situationsanpassade ledarskapet som flexibelt, och menar att det inte bara är applicerbart på olika situationer utan också på olika individer då det ger förutsättningar för att möta individuella behov. Vilket även Thompson och Vecchio (2009) lyfter, då teorin enligt deras tolkning menar att det inte finns en självklar universell ledarstil för alla situationer. Walls (2009) studie bekräftar detta då studiens resultat visar att ledare som använder samma ledarstil för alla situationer misslyckas med att skapa optimala lärandemiljöer vilket skapar ett missnöje hos eleverna. Även Doyle (2017) konstaterar i sin studie att ledare bör undvika ett “one size fits all” ledarskap för att lyckas leda i förändring.
Walls (2009) resultat indikerar att det situationsanpassade ledarskapet ställer höga krav på ledarens flexibilitet. Detta eftersom det situationsanpassade ledarskapet förespråkar att det är ledaren som skall anpassa sitt beteende efter individens behov, snarare än att individen ska anpassa sig till chefens ledarstil.
Doyle (2017) menar att flexibilitet är en avgörande egenskap hos ledare för att kunna bedriva ett framgångsrikt ledarskap. Hon belyser att adaptiva ledare även bör ha följande egenskaper och kompetenser: strategiskt tänkande, kunskap om organisationen och vad den är beroende av, förmåga att hantera personliga känslor, vara bekväm med osäkra och oklara förhållanden, hög kommunikationsförmåga samt förmåga att hantera konflikter. Bishop (2001) menar även att en bra ledare bör ha förmågan att samarbeta, kompromissa och bygga relationer, utöver detta ska en god ledare även utveckla förmågan att kunna förutse eventuella risker och våga agera innan krisen är ett faktum.
Walls (2009) menar att en ledare måste anpassa sitt ledarskap utifrån individens utveckling för att ledarskapet skall ha optimal effekt. Hennes artikel beskriver att ledare ofta måste ha ett mer närvarande och strukturerat förhållningssätt till nya medarbetare eller elever, eftersom dessa ofta saknar självförtroende till att själva ta initiativ i sin lärandeprocess. Walls beskriver dock att det är av extremt stor vikt att ledarskapet förändras i takt med att elevens
självförtroende växer, då eleven annars riskerar att känna sig begränsad eller trängd.
2.3 Sammanfattning
Syftet med att lyfta fram den tidigare forskningen är att ge läsaren en överblick över forskningsfältet, samt att den också ger underlag till varför vår studie ger ett relevant
kunskapsbidrag till fältet.Med utgångspunkt i den tidigare forskningen kan vi konstatera att ett gott ledarskap är en kritisk faktor i tider av oro och osäkerhet. Flertal studier menar att en ledare bör vara flexibel och anpassningsbar för att kunna möta och hantera kriser. Emellertid menar forskare att det finns en viss brist på forskning över hur företag bör hantera kriser likt finanskrisen, trots att i princip hela världen genomgick en sådan kris för bara 12 år sedan. Det situationsanpassade ledarskapet anses generellt som en bra ledarskapsteori, eftersom den är flexibel och anpassningsbar både efter individ och situation. Vissa studier konstaterar dock att flexibiliteten ställer väldigt höga krav på ledarens förmåga att anpassa sig efter varje enskild situation. Vi bidrar till fältet genom att belysa chefernas upplevelse av att hantera
krissituationer och vill med hjälp av teorin om situationsanpassat ledarskap sträva efter att skapa större förståelse kring chefers upplevelse av ledarskap under en krissituation. Vi anser att vår studie bidrar till fältet med nya infallsvinklar inom ledarskapsforskning, som är ett välbeforskat område. Vår uppfattning är att majoriteten av de tidigare studierna belyser hur ledare bör agera och vilket typ av ledarskap som fungerar i kris, vårt perspektiv utgår istället från chefernas subjektiva upplevelse av att leda i kris. Vår studie undersöker också fenomenet i en unik situation, vilket gör den ytterligare intressant.
3. Teoretiskt ramverk: Situationsanpassat ledarskap II
Situationsanpassat ledarskap II är en ledarskapsteori som belyser hur olika situationer och individer kräver olika typer av ledarskap. En ledare som är situationsanpassad kan snabbt anpassa sig efter nya förutsättningar och situationer. Hersey och Blanchard (1982) menar att en bra ledare dels kan upptäcka potential hos andra men också anpassa sig efter den
potentialen i sitt ledarskap. De skriver att modellen i sin helhet handlar om att en ledare ska kunna hjälpa sina följare (kommer framöver refereras till som medarbetare) att växa i mognad och kompetens tills individen inte kan eller vill utvecklas mer. Blanchard (2008) belyser att en ledare kan använda flera olika ledarskapsstilar, till exempel kan en ledarstil vara bäst för en grupp men en annan när individer i gruppen behöver individuell ledning. Hersey (1991) liknar ledarskap vid ett verktyg. Ett verktyg som används för att motivera och påverka medarbetarna. Han menar att ett verktyg inte lämpar sig att använda till alla ändamål. Precis som att man behöver olika verktyg till olika hantverk krävs det ett anpassat ledarskap till olika situationer och medarbetare.
Modellen består av 4 olika ledarstilar. Beroende på medarbetarens behov, som baseras på individens motivation, kompetens och engagemang, väljer chefen en stil som passar individen och situationen. En ledarstil funkar inte nödvändigtvis heller för en individ i alla situationer,
utan olika stilar kan passa beroende på vilken del av arbetet som medarbetaren utför. Med hjälp av rätt stöd och ledning ska en medarbetare så småningom bli självständig och resultatinriktad (Blanchard, 2008).
Modellen beskriver hur man som ledare kan anta två olika beteenden i varierande grad beroende på vilken ledarstil man väljer att använda sig av. Blanchard (2008) beskriver beteendena som:
Vägledande: Envägskommunikation där ledaren ger tydliga instruktioner och direktiv för hur en uppgift ska genomföras och av vem. Det här beteendet definieras av: struktur, kontroll och övervakning.
Stödjande: Definieras av tvåvägskommunikation där ledaren stöttar och lyssnar till medarbetaren samt uppmuntrar till interaktion och delaktighet vid beslutsfattande. Det här beteendet karaktäriseras av: beröm, uppmuntran och aktivt lyssnande.
Blanchard (2008) beskriver modellens 4 olika stadier för ledaren och benämner dem som S1, S2, S3 och S4, dessa syftar till de olika ledarstilar en chef kan använda sig av för att optimalt kunna vägleda och stötta medarbetaren. Det finns motsvarande stadier för medarbetaren som benämns som U1, U2, U3 och U4 vilka indikerar var medarbetaren befinner sig i relation till uppvisad kompetens och engagemang. Utifrån var medarbetaren befinner sig i för stadie anpassar ledaren sin ledarstil.
