Ledarskap under kris

Det framgick i samtliga intervjuer att ledarskapet och därmed ledaren har en stor roll både innan, under och efter en kris. Samtliga intervjuer visade att ledaren har ett stort ansvar vid en krissituation, både mot organisationen och mot medarbetarna. Detta kapitel kommer redogöra för hur ledare agerat i krisen vilket är en del av andra fasen. Coombs (2007) beskriver att andra fasen, respons på krisen, omfattar hur organisationen eller ledaren väljer att agera när en kris väl inträffat.

4.2.1 Ledarens ansvar och roll

Klara berättar i intervjun att ledare i coronapandemin har ett stort ansvar att skapa förutsättningar för att fylla medarbetarnas sociala behov samt att skapa en känsla av gemensamhet. Runnquist (2020) belyser också vikten av att medarbetare bör känna

sammanhang (KASAM). Klara berättar även att ledare har ett ansvar i att framföra korrekt och faktabaserad information samt att beslut som fattas grundas på rekommendationer från regeringen och folkhälsomyndigheten. Coombs (2007) skriver att vid en kris är det viktigt att ge ut snabb och riktig information. Klara berättar att ledarens roll i en kris är att vara synlig, skapa lugn och visa engagemang för att försöka lösa problemet. Klara beskriver även att ledare bör informera om hur krisläget påverkar organisationen. Runnquist (2020) redogör också för att informationen ska handla om krisen men även vad som kommer att hända i organisationen.

Davis och Gardner (2012) skriver att en karismatisk ledare ska ge information till sina efterföljare om situationens omständigheter. Klara beskriver även att ledare ska visa vilken hjälp och stöd som finns tillgänglig.

Karolina berättar att ledarens roll i en kris är att hålla ihop och skapa en tydlig rollfördelning och mandat för vem som fattar beslut. Runnquist (2020) belyser också vikten av att ha en krisplan som ska innehålla information som exempelvis vem som har ansvar eller mandat i vissa beslut. Karolina berättar att ledare vid en kris ska våga delegera beslut och åtgärder.

Karolina berättar vidare att i början av en kris behöver ledare oftast fatta snabba beslut och det är lätt hänt att ledaren blir “chefabsorberande” och tar till sig för mycket arbetsuppgifter och ansvar vilket leder till att ledaren kör slut på sig själv och fattar felaktiga beslut. Klann (2003) beskriver att kriser medför litet utrymme för reflektion samt kräver snabba beslut. Olson och Olson (2014) skriver att det är beroende på hierarkin hos organisationen. Exempelvis i en mer strukturerad organisation ligger ansvaret av samordning hos ledaren medan det i en mindre strukturerad organisation är individen och teamet som har ansvaret (Olson & Olson 2014).

Runnquist (2020) belyser att ledare inte ska glömma bort det faktum att de inte är helt ensamma utan att ledare bör ta stöd av varandra och dela upp ansvarsområden.

Majoriteten av respondenterna svarar att deras ledarskap inte förändrats i större utsträckning under krisen men att det blivit mer fokus på vissa delar. Oliver berättar att ledarskapet ska vara detsamma i både motgångar och framgångar men att vid motgångar kan det finnas ett större behov av att ledaren är mer synlig och uppmärksam mot olika individer. Davis och Gardner (2012) skriver att krisens egenskaper såsom orsak, uppfattad hotnivå och omfattning kommer vara avgörande för det karismatiska ledarskapets retorik. Emelie berättar att hennes ansvar som ledare i coronapandemin är att ta hand om sina medarbetare och se till att de hanterar situationen bra. Emelie berättar vidare att hon har ett fortsatt ansvar över att planera och hålla verksamheten igång men att just nu under krisen ligger hennes största fokus på medarbetarna

och att stämma av med dem kontinuerligt via digitala möten. Enligt Frandsen och Johansen (2011) är medarbetare den intressenten med den mest komplexa dimensionen av relation till skillnad mot organisationens övriga intressentgrupper. Medarbetarna är därmed den intressent som står organisationen närmast (Frandsen & Johansen 2011).

