En rädsla för att ta pauser och en brist på tillit från chefen är någonting som tas upp under intervjuerna med respondenter. Tilliten härrör till viss del med kulturen på organisationen men också ledarskap i en hemarbetsmiljö. Det framgår skillnader i respondenternas åsikter om mängden tillit från chefen. Olika typer av ledarskap lämpar sig olika utifrån varierande situationer vilket presenteras nedan.
4.5.1 Organisationskultur
R1 (personlig kommunikation, 23 mars 2021) beskriver att det varit en del av arbetsplatsens kultur att vara emot hemarbete, vilket förtydligas i citatet nedan.
”Det är nog lite också på vår arbetsplats, kultur, det har varit ganska, inte motstånd men i början var det faktiskt lite så att man såg ganska gammalmodigt på hemarbete. Man såg liksom det som att det är ett tillfälle där ingen kommer jobba, medans vi som är lite mer längre fram i tekniken
29 och mer vana att jobba på det här sättet kände att nej men vadå, vi jobbar väl lika bra hemma vi sitter ju fortfarande bara framför en skärm även på jobbet liksom och du kan ju inte ”kontrollera” mitt jobb … det är inte så att du kommer kontrollera det när jag sitter på jobbet lika lite som du gör det hemma. Men den kulturen gjorde nog att man blev i början väldigt mån om att hela tiden visa att man var aktiv vid datorn så att man ville … fick man något mejl eller meddelande på chatten så ville man visa att man satt och jobbade så att man skulle svara direkt. Det gjorde att man satt låst vid datorn, man tog nästan inte ens lunch, man satt och åt lunch framför datorn. Knäppt men det var nog lite det här för att faktiskt visa att jag minsann jobbar när jag sitter hemma.” (Personlig kommunikation, 23 mars 2021).
R1 (personlig kommunikation, 23 mars 2021) berättar att denne upplever att chefen har en tillit till de anställda och att de inte kontrolleras på något sätt. Vidare berättar respondenten att det troligtvis handlar om förtroende och att det kan därmed vara svårare om man är ny på arbetsplatsen och inte hunnit bygga upp det förtroendet. I en studie av Neufeld et al. (2010) visade det sig att distansen inte hade någon påverkan på varken effektiv kommunikation eller upplevd ledarskapsförmåga till sina anställda. Deltagarna i studien hade goda relationer mellan anställda och ledare genom lång samarbetstid och mycket interaktion med varandra. Neufeld et al. (2010) menar att anställda fångar organisationens kultur och normer vilket bidrar till att de lär sig att anpassa sitt beteende och sina förväntningar därefter. Detta innebär att distansen inte behöver vara något problem för ett effektivt ledarskap så länge organisationskulturen bidrar till goda normer och förväntningar.
Kelley och Kelloway (2012) menar istället att hemarbetet kräver en ny typ av ledarskap som skiljer sig från ledarskap på plats. De beskriver dock att det går att upprätta bra ledarskap från distans och när det väl är upprättat så ger det positiva effekter. Nackdelen menar Kelley och Kelloway (2012) är att det tar tid att upprätta dessa positiva effekter. Ledarskap på distans bör genomsyras av att de anställda känner en frihet i att kunna ha en avslappnad kommunikation genom olika medier. För att skapa denna trygghet menar Kelley och Kelloway (2012) att det krävs frekvent både planerad och oplanerad kommunikation. Kommunikationen bör därmed inte enbart ske vid problem eller planerade avstämningar. Detta stämmer överens med vad R2 (personlig kommunikation, 23 mars 2021) berättar om en önskan om bättre kommunikation. Respondenten berättar att produktiviteten hade kunnat öka hemifrån om det införts stående möten, något likande en fikastund med sin närmsta grupp. Respondenten förklarar att detta troligtvis hade stimulerat de anställda till att ta mer kontakt rent socialt med varandra, vilket också stärker samarbetet. Även R5 (personlig kommunikation 26 mars 2021) upplever att chefen skulle kunna vara lite mer aktiv i att fråga vad de anställda gjort så det ges en möjlighet till att framföra arbeten som man är inne i samt hur långt man har kommit. Sammanfattningsvis vara lite mer aktiv och visa intresse även när medarbetarna arbetar hemifrån. Detta går i linje med vad Kelley och Kolloway (2012) skriver om att både planerad och oplanerad kommunikation krävs för att skapa trygghet.