De olika ledarskapsstilarna är:
1. Styrande
Denna ledarstil innebär ett högt vägledande men lågt stödjande beteende hos ledaren. Stilen karaktäriseras av tydlig rollfördelning och beskrivning av de uppgifter som tillhör respektive roll. Ledaren berättar vad, hur och när uppgifter ska genomföras. Det är ledaren som initierar problemlösning och beslutsfattande. Medarbetarna följer de mål och utvecklingsplaner som ledaren har bestämt och är noga övervakade i sin utveckling, framförallt om medarbetaren är ny eller oerfaren.
2. Coachande
Denna ledarstil innebär högt vägledande och högt stödjande beteende
från ledaren. Här ger ledaren klara direktiv när det kommer till uppgifter samtidigt som ledaren lyssnar till medarbetarens känslor, tankar och förlag. Ledaren
upprätthåller en tvåvägskommunikation men har fortfarande kontroll över de beslut som tas. Medarbetaren har en del kompetens men saknar förmågan att ta ansvar och behöver både direktiv och stöd från ledaren. Denna stil hjälper till att bygga upp medarbetarnas självförtroende och skapa engagemang men ansvaret för beslut är kvar hos ledaren.
3. Deltagande
Denna ledarstil innebär ett högt stödjande men lågt vägledande beteende. Ledarens roll är att aktivt lyssna på medarbetarna och möjliggöra beslutsfattande och
problemlösning för dem. Ledaren uppmuntrar medarbetare med hög kompetens att genomföra uppgifter på egen hand. Ledaren ger också stöd och uppmuntran till
medarbetare som saknar självförtroende och motivation genom att ställa många frågor, ge beröm och uppmuntra till egen problemlösning.
4. Delegerande
Denna ledarstil innebär ett lågt stödjande och ett lågt vägledande beteende. Ledaren tillåter medarbetare större ansvar eftersom att de har hög kompetens och högt självförtroende. De är motiverade till ett högt eget ansvar. Ledaren kan fortfarande vara den som identifierar problem, men det är medarbetarna som delegeras till att lösa det. Ledaren ger medarbetarna tillåtelse att ta egna beslut och göra egna planer för hur en uppgift ska genomföras. Ledaren uppmuntrar även medarbetare till att ta ansvar för sin egen utveckling och prestation.
3.1 Teoretiskt ramverk i förhållande till studiens syfte
Syftet med studien är att bidra med kunskap om hur chefer upplever ledarskap i
krissituationer, varför vi anser det rimligt att använda en ledarskapsteori. Vårt intresse ligger i chefernas upplevelse av eventuell förändring och i vilka utmaningar och problem de stöter på. I förhållande till detta anser vi att teorin om det situationsanpassade ledarskapet är ett rimligt
val då den hjälper oss att kartlägga olika typer av ledarskapsstilar och också hur de kan förändras. De teoretiska begreppen har hjälpt oss att tolka och kategorisera chefernas utsagor vilket ger oss en förståelse för vilken ledarskapsstil cheferna använder idag och vilken de egentligen eventuellt föredrar. Utifrån teorin har vi kunnat identifiera utmaningar och konflikter som cheferna upplever som en följd av krisen. Under arbetets gång så visade det sig att det teoretiska ramverket också gav upphov till olika strategier som cheferna använde sig för att leda i olika situationer, detta gav oss underlag till vår tredje frågeställning.
4. Metod
Vi kommer nu att redogöra för de metodologiska val som ligger till grund för studiens
genomförande. Inledningsvis redogör vi för valet av metodologisk ansats och varför vi valt en kvalitativ ansats. Senare presenterar vi forskningsprocessens olika delar där vi redogör för urval, datainsamling, databearbetning, analysmetod och forskningsetiska principer. Slutligen följer en metoddiskussion över de val vi gjort.
4.1 Metodval
Syftet med studien är att bidra med kunskap kring chefers subjektiva upplevelse av sitt eget ledarskap i kris, vi har därför valt en kvalitativ ansats med intervjuer som
datainsamlingsmetod. Ambitionen med studien är att nå en ökad förståelse för upplevelsen av ledarskap ur chefernas synvinkel. Enligt Bryman (2018) passar sig en kvalitativ ansats när forskaren vill undersöka upplevelser och nå subjektiva uppfattningar, vilket motiverar vårt val av metod ytterligare. Även Ahrne & Svensson (2015) menar att det krävs interaktion eller någon form av samspel med individerna som skall undersökas för att nå subjektiva
upplevelser och förståelser. Vi anser med grund i detta att en kvalitativ ansats är väl lämpad för att kunna uppfylla studiens syfte och besvara dess frågeställningar. Ahrne och Svensson (2015) menar emellertid att det följer vissa utmaningar vid valet av en kvalitativ ansats, en av dessa är att forskaren blir en del av det hen själv studerar. Eftersom vi valt att studera ett företag som vi själva är verksamma inom ser även vi en utmaning med detta. Vi är medvetna om att det finns en risk att förutfattade meningar och vår förförståelse påverkar vår studie och därmed resultat. Trots den risk som föreligger menar vi att den kvalitativa ansatsen är den mest optimala i förhållande till vårt syfte. Den kommer ge oss tillgång till informanternas egna uppfattningar och värdefulla insikter kring vårt studieobjekt.
Vi har valt att använda intervjuer som datainsamlingsmetod i vår studie. Bryman (2018) menar att intervju är den mest använda metoden inom kvalitativ forskning, vilket troligen beror på dess flexibilitet och förmåga att fånga individens tankar och åsikter på ett effektivt sätt. Våra intervjuer genomfördes i vad Alvehus (2019) definierar som semistrukturerade intervjuer. Vi valde att ha en semistrukturerad intervjuform då detta ger oss möjlighet att anpassa varje intervju efter respektive respondent, samt att det ger utrymme för respondenten att lyfta frågor och teman som inte är inkluderade i intervjuguiden. Med den
semistrukturerade intervjuformen kan vi också, med hjälp av frågorna, styra intervjun så att informanterna håller sig inom ramarna för forskningsfältet. Å ena sidan får vi på så sätt relevant information för det vi ämnar undersöka. Å andra sidan ser vi en risk i att styra intervjuerna för mycket då vi riskerar att missa relevant information som informanterna eventuellt delat med sig av om de fick tala mer fritt. Men utan några frågor och ramar att förhålla sig till skulle intervjuerna bli för tidskrävande och riskera att bli oanvändbara för studiens syfte.