Utifrån empirin och teorin blir det tydligt att ledare har en avgörande roll vid en kris framförallt gentemot sina medarbetare. Ett av ledares ansvarsområden är att skapa samhörighet, KASAM, bland sina medarbetare. I intervjun med Klara tydliggjorde hon att det är viktigt att uppleva KASAM vilket även teorin belyser vara ett starkt behov bland medarbetare under en kris. Både empirin och teorin visade att ledare har en avgörande roll när det kommer till att informera. Vi tolkar det som att det inte bara är viktigt att som ledare informera men även att den informationen är faktabaserad och beskriver krissituationens omständigheter. När en kris uppstår är det nödvändigt att använda en krisplan som inkluderar vem som är ansvarig och vilken som har mandat i olika beslut, vilket tydliggörs av både Karolina samt Runnquist (2020).

Under samtliga intervjuer blev det tydligt för oss att medarbetarna fick ett stort fokus från ledarna. Karolina berättade vid sin intervju att det är vanligt att ledare har en tendens att ta på sig för mycket. Utifrån teorin kunde vi utläsa att organisationens struktur kan ha en inverkan kring hur mycket samordningsansvar en ledare har. Runnquist (2020) beskriver att det som ledare är enkelt att glömma bort sig själv under en kris och att det därmed är viktigt som ledare att delegera ansvarsområden. Vi tolkar det som att en av ledares största ansvarsområde vid en kris är att ta hand om sina medarbetare men även att inte glömma bort sig själva utan att tänka på att delegera ansvarsområden. Respondenterna redogör för att deras ledarskap inte har förändrats i alltför stor utsträckning men att det vid en kris läggs mer fokus på medarbetarna.

Vi reflekterar över om det kan ses som en större förändring av ledarskapet eller om fokus på medarbetare alltid ska vara en stor del av ledarens ansvar. Den teori som redogör för ledarskap i en kris visar att det finns ett behov av karismatiskt ledarskap i kris. Men att utformandet av ledarens retorik gentemot medarbetaren är beroende av krisens omfattning och karaktär. Då varje kris är unik kommer även ledarens karismatiska ledarskap att vara ensam i sitt slag.

4.2.2 Distansarbete

Jesper och Emelie säger båda att den största utmaningen med att leda sina medarbetare på distans ligger i den personliga kontakten och att inte kunna träffa medarbetarna. Då coronapandemin påverkat ledarnas verksamheter och sättet de arbetar på uttrycker samtliga

respondenter en saknad till den personliga kontakten gentemot sina kollegor och medarbetare.

Samtliga respondenter belyser att det är en av de största utmaningarna med att leda ett team på distans. Williams och Kaye (2011) skriver att medarbetare som arbetar på distans fortfarande har samma behov som vid en traditionell arbetsstation men att sättet medarbetarna får dess behov tillfredsställda vid distans ser annorlunda ut. Oliver berättar att han brukar ha möten via Skype mellan 8:45 och 9:00 varje morgon där han och hans medarbetare säger godmorgon och ser varandra i ansiktet och frågar hur alla mår. Att uppmuntra gruppen till att prata om saker utanför arbetet, och dela med sig av saker om sig själva är något som Olson och Olson (2014) skriver är en viktig del i att skapa förtroende och tillgivenhet. Förtroende och tillgivenhet är två egenskaper som är extra viktiga vid distansarbete. Blackburn, Furst & Rosen (2003) skriver att en utmaning med att leda på distans är avsaknaden av feedback som ges genom kroppsspråk och ansiktsuttryck. På Prevent (2020) står det att distansarbete resulterar i att den sociala aspekten av att befinna sig på arbetsplatsen försvinner.