R2 (personlig kommunikation, 23 mars 2021) beskriver att en viss kontroll av chefen har förekommit genom att dagarna som ska vara förlagda till kontoret har varit schemalagda. Respondenten anser att det hade varit bättre om chefen uttryckt att denne vill att de anställda ska vara på plats på kontoret ibland istället för att bestämma det så konkret. Detta förtydligar respondenten genom följande citat.
”När det blev bestämt att vi skulle vara på kontoret vissa dagar så säger man ju nästan lite indirekt för då vet jag ju i alla fall att du jobbar om du är här. Då kändes det litegrann som att jaja, du får vara hemma men jag vill att du är här också så att jag ser att du gör någonting, så då skickade man väl vissa signaler, men det tror jag också har blivit tydligare för cheferna att det faktiskt är mer produktivt än vad man tror, men det beror ju återigen på vad man har för roll och också kanske vad man har för relation till chefen.” (Personlig kommunikation, 23 mars 2021) R3 (personlig kommunikation 24 mars 2021) beskriver också att de anställda kontrolleras av chefen genom att de går på ett schema utifrån vilka dagar de ska vara på kontoret och inte. Det sker även en typ av kontroll genom avstämningsmöten. R6 (personlig kommunikation, 30 mars 2021) upplever att chefen har ett stort behov av kontroll och vill ha kontinuerliga avstämningar om vad som utförts vid hemarbetet.
30 R7 (personlig kommunikation, 30 mars 2021) tror att de blir kontrollerade på något sätt av chefen, men anser att det enbart är de själva som skulle förlora på att inte göra sitt arbete hemma. I en studie gjord av Makarius och Larson (2017) fann de att tillit är en viktig del att utveckla tidigt vid arbete som ej är bundet till kontoret. R4 (personlig kommunikation 24 mars 2021) upplever motsatsvis gentemot de tidigare nämnda respondenterna att chefen har tillit till de anställda och inte kontrollerar dem på något vis vid hemarbete. Respondenten upplever inte heller någon skillnad i antalet avstämningar gentemot vid kontorsarbete. R5 (personlig kommunikation, 26 mars 2021) upplever att chefen litar på denne men har hört att en del kollegor inte upplever samma tillit vid hemarbete.
Sammanfattningsvis påpekar flera respondenter att det varit en kultur på arbetsplatsen där hemarbete ansetts vara ett tillfälle där anställda inte utför sitt arbete ordentligt. Det är en blandning av upplevelser som respondenterna framför. Några respondenter påvisar att de både kontrolleras av chef och kollegor, medan andra anser att de inte blir kontrollerade. Många delar kopplas till kommunikation och vad arbetsgivarens syfte är med olika insatser gällande kommunikation. Teorierna säger olika om huruvida hemarbete påverkar kommunikationen. Att ha god och öppen kommunikation är dock samstämmigt.
4.5.2 Ledarskap: utifrån ett situationsanpassat ledarskap
När respondenterna pratar om ledarskap nämner de olika uppfattningar av stöttningen och tilliten från cheferna, vilket indikerar på att respondenterna har upplevt olika typer av ledarskap. I en organisation kan olika typer av ledarskap identifieras, ledare kan ha olika fokus på vad de vill uppnå. Situationsanpassat ledarskap, utvecklad av Hershey och Blanchard (1982) är ett ledarskap som anpassas utefter situationen. Det delas in i två grenar, relationsorienterat och uppgiftsorienterat. Dessa två grenar är oberoende av varandra och används vid olika situationer för att vara den mest optimala ledaren. Relationsorienterade ledare fokuserar på relationer till anställda, en ömsesidig tillit och engagemang. För uppgiftsorienterat ledarskap ligger fokus på, beslutsfattande och delegering av ansvar (Shackeldon, 1995). Inom situationsanpassat ledarskap har Hershey och Blanchard (1982) delat de två grenarna inom situationsanpassat ledarskap till fyra olika typer av ledarskapsstilar, delegating, participating, selling och telling. Ledare anpassar sin ledarskapsstil till det som lämpar sig bäst utefter den situation de befinner sig (Shackeldon, 1995).