Den kvalitativa metoden har också ett induktivt synsätt på förhållandet mellan teori och verklighet (Bryman, 2018), vilket är passande för vår studie där vi vill låta teorin vara vägledande men inte styrande för vårt tillvägagångssätt eller analys. Vidare menar Bryman (2018) att ett explorativt tillvägagångssätt är att föredra när det finns en avsaknad av tidigare forskning inom fältet. Som ovan nämnt finns en stor mängd forskning kring ledarskap men en brist inom fältet för ledarskap i kris, vilket vår studie ämnar undersöka.
4.2 Urval
Syftet med studien är att undersöka chefers upplevelse av ledarskap. Urvalet genomfördes i två steg, först valdes en organisation ut och sedan gjordes ett urval av informanter inom organisationen. Detta benämner Ahrne & Svensson (2015) som ett tvåstegsurval. Valen utgick från studiens kriterier men även tillgänglighet. Valet av företaget skedde utifrån ett bekvämlighetsurval och är främst baserat på studiens resurser i form av tid och tillgänglighet. I val av informanter använde vi oss av ett strategiskt urval för att få informanter som
uppfyllde studiens kriterier. Det strategiska urvalet lämpar sig bra enligt Alvehus (2019) när forskaren redan på förhand har en överblick av organisationen och vilka personer inom
företaget som kan tänkas vara intressanta att inkludera i studien. Eftersom vi är verksamma inom företaget anser vi oss ha en god överblick över organisationen och personerna inom den. Urvalet av informanter har skett genom studiens kriterier för att vara chef, vilka innebär att informanten ska ha arbetat i en ledande roll sedan minst ett år tillbaka samt ha personalansvar. Dessa kriterier har vi valt att använda oss av för att få lämpliga informanter som kan förhålla sig till de frågor studien ämnar undersöka. En risk med strategiskt urval enligt Alvehus (2019) är att forskaren riskerar att bli för strategisk och missar information som skulle kunna vara av betydelse för studien genom att enbart välja uppenbart relevanta personer. Vi anser dock att ett strategiskt urval lämpar sig bra i vårt fall då vi vill undersöka en chefs subjektiva
upplevelser av ett fenomen, vilka vi endast kan nå genom att intervjua just chefer och få ta del av deras utsagor.
Vi har valt att använda oss av en heterogen urvalsgrupp, vilket enligt Alvehus (2019) bidrar till en djupare och mer nyansrik bild av ett fenomen. I det strategiska urvalet kommer vi därför tillfråga informanter av olika kön, ålder samt erfarenhet av att arbeta med ledarskap förutsatt att de uppfyller våra kriterier. På så vis kommer vi få en bredare bild av fenomenet och få ta del skilda berättelser även om de arbetar inom samma företag med samma riktlinjer.
Eftersom vi själva är verksamma inom samma företaget har vi tillgång till det globala intranätet och kunde därmed hitta rollbeskrivningar samt kontaktuppgifter till personer inom företaget. Utifrån dessa uppgifter kontaktade och tillfrågade vi informanterna via mejl där de informerades om studiens syfte, genomförande, anonymitet och konfidentialitet. I mejlen inkluderades även mer detaljerad information om intervjuernas förväntade tid och vad cheferna förväntas prata om. Genom att tacka ja till deltagande via mejl gav de samtycke till deltagande i studien, med vetskapen om att de när som helst har rätt att avbryta sitt
deltagande.
4.3 Datainsamling
Ahrne och Svensson (2015) menar att miljön för intervjun har stor påverkan på intervjuns utfall. I vår studie hade vi föredragit att hålla intervjuerna på informanternas arbetsplats, vilket också Ahrne och Svensson (2015) menar är det mest naturliga när studien är knuten till arbetet. Detta var dock inte möjligt när studien genomfördes på grund av smittspridning av
Covid-19 och att företaget under studiens genomförande arbetade till stor del på distans. Intervjuerna hölls därför via det digitala mötesverktyget Zoom. Vi anser att detta var den mest optimala lösningen med tanke på omständigheterna, då vi både kunde se och lyssna till
informanten i realtid. Att det finns ett visuellt element närvarande utöver ljudupptagning menar Bryman (2018) är en stor fördel för intervjun, som då blir mer lik en fysisk intervju. Vi ser en fördel i att hålla intervjuerna online för att vi då kan säkra anonymiteten för
informanterna ytterligare. Vi menar att det alltid finns en risk för informanternas anonymitet om intervjun hålls på till exempel arbetsplatsen eftersom det då finns en risk att andra medarbetare ser vem som deltar i studien och inte. Detta går i linje med vad Bryman (2018) menar när han skriver att det finns färre bekymmer som rör säkerheten kring intervjun vid användandet av digitala mötesverktyg än vid fysiska intervjuer.
Ahrne och Svensson (2015) belyser risken med feltolkningar mellan informant och
intervjuledare, och menar att detta är en svaghet med intervju som insamlingsmetod. Vi anser att den bästa metoden för att minimera den risken är att genomföra kompletterande
undersökningar, vilket också Ahrne och Svensson (2015) menar och lyfter observationer som ett bra komplement. Detta hade givetvis varit ett bra sätt för oss att kunna bekräfta, eller dementera, det informanterna berättar om genom att jämföra det med observationer från deras verkliga handlande. Emellertid finns det inte möjlighet att genomföra observationer i vår studie, dels för att tillgången till arbetsplatsen är begränsad på grund av smittspridning samt att studien är begränsad i tid och resurser. För att minimera risken för feltolkningar har vi istället valt att vara två intervjuledare på varje intervju, samt att spela in intervjuerna. På det viset har vi haft möjlighet att jämföra våra tolkningar samt kunna gå tillbaka till
informanternas inspelningar när vi haft olika tolkningar. Den semistrukturerade
intervjuformen är även till vår fördel i frågan om tolkningar eftersom vi haft möjlighet att be informanten förtydliga och ytterligare förklara utsagor som varit svåra att förstå.