Jesper berättar att en annan utmaning ligger i att drar nytta av den extra tid krisen frigör. Han förklarar att de dagliga uppgifterna för medarbetarna har sjunkit och att de har fått mer tid att ägna sig åt andra saker. Jesper berättar om en kvalitetschef som utnyttjar tiden genom att ha workshops om kvalitetssäkringsprocesser med sina medarbetare. Jesper berättar även att han använt tiden till att leta upp nya leverantörer åt företaget. Vid en kris som coronapandemin säger krisexperten Karolina att det behövs effektiviseras i form av utbildning och användning av permitterad personal på ett smart sätt. Williams och Kaye (2011) skriver att ledare vid distansarbete fortfarande har ett stort ansvar i att coacha och guida sitt team mot utveckling.

Utifrån teorin och empirin kan vi se att det finns ett flertal svårigheter med att leda på distans.

Den största utmaningen vi kan se är avsaknaden av den sociala aspekten men även att utnyttja tiden på ett effektivt sätt. Vi ser att det är ledarens ansvar att hjälpa till i dessa utmaningar vilket ledare kan göra genom att stödja sina medarbetare genom coachning och digitala samtal.

Genom coachning och digitala samtal kan ledare skapa trygghet och förtroende bland sina medarbetare samt skapar en närmare kommunikation vid distansarbete. Genom digitala verktyg skapas möjligheten att kommunicera både muntligt och skriftligt. Muntlig kommunikation kan skapas genom Skype eller Zoom möten och skriftlig kommunikation via mejl.

4.2.3 Prioriteringar vid en kris

Både Olle och Jesper berättar att det är viktigt som ledare att försöka hålla huvudet kallt i början av en kris och att arbeta systematiskt. Karolina förklarar att i första skedet av en kris är det

viktigt att skapa förståelse över vad som har hänt och hur krisen påverkar organisationen samt att våga ta snabba beslut när det gäller varsel och korttidspermitteringar. Vi tolkar det som att Karolina här beskriver krisens första fas vilket Runnquist (2020) beskriver som fasen där organisationer bör definiera hur krishanteringen ska framställas och vad som ska göras.

Ett återkommande tema från respondenterna är vikten av att sprida information och att arbeta mer med att informera om planen för verksamheten. Klara säger att sätta deadlines för när beslut ska fattas gör situationen mer hanterbar. Klara fortsätter med att beskriva att om det sedan skulle behövas kan man vid utsatt deadline välja att skjuta upp beslutet och därmed tillsätta en ny deadline. Vid sökning av tidigare studier har vi inte hittat någon studie som tar upp att ledare bör tillsätta beslut en deadline. Vi tolkar dock det som att deadlinen Klara beskriver ingår i informationen ledare bör gå ut med kring krisens omständigheter och vad som ska göras. Davis och Gardner (2012) utlyser också vikten av att ledare ska informera om krissituationens omständigheter.

I det informationsflöde som sker i en organisation kan det finnas risk för att det skapas ryktesspridningar. Jesper berättar att i början av coronakrisen var det mycket ryktesspridningar och att det då är viktigt att vara kritisk till den information som kommer in. Vidare berättar Jesper att det är viktigt att inte dras med i hysterin som kan uppstå vid en kris. Emelie förklarar att det är viktigt med kommunikation och uppdateringar där ärlighet kring vad det finns eller inte finns för information är väsentligt. Klann (2003) instämmer med våra respondenter att det är viktigt att som ledare vara ärlig med vad som händer. Vi tolkar det därmed som att det är viktigt att ledare är ärliga i sin kommunikation om vad som händer med verksamheten.

Eftersom ärlig kommunikation skapar förtroende, trygghet samt minskar risken för ryktesspridning vilket är ett fenomen respondenten Jesper berättar kan uppstå vid en kris.