En koppling mellan situationsanpassat ledarskap kan göras till vad R6 och R7 uttrycker om stöttningen och kontrollen från deras chefer (personlig kommunikation, 30 mars, 2021.) R6 uttrycker mycket kontroll från chefen i citatet nedan:
”Våran chef har ett jättestort kontrollbehov, men jag skulle väl säga att i början när vi gick in i distansen så hade chefen mycket kontroll, man var tvungen att mejla varje dag för att liksom säga att det har gått bra att jobba och det här har jag gjort.” (Personlig kommunikation, 30 mars, 2021).
Det syns här en tydlig koppling mellan respondentens chef och situationsanpassat ledarskap. I början av hemarbetet fanns ett fokus på uppgiftsorienterat ledarskap från chefen. Chefen hade stort fokus på uppgiften i sig och att den utfördes inom uppsatta tidsramar. R6 förklarar vidare i nedan citat att den kontrollerande sidan från chefen har minskat något i takt med att hemarbetet fortlöpt till följd av ett upplevt förtroende. Frekvensen av avstämningar har minskat till någon gång i månaden jämfört med en daglig avstämning tidigare (personlig kommunikation, 30 mars, 2021). Här förstärks kopplingen till situationsanpassat ledarskap där chefen har övergått till att ha mer fokus på att skapa tillit och förtroende till respondenten, ett fokus på relationsorienterat ledarskap.
”…så gör vi inte nu så jag känner att chefen litar mer på oss nu. Vi har väl visat att vi klarar av det.” (Personlig kommunikation, 30 mars, 2021).
Det framgår även av R7 svar att dennes chef kan utföra någon form av kontroll när de arbetar, det är dock ingenting som respondenten kan uppenbart se utan det skulle kunna ske i mindre skala menar respondenten (personlig kommunikation, 30 mars, 2021).
31 R1 uttrycker att det finns en tillit från chefen och ingen känsla av kontroll (personlig kommunikation, 23 mars, 2021). R2 uttrycker en åsikt som är liknande med vad R1 uttrycker, där det inte upplevs någon form av större kontroll. Den enda kontrollen R2 känner är när det ska planeras vilka dagar som ska vara förlagda till arbete på kontoret och vilka som ska vara hemma. Det blir en känsla av kontroll de dagarna arbetet utförs på kontoret uttrycker respondenten (personlig kommunikation, 23 mars, 2021). R3 svar samstämmer med R1 och R2 gällande kontrollen från chefen (personlig kommunikation, 24 mars, 2021). Det är av respondenternas svar att tyda att en del chefer har tagit sig från uppgiftsorienterat ledarskap till ett relationsorienterat ledarskap och byggt upp tillit till medarbetarna vid hemarbete. R4 förklarar att det alltid har funnits ett förtroende mellan chefen och respondenten själv, och att det har vart en uppmuntrande attityd från chefens sida under hemarbetets gång (personlig kommunikation, 24 mars, 2021).
” Nej chefen litar på oss /.../ chefen är tillåtande och litar liksom på att vi gör det vi ska under dagen så att säga. Nej det är inga konstigheter, och chefen har ju aldrig sagt att vi inte får jobba hemma. Utan chefen har snarare sagt att vi ska jobba hemma så mycket vi kan.” (Personlig kommunikation, 24 mars, 2021).
Det blir tydligt att respondenterna upplever ledarskapet från respektive chefer olika och att respondenterna har egna preferenser. Detta kopplas till vad Contreras et al. (2020) skriver om att behovet av att kunna leda på distans har ökat till en följd av Corona-pandemin. Det finns begränsad kunskap om hur ledarskap utförs effektivt på distans och det finns ingen specifik teori mot sådant specifikt ledarskap. Contreras et al. (2020) menar dock att det finns en viss enighet om att ledare bör tillåta sina anställda att arbeta hemifrån när arbetsuppgifterna kan göras utanför kontoret, och därmed dra nytta av de fördelar som hemarbete bidrar till.
Sammanfattningsvis är det svårt att urskilja vilken typ av ledarskap som lämpar sig bäst vid hemarbete vilket tydliggörs av Contreras et al. (2020). Utifrån vad respondenterna framhåller syns det kopplingar till situationsanpassat ledarskap där chefer är olika orienterade mot antingen relationsbyggande eller fokuserade på uppgiften i sig. Situationsanpassat ledarskap skulle kunna lämpa sig vid hemarbete då det enligt Shackeldon (1995) handlar om att anpassa sitt ledarskap utefter situationen.