Vi genomförde de semistrukturerade intervjuerna på ca 30 - 40 min vardera. Ahrne och Svensson (2015) menar att det alltid bör föras anteckningar under intervjun i det fall tekniken skulle fungera dåligt. Vi har med utgångspunkt i detta valt att en person leder intervjun och den andra lyssnar och för anteckningar. Ytterligare en fördel med att dela upp ansvaret under intervjun är att intervjuledaren kan fokusera mer på det aktiva lyssnandet, vilket Alvehus
(2019) är det viktigaste för att lyckas i en semistrukturerad intervju. Studien utgår från intervjuer med sex stycken informanter. Vi anser att detta var tillräckligt för att besvara studiens syfte, främst för att vi hade längre intervjuer och valde att intervjua chefer på olika nivåer och i olika typer av chefsroller inom företaget. Av de sex informanter som deltagit i studien har hälften personalansvar över medarbetare och hälften personalansvar över både chefer och medarbetare. Några av dem arbetar mer strategiskt och långsiktigt medans vissa har ett mer kortsiktigt perspektiv med större ansvar i den operativa verksamheten som sker dagligen. Vi anser att detta gav oss ett nyanserat material att grunda vår analys på eftersom cheferna hade olika perspektiv på ledarskap och sin egen roll som ledare.
4.4 Databearbetning och Analysmetod 4.4.1 Transkribering
Efter att intervjuerna genomfördes transkriberade vi dem. Enligt Ahrne och Svensson (2015) är det fördelaktigt att forskarna själva transkriberar sina intervjuer eftersom man har lättare att förstå delar som är svåra att tyda för någon som inte har en förförståelse för materialet.
Ytterligare en fördel enligt Ahrne och Svensson (2015) att man i ett tidigt skede får bekanta sig med sitt material och redan under transkriberingsfasen kan börja tolka och fundera. Vi valde att dela upp transkriberingen av intervjuerna vilket kan leda till att vi har olika
förståelse för de olika delarna av materialet när vi börjar med analysen. Vi ansåg dock att det var det mest effektiva tillvägagångssättet och på grund av att båda varit delaktiga i alla intervjuerna besitter båda redan en viss förståelse för materialet. Intervjuerna transkriberades ordagrant med undantag för pauser och inandningar om vi inte ansåg att det hade relevans för informantens utsagor. Genomför man en diskurs- eller konversationsanalys är det fördelaktigt att inkludera pauser och liknande (Ahrne & Svensson, 2015), men eftersom vi enbart är intresserade av innehållet valde vi att inte lägga tid på att transkribera intervjuerna i sin helhet med pauser.
I analysen gjorde vi justeringar av informanternas uttalanden när vi citerade dem, till exempel genom att ta bort ljud som “eh” och liknande. Ahrne och Svensson (2015) menar att
justeringar av språket kan göras med fördel för läsvänligheten och för att informanten ska framställas på ett mer rättvist sätt. De menar även att en del informanter om de läser igenom
transkriberingen av intervjun kan uppleva att de framstår som dumma eftersom talspråk skiljer sig från skrift. Det är en svår avvägning att justera texten för att inte låta betydelsefullt material gå förlorat, till exempel så skulle ordet “eh” som vi anser är irrelevant kunna anses vara av relevans för någon annan, men vi har valt att lyfta det vi tycker är viktigt och talande för vår studie. Vidare har vi också valt att korrigera vissa interna begrepp för att göra citaten förståeliga för allmänheten. Exempelvis har vi valt att byta ut “Service Office” mot
“huvudkontoret”, som är ett mer allmängiltigt begrepp. 4.4.2 Analysmetod
I linje med konfidentialitetskravet och för att försäkra om oss att inga uppgifter kommer i fel händer har vi av säkerhetsskäl valt att spara ned intervjuerna på våra datorer som är
lösenordsskyddade, och inte spara dem på en molntjänst som är mer lättåtkomlig för andra. För att anonymisera informanterna i analysen har vi valt att använda oss av fiktiva namn, detta för att bibehålla den mänskliga känslan och inte objektivisera dem.
Som ovan nämnt har vi i analysen valt att inspireras av ett induktivt angreppssätt. Vi kommer i likhet med hur Alvehus (2019) beskriver en induktiv ansats utgå från det empiriska
materialet i vår analys. Men vi kommer inte analysera utan teoretisk förförståelse utan låter teorin vägleda oss i analysen av vårt empiriska material men inte styra helt. Empiri som inte går hand i hand med teorin kommer inte tvingas in i den utan lyftas och diskuteras. På så vis har vi som ambition att bidra med komplement till teorin eller tankeväckande diskussioner.
För att analysera empirin har vi använt oss en tematisk analys vilket Bryman (2018) menar är ett av de vanligaste tillvägagångssätten när man analyserar kvalitativ data. Vi började den tematiska analysen genom att läsa igenom materialet ett par gånger för att sedan koda det. Eftersom vi inte har jättestora mängder material i form av transkript kunde vi börja kodningen av materialet utan att försortera dem. Vi började koda stycken vi rent spontant fann
intressanta genom att göra kommentarer i transkriberingsdokumenten. I början av kodningen var vår ambition att försöka hålla ett öppet och nyfiket förhållningssätt till empirin för att inte begränsa oss till till exempel det teoretiska ramverket och riskera att gå miste om intressanta aspekter. Ahrne och Svensson (2015) menar dock att denna typ av “spontana” kodning är illusorisk eftersom att forskaren är väl inläst på området och således kommer påverkas av sina underliggande förförståelser. Vi är medvetna om detta men ser det till viss del som en fördel
att vi var pålästa sedan innan då det hjälpte oss med en naturlig avgränsning i materialet. Vår förförståelse hjälpte oss att koda inom rimliga ramar samtidigt som vår nyfikenhet öppnade upp för nya infallsvinklar.
Senare i kodningsprocessen blev kodningen mer selektiv, liknande koder återkom i materialet och vi kunde se ett mönster i de koder vi använde. Här hade vi både tidigare forskning och teorin i åtanke men kodade även det som inte föll inom ramarna för vår teori. Exempel på koder vi använde var: utom kontroll, kommunikation, förändring och prioritering. De koder med gemensamma inslag kategoriseras ihop för att minska antalet koder och kunna ta fram teman vi fann relevanta. Resultatet av detta blev fem teman som vi fann intressanta. När vi sedan började analysera dessa teman fann vi dock att två teman var svåra att särskilja från de andra temana, varför vi valde att inkludera dem i andra temana. Att de blev så lika tror vi kan bero på att de hade för lika element från början, och att en mer noggrann kategorisering av koderna hade kunnat undvika detta. Vår slutgiltiga analys innehåller tre teman, som alla tycks ha någon form av inverkan på studiens frågeställningar. Analysens tre slutgiltiga teman är:
snabba förändringar, känslokonflikt och leda i ovisshet. Studiens teman togs fram utifrån de
koder som hade högst frekvens i transkriberingsdokumenten. Vi ansåg att dessa var mest lämpade att använda för att besvara studiens frågeställningar och ge en rättvis bild av
informanternas upplevelse. En möjlig negativ konsekvens med detta tillvägagångssätt är att vi riskerar att missa intressant data som inte uppkom lika frekvent men skulle kunna vara av betydelse för studiens resultat.