Emelie belyser att ledare bör vara närvarande och ta medarbetarnas oro på allvar. Det finns även en samsyn hos alla respondenter om att människor reagerar olika på samma kris. Oliver säger att ledare ska ta människors oro på allvar samt att var och en måste hantera krisen på individuellt sätt.

“Hur man hanterar kriser är individuell upplevelse. Efter ett tag började jag tänka “men hur mår jag då? hur känner jag inför det här?” för det är mycket fokus på att ta hand om gruppen. Så man glömmer bort lite själv lite, så det kan vara bra att reflektera själv kring hur

jag känner för den här krisen och hur jag agerar. Det är lätt att glömma bort”

(Emelie, intervju 2020-05-07).

I ovanstående citat berättar Emelie om hur viktigt det är att reflektera över sitt eget mående lika som att se över hur gruppen mår. Jesper berättar att som ledare är det viktigt att ta sig tid att prata om andra saker som inte berör verksamheten. Olson och Olson (2014) skriver att det är viktigt att skapa informella samtal och få medarbetare att prata om saker som ligger utanför arbetet. Därmed ser vi att det är viktigt att även samtala om ämnen utanför krisen för att situationen ska bli hanterbar.

4.2.4 Tankar kring efterarbetet.

När respondenterna delade med sig av sina tankar kring efterarbetet av krisen berättar Karolina att efterarbetet av krisen kommer bestå av utvärdering och lärande. Hon säger att när krisen är över kommer det fortfarande finnas en ekonomisk och arbetsmässig kris.

“Vi tittar på våra tomma lokaler och tänker, ska vad ska vi använda dom här till? Det funkar ju liksom, allting pågår ju på ett eller annat sätt men vad det egentligen vi ska använda lokalerna till? Behöver vi ha dom över huvudtaget? Vad ska vi ha dom här tomma rummen till? /.../ Man ser saker ur ett helt annat perspektiv utifrån att vi jobbar på ett helt annat sätt just nu och då ser man allt runt omkring med helt andra ögon. Och det hoppas jag verkligen

att de ögonen fortsätter vara nollställda, så att vi verkligen kan använda det här till någonting” (Klara, intervju 2020-04-07).

Klara berättar att det är viktigt att se allt omkring sig på ett reflekterande sätt och att se över de nya arbetssätten man infört vid en kris och om det finns någonting som ska bibehållas eller förändras. Även Emelie pratar om hur krisen inneburit lärande om att distansarbete fungerar bra och att det möjligtvis är någonting som kommer kunna bibehållas efter krisen.

“Tidigare kanske man har gått till jobbet med snuva, jag tror inte man kommer göra det sen.

/.../ Jag tror det här också kommer öppna upp för att bo någon annanstans men jobba för

*namn på företag*, man har sett att det funkar ju att jobba på distans. Jag tror att fler

kommer jobba hemifrån, inte hela tiden men lite mer. Det här har öppnat upp och vi har lärt oss använda våra digitala verktyg på ett annat sätt”

(Emelie, intervju 2020-05-07).

Emelie säger att efterarbetet av krisen kommer vara att se över prioriteringar, anpassa budget och mål efter de nya förutsättningarna. Det respondenterna beskriver är den tredje fasen.

Coombs (2007) och Runnquist (2020) beskriver båda att det är i den tredje fasen som utvärdering av hur organisationen hanterade krisen blir relevant, för genom utvärdering kan organisationen ta lärdom av det som inträffat. Eftersom coronapandemin fortfarande är aktuell i maj 2020 när denna uppsats genomfördes fanns det inget avslut på krisen som vi kunde analysera. Däremot kunde vi utläsa utifrån respondenternas svar kring deras tankar kring efterarbetet att denna fas är en viktig del av krisarbetet eftersom den innehåller reflektion och utvärdering vilket ger utrymme för att lära sig av krisen. Något som syns i empirin är att respondenterna ifrågasätter gamla arbetsmetoder och att det finns en positiv inställning mot att arbeta mer på distans i framtiden.