4.5 Forskningsetiska principer
För att säkra informanternas integritet och individskydd följer studien vetenskapsrådets individskyddskrav. Detta gör vi genom att uppfylla de fyra grundläggande krav på forskning som vetenskapsrådet fastställt: informationskrav, samtyckeskrav, konfidentialitetskrav och nyttjandekrav.
Informationskravet uppfyller vi genom att skriftligt informera alla deltagare i studien om vad syftet med deras deltagande är. De informeras om vad de har för uppgift i studien, att
deltagande är högst frivilligt och att de har rätt att avbryta sitt deltagande när som helst under studiens gång. Vi anser att det föreligger en risk att informanterna känner obehag eller är obekväma med att berätta om sina personliga upplevelser kring sitt eget ledarskap i svåra
situationer, varför vi var mycket noggranna med att informera om att det var något som skulle krävas av dem vid deltagande i studien. Detta går i linje med vad vetenskapsrådet (2002) uppmanar till i sina riktlinjer, där de skriver att informationen bör omfatta alla inslag som kan tänkas påverka om informanten vill delta eller inte, särskilt de inslag som kan komma att riskera obehag för informanten.
För att uppfylla samtyckeskravet måste samtycke inhämtas från informanterna. Detta gjorde vi genom att skriftligt fråga informanterna om de vill delta i studien, de fick sedan ge ett skriftligt svar där de redogjorde för om de ville delta i studien eller inte. Då studien kräver ett aktivt deltagande av informanten var vi särskilt tydliga med att informera om att de när som helst kan avbryta sin medverkan, utan att det får negativa konsekvenser för dem personligen.
Då vi arbetar på samma arbetsplats som informanterna fann vi konfidentialitetskravet extra viktigt i vår studie. Vi informerade deltagarna om att tystnadsplikt föreligger för oss som forskare och att all information och alla uppgifter kommer förvaras på ett sådant sätt att obehöriga inte kan ta del av dem. De informeras skriftligen om att de kommer vara anonyma i studien och att inga uppgifter som kan härledas till dem som individer kommer användas i det publicerade materialet. Deltagarna har även fått information om hur materialet kommer nyttjas och att deras uppgifter inte kommer användas i annat syfte än i aktuell studie. Detta medför att studien uppfyller nyttjandekravet.
4.6 Metoddiskussion
Alvesson och Sköldberg (2017) menar att det finns en viss problematik med det induktiva förhållningssättet eftersom forskaren tenderar att skapa en sanning utifrån en mängd olika fall, och att forskaren således ser förbi underliggande eller utomstående faktorer som bidrar till fenomenet. Vi anser också att det föreligger en sådan risk men å andra sidan anser vi att ett sådant förhållningssätt är nödvändigt för att vi inte ska bli begränsade av det teoretiska ramverket.
Vi kommer att diskutera studiens kvalitet utifrån begreppen tillförlitlighet och äkthet. Bryman (2018) menar att dessa begrepp utgör ett bra alternativ till reliabilitet och validitet för
bedömning av kvalitativ forskning. Vi väljer att utgå från Brymans definitioner av begreppen, där tillförlitlighet består av fyra delkriterier och äkthet av ett antal kriterier för autencitet. Tillförlitlighet lägger delvis betoning på studiens trovärdighet, vilket i vår studie är viktigt då vi inte strävar efter att komma fram till en sann bild av den sociala verklighet vi studerar. Vår ambition är att skapa kunskap kring den subjektiva upplevelsen och utifrån dessa upplevelser hitta eventuella mönster och teman. Genom att vara transparenta i vår forskningsprocess ger vi läsaren en chans att själv bedöma huruvida strategierna och de slutsatser som finns är rimliga i förhållande till varandra, vilket bidrar till studiens trovärdighet.
De andra kriterierna för tillförlitlighet är överförbarhet, pålitlighet och en möjlighet att styrka och konfirmera. Dessa ovanstående kriterier samt trovärdigheten uppfyller vi främst genom att sträva efter en transparent forskningsprocess där vi beskriver i detalj hur vi kommit fram till våra resultat, och under vilka omständigheter som resultatet visats. Bryman (2018) menar att det är av stor vikt att redovisa en fullständig och tillgänglig redogörelse för sin
forskningsprocess för att den ska kunna granskas och bedömas av andra. Genom att redogöra noggrant för alla faser i processen, och göra till exempel intervjuguiden tillgänglig för läsaren anser vi att vi gjort vårt yttersta för att säkerhetsställa tillförlitligheten i studien. Vi har
medvetet valt att också vara transparenta mot våra informanter kring vad de förväntas prata om. Vi valde i informationsbrevet att skriva ut tydliga förväntningar på vad intervjun skulle handla om och vilka typer av frågor de skulle få besvara. Vi tänker att detta å ena sidan gav informanterna möjlighet att förbereda sig och således konstruera svar på förhand, vilket kan ge ett missvisande resultat för studien men å andra sidan ansåg vi att det var viktigt att vara tydliga i våra förväntningar då vi arbetar inom samma företag och ämnet kan anses känsligt. För oss var det viktigt att informanterna var införstådda i vad de tackade ja till att prata om, dels med hänsyn för den etiska aspekten men också för intervjuernas kvalitet i helhet.
Vid diskussion kring studien äkthet vill vi betona att vi försökt skapa en så rättvis bild som möjligt kring fenomenet genom att dels intervjua olika chefer på olika nivåer men också genom efterarbetet i transkribering, kodning och analys av materialet. Emellertid anser vi att det finns en risk med att använda intervjuer, eftersom valet av informanter blir avgörande för resultatet och därmed bilden av det fenomen som studeras.Ahrne och svensson (2015) lyfter samma problematik och menar att intervjuer tenderar att ge en begränsad bild av
studieobjektet. Vi är dock inte intresserade av att få fram resultat som kan generaliseras till en större population, utan enskilda individers subjektiva upplevelser av krisen. Dessa upplevelser skulle i framtida studier kunna visa sig vara vanligt förekommande men vi kan utifrån vår studie inte förutspå framtida resultat på andra populationer eller miljöer. Ahrne och Svensson (2015) menar att den bristande generaliserbarheten ofta lyfts fram som kritik mot den
kvalitativa forskningen, och att detta på många sätt är en rimlig kritik eftersom det inte finns några bestämda strategier eller tekniker för att generalisera inom den kvalitativa ansatsen.
Vi är medvetna om att empirin i viss mån är konstruerad av oss eftersom att vi konstruerat intervjuguiden med ett tydligt syfte att nå viss information och tolkat informanternas utsagor. För oss kändes det betryggande att vara två på intervjuerna för att vi i efterhand kunde jämföra våra tolkningar och således diskutera eventuella missförstånd och feltolkningar. Ytterligare en reflektion vi gjort är huruvida vår egen anställning på företaget påverkar studiens resultat. Under intervjuerna förekommer internt språk och företagsspecifika begrepp, vår tolkning av informanternas utsagor skulle därför kunna skilja sig från någon som inte arbetar på företaget eftersom vi är bekanta med företagets interna språk och har en förförståelse kring det.
5. Analys och resultat
Vi kommer nu att redogöra för vår analys av det empiriska materialet samt studiens resultat. Inledningsvis redovisar vi en presentation av studiens informanter för att ge en överblick av våra informanter och deras erfarenhet av ledarskap. Senare följer analysen som struktureras utifrån de tre teman som vi tagit fram, snabba förändringar,känslokonflikt och leda i ovisshet. Avslutningsvis presenterar vi en sammanfattning av analysen och resultaten
kopplade till studiens övergripande forskningsfrågor som är:
❏ Hur upplever chefer att deras ledarskap förändras i kris? ❏ Vilka utmaningar och problem uppstår i krissituationer?
❏ Vilka typer av strategier använder chefer för att möta de utmaningar och problem som uppstår i kris?
5.1 Presentation av informanter
Studien består av material från sex informanter. Informanterna arbetar alla på samma företag. Nedan redogörs för hur länge informanterna arbetat på företaget samt hur länge det har haft en chefsposition i företaget. Som vi tidigare nämnt har vi valt att definiera en chefsposition utifrån att de har en ledande position med personalansvar. För att skydda informanternas identitet är namnen fiktiva.
Karin: Arbetat på företaget i 30 år, varit chef i 23 år. Personalansvar för medarbetare och chefer.
Hugo: Arbetat på företaget i 9 år, varit chef i 3,5 år. Personalansvar för medarbetare och chefer.
Maria: Arbetat på företaget i 24 år, varit chef i 15 år. Personalansvar för medarbetare och chefer.
Stina: Arbetat på företaget i 17 år, varit chef i 7 år. Personalansvar för medarbetare.
Stefan: Arbetat på företaget i 22 år, varit chef i 10 år. Personalansvar för medarbetare.
5.2 Analys
Inledningsvis i studien beskrev vi hur coronakrisen drabbat arbetsmarknaden hårt och att det finns tydliga förändringar i hur konsumenterna väljer att handla. Våra informanter vittnar om samma sak och beskriver hur företaget tappat i fysisk handel men att e-handeln är starkare än tidigare. Wulff (2020) menar i sin artikel att det är absolut nödvändigt för företag att lyckas med sin e-handel för att kunna överleva krisen, och att det kommer krävas stora förändringar hos företagen för att göra detta. Utifrån vårt material kan vi konstatera att detta är
verkligheten för våra informanter, de vittnar om nedstängda avdelningar och mängder av personal som tvingas byta arbetsuppgifter och utveckla nya kompetenser i rekordfart.
En möjlig hypotes som vi arbetade utifrån under studiens genomförande var att ledarna intar den delegerande ledarskapsstilen under krissituationer för att kunna leda mest effektivt. En delegerande ledarskapsstil karaktäriseras av att medarbetarna får större ansvar och löser de problem som ledaren identifierar. I en krissituation är det rimligt att anta att alla behöver ta ett högre eget ansvar för att få en jämn arbetsfördelning då krisen medför annorlunda
arbetsuppgifter i ett högre tempo. Emellertid visar våra resultat att det istället är den styrande ledarskapsstilen som används i högre grad, vilket ger en högre arbetsbelastning på ledaren.
5.2.1 Snabba förändringar
Det första temat som tycks ha en inverkan på chefernas ledarskap, men också ge upphov till de utmaningar och problem som uppstått är snabba förändringar. Alla informanter vittnar om att tempot i verksamheten har ökat markant, både i det vardagliga arbetet men också i
processer kring strategiska beslut. När vi ber Stefan lyfta ett par förändringar som skett på arbetsplatsen som en konsekvens av coronakrisen lyfter han just denna aspekt, och menar att de tvingats göra flera års utvecklingsplaner på bara ett par få dagar. Han berättar bland annat om en specifik avdelning som gjort enorma förändringar på kort tid:
Vi hade liksom en plan för hur den här avdelningen skulle fortsätta utvecklas, där har det liksom gjort ett hopp, där vi har gjort vad som känns som flera års utveckling på bara några få dagar, så det har ju varit en jättetydlig förändring - Stefan
I Anghels studie från 2018 visar resultatet att en bra ledare är medveten om sin maktposition och har en förmåga att skapa en vision och ta beslut utifrån denna. En av våra informanter, Maria, menar att detta blir en stor utmaning när hon tvingas leda sina medarbetare i tider av snabba förändringar. Hon menar, likt Anghel, att en ledare får förtroende genom att skapa en tydlig riktning och sedan kunna förmedla denna på ett bra sätt till organisationen, vilket har varit svårt under dessa tider. De snabba förändringarna har ibland resulterat i att hon behövt ändra beslut och byta riktning flera gånger under samma arbetsdag vilken hon beskriver som en av de största utmaningarna när vi frågar henne om vad som varit svårast under krisen:
Det är att det går så snabbt. Det man kommunicerar ut på förmiddagen som ett beslut och som ett faktum kan vara ändrat innan man går hem för kvällen. Det är den stora och att förtroende från en organisation handlar väldigt mycket om att ha en tydlig riktning och om att organisationen känner vart man är påväg och vad man står för.. och det klart att jag stundtals i den här processen har funderat över: upplevs man som fladdrig i det här? -
Maria
Maria beskriver att hon ibland undrar om hon upplevs som “fladdrig” på grund av att hon inte kan förmedla en tydligare riktning för verksamheten. Senare i intervjun menar hon dock att hon måste ta dessa snabba beslut även om hon inte vet om det kommer gälla i slutet av dagen. I den delen av intervjun menar hon att det är bättre att ta ett sämre beslut än inget alls,
eftersom att verksamheten kräver beslut för att vara i fortsatt rörelse. Även andra chefer lyfter att det har varit problematiskt att behöva ta beslut under väldigt kort tid. Hugo menar att det ibland kan handla om väldigt stora beslut som förändrar människors vardag drastiskt. Han ser detta som en enorm utmaning i krisen och exemplifierar det i sin intervju genom att berätta om de nya scheman som de tvingades lansera under väldigt kort tid:
[...] vi har ju lanserat nya scheman, tror vi informerade om dem på torsdagen och gick live på måndag. Människors liv och människors arbetsvardag förändras på riktigt efter 2-3 dagar. Och att hitta lösningar i att kunna nå fram till alla människor på ett smidigt och bra sätt har varit en enorm utmaning. - Hugo
Hammarkrantz (2020) beskriver hur cheferna under krisen bär på en trippeloro; en oro för sig själva, sina medarbetare och verksamheten de leder inom. Detta är tydligt i vår studie, då cheferna lyfter dels en oro för hur det själva ska hinna med sitt arbete, hur verksamheten ska klara sig men kanske framförallt hur de ska hinna nå fram till sina medarbetare som uttrycker
större behov av stöd. Majoriteten av våra informanter lyfter inledningsvis det ökade tempot som problematiskt ur många aspekter och att det leder till oro hos både chefer och
medarbetare. Dock kan vi se ett mönster där 4 av 6 informanter senare i intervjun också menar att de upplever det ökade tempot som en motivationsfaktor, vilket enligt Wright (2017) kan ses som något positivt, eftersom Wright menar att anpassningsbarhet och flexibilitet är avgörande egenskaper för hur väl ledare lyckas. Generellt menar informanterna som är positiva att det höjda tempot bidrar till förändringar, utmaningar, oväntade situationer och en starkare gemenskap. Ett par informanter lyfter också att situationen ger större frihet för egna initiativ och idéer. Ett exempel är när vi frågar Stina om hon upplever att krisen förändrat hennes syn på ledarskap:
S: Eh, nej det kan jag inte påstå. Jag kan isåfall säga att jag gillar det här lite mera kaosläget bättre
IL: Vad är det du gillar?
S: Men asså det, det finns inga regler på hur man ska göra nästan någonting och det är helt fritt att testa både för oss som chefer men framförallt för medarbetarna. Så det är helt annorlunda och det gillar jag, det kommer fram mycket ideér från dem som kanske inte säger så mycket annars och sådär.
S = Stina IL = intervjuledare
Även Karin, Rebecca och Maria berättar om hur den rådande situationen är delvis motiverande.
Jag tror ju att, jag älskar ju förändringar. Det är ju det som driver, jag tycker ju att det är lite kul just nu. Men det klart, anledningen till varför det händer är inte roligt och det tycker jag verkligen inte. - Karin
Jag har nog varit mycket mer stressad den här perioden än vad jag tänkt att jag har varit, men samtidigt tyckt att det har varit ganska ku.. eller kul ska man inte säga, fel ord. Men roligt att bara fått kötta på typ och göra allt som spelar roll. - Rebecca
Nej, jag är nog redan från början en person som tycker att det är roligare att hantera snabba frågor och oväntade scenarios än att förvalta långsiktiga frågor som KPI uppföljningar och sånt här. Så jag har nog alltid gillat det här sättet att leda, sen kanske det här var lite väl mycket av det goda, skulle jag vilja påstå. - Maria
De två informanterna som inte delar denna uppfattning tycks ha ett större kontrollbehov än de andra informanterna. Hugo menar att han nu tvingas leda sina medarbetare på ett helt annat sätt än det sätt han egentligen föredrar. Han vill gärna kunna gå ut med information och rutiner långt innan de implementeras, något som i nuvarande situation är omöjligt. När vi frågar om hans ledarskap under krisen skiljer sig mot hur han egentligen föredrar att leda berättar han följande:
Verkligen. Jag tror att för min egen del rent individuellt så är jag nog en av dom som har störst utmaning i att leda i den situation vi är i. Man kan prata olika personlighetstyper eller vad man än önskar men jag som person gillar att säkra att det händer men det är inte alltid så bråttom, jag vill hellre få med mig människorna, få med mig så att folk är medvetna om det, kunna sprida awareness kanske t.o.m en halv månad innan eller kanske ett halvår innan, nu finns inte de förutsättningarna, nu kan man inte gå ut med
information förrän två minuter innan. Kanske ibland två minuter för sent eller 3 dagar för sent. Ja jättestor skillnad i utifrån vad jag själv hade föredragit. - Hugo
Det finns en skillnad i hur väl cheferna trivs i den rådande situationen, vilket tycks bero på bland annat deras individuella motivationsfaktorer men också deras behov av kontroll. Eftersom nya beslut och direktiv kommer hastigt krävs det att cheferna är mer styrande i sitt ledarskap för att på ett snabbt sätt kunna verkställa och implementera besluten i
organisationen. Tidsbristen i beslutsprocesserna är alltså en möjlig förklaring till varför cheferna använder den styrande ledarskapsstilen. Hur väl cheferna trivs med denna typ av ledarstil verkar avgörande för hur de upplever situationen.
Stefan uttrycker att han inte trivs med hur han tvingas leda sin personal under krisen. Han berättar i sin intervju att han upplever svårigheter med att anpassa sitt ledarskap på
individnivå under pressade situationer. Han uttrycker att han under vanliga omständigheter gärna anpassar sitt ledarskap utifrån medarbetarnas olika behov, men under coronakrisen är det en utmaning att hinna med det. När vi frågar om han upplever någon förändring hos sina medarbetare menar han att medarbetarnas styrkor och svagheter blir tydligare än någonsin, vilket förstärker utmaningen i att inte kunna individanpassa ledarskapet ytterligare, eftersom det skulle vara enklare om alla “var lite mer lika”.
Generellt så brukar det vara så att ifall man liksom utsätts för lite press och stress utifrån så kommer alla ha lite svårare att anpassa sig till olika människor och olika situationer.
Man går in lite hårdare, man blir lite mer själv. På gott och ont. Så ens styrkor kommer synas lite tydligare, och ens baksidorna på de styrkorna kommer visa sig lite tydligare. Det ju viktigt att jag ser det, att inte jag tolkar allt utifrån mina behov och det är ju en jätteutmaning. För det klart ju mer pressad jag blir desto mer önskar ju jag att folk ska liksom vara lite mer lika, förstår ni? Alltså om man inte har lika mycket tid att anpassa och ha dialogen så vill man ju helst bara att allt ska funka bara med automatik. Så där märker jag att man reagerar väldigt olika utifrån vem man är. - Stefan
Utifrån Situationsanpassat Ledarskap II (framöver: SL II) är det vid nya situationer och uppgifter som medarbetare behöver som mest stöd och vägledning. Under coronakrisen verkar det bli en motsatt effekt och ett individanpassat ledarskap hinner man som chef inte med.
5.2.2 Känslokonflikt
Samtidigt som en del av cheferna berättar att de tycker det är roligt att arbeta i krisen eftersom det utmanar dem på en högre nivå än tidigare och de nu får använda sin fulla potential
upplever i princip alla informanter en känsla av konflikt mellan vilken ledare de vill vara, och vilken ledare de tvingas vara under krisen. I flertal av utsagorna finns en underliggande känsla hos cheferna att de ofta känt sig otillräckliga, och att det är svårt att leva upp till alla
förväntningar de själva anser finns på deras roll som ledare. Faktorer som påverkar denna känsla tycks framförallt vara tidsbrist och överbelastning i arbetsuppgifter. Samtliga chefer säger att de hade velat vara mer närvarande hos sina medarbetare men att de inte haft tid. Hugo är en av dem som inte uttrycker att han tycker det varit roligt att leda i krisen. När vi frågar om hur han upplever sitt ledarskap just nu berättar han att det inte alls är så som han önskar. Han berättar att han insett att han måste låta vissa drömmar förbli drömmar:
Ambitionen är och kommer alltid vara att vilja vara en närvarande chef i sådana här situationer, men jag har också insett för mig själv att vissa drömmar får på något sätt förbli drömmar. Man får på nåt sätt, det låter trist, men sanningen är att man på något sätt får nöja sig [...] - Hugo
Karin är en av dem som tycker att krisen varit delvis rolig för att hon fått utmana sig själv och gillar det snabba tempot. Dock lyfter även hon att hon skulle vilja ha en högre närvaro bland sina medarbetare och mer tid till att visa sin uppskattning för deras arbete, men detta är något hon tvingas bortprioritera på grund av att tiden inte räcker till. Hon berättar att hon önskade
att hon kunde vara mer fysiskt närvarande för att medarbetarna ska känna sig mer sedda, men att det inte går på grund av, bland annat, krismöten som tar en stor del av hennes tid.
Att dom känner att vi faktiskt ser och uppskattar vad dom gör, för det är grymt alltså det är så otroligt grymt jobbat där. Samtidigt som jag har inte den tiden, för vi sitter alltså i krismöte 3 gånger i veckan med svenska krisgruppen, och sen alla andra saker som ska göras och så vidare. - Karin
Fackförbundet ledarnas ordförande Andreas Müller (2020) menar att ledarskapet sätts på prov i tider av oro och att det då blir extra viktigt för chefer att vara både synliga och tydliga. Vilket går i linje med de förväntningar som cheferna i vår studie upplever att medarbetarna har. Rebecca, som också trivts bra med tempot under krisen, lyfter att hon tycker att det är extremt tråkigt att hon inte kunnat avsätta tid för sina medarbetare, hon har till och med tvingats ställa in alla utvecklingssamtal som var planerade under denna period. På frågan om hennes sätt att leda nu skiljer sig från hur hon föredrar att leda svarar hon:
Ja men jag skulle vilja ha mer tid för medarbetarna, alla mina utvecklingssamtal var ju bara att ställa in, så det känner jag att det känns så jävla tråkigt för där hade jag kunnat fånga upp folk på ett helt annat sätt med det har inte funnits utrymme att sätta sig ner i en halvtimme och prata med någon för att det har varit på katastrofläge typ. - Rebecca
Alla chefer, oavsett om de tycker att det är roligt att leda i krisen eller inte, vill alltså vara mer närvarande hos sina medarbetare och lyfter detta som en viktigt aspekt i ledarskapet.
Vi ser emellertid en komplex känslokonflikt hos de chefer som uttrycker att det varit roligt att leda under kris, och indirekt därför trivts med det styrande ledarskapet. Å ena sidan menar de att de egentligen vill leda på ett annat sätt och vara mer närvarande och inlyssnande mot sina medarbetare. Å andra sidan säger dem att de trivts väldigt bra och haft väldigt roligt i den ledarskapsstilen de använt under krisen. Cheferna säger alltså att de vill leda mer coachande eller deltagande, såsom medarbetarna förväntar sig. Emellertid verkar detta inte stämma överens med den ledarskapsstil som de faktiskt beskriver som rolig och utmanande, där de menar att det får använda sin fulla potential. Det uppstår en konflikt mellan chefens självbild, av den ledare de vill vara och den ledare de tvingas vara. Det blir ytterligare komplext då vissa chefer känner tillfredsställelse av att vara den styrande ledaren, även om de tänker att de inte vill vara en sådan ledare.
Krisen och de höga tempot i alla beslutsprocesser har genererat ett styrande ledarskap hos de flesta cheferna. Vi har ovan argumenterat för att flertal chefer möjligen har en underliggande önskan om att leda mer styrande, även i vardagen. Vi menar dock att det kan finnas flertal faktorer som eventuellt påverkar detta. Det kanske inte är det styrande ledarskapet i sig som cheferna gillar, utan snarare det höga tempot och utmaningen i det. Vi menar att cheferna inte nödvändigtvis hade tyckt att det styrande ledarskapet varit roligt i ett lägre tempo. Det verkar som att det höga tempot och hur väl chefen trivs med ett högt tempo är avgörande faktorer för huruvida de trivs med den styrande ledarskapsstilen.
Det framgår att cheferna har tvingats ändra sitt ledarskap och prioritera annorlunda under krisen. Flertal av informanterna tycks uppleva en krock mellan hur de vill leda, hur de bör leda och hur de tror att andra förväntar sig att det ska leda. Maria lyfter denna komplexitet i sin intervju:
Ja, det är det som blir det komplexa i det här, att min arbetsbelastning blir större än någonsin men behovet att finnas tillgänglig blir också större än någonsin och det har ju varit den komplexa frågan för alla chefer och ledare. - Maria
Rebecca belyser också denna problematik, och menar också på att hon har högre
förväntningar på sig själv att vara närvarande, trots att hon vet att tiden inte räcker till. I avsnittet för tidigare forskning redogjorde vi för Walls (2009) artikel om ledarskap, och hur resultatet visar att mer oerfarna medarbetare behöver ett mer närvarande och strukturerat ledarskap för att lyckas i sitt arbete. Vår tolkning är att cheferna har en önskan om att kunna ha detta förhållningssätt till medarbetarna, även om de inte är oerfarna, och att cheferna nästintill betraktar alla medarbetare som nya i förhållande till krisen och därför använder sig av ett styrande ledarskap.
[...] och i en sån här kris känner jag att då måste vi finnas där ännu mer för dom, så det är väl så att man har höga förväntningar på sig själv. Man skulle gärna vilja dela på sig och liksom gå ner i kassan medans den andra jag sitter i det här viktiga mötet. - Rebecca
