Ledarens agerande under en kris: En kvalitativ studie om krishantering och krisledarskap under coronakrisen

Ledarens agerande under en kris

En kvalitativ studie om krishantering och krisledarskap under coronakrisen

Författare:

Therese Nilsson Natalie Eklund

Handledare:

Jasmina Beharic Examinator:

Mikael Lundgren

Termin: VT-20 Ämne:

Organisation Nivå:

Kandidatuppsats

Kurskod: 2FE78E

Förord

Denna uppsats handlar om krishantering och krisledarskap, närmare sagt hur ledare väljer att agera och prioritera vid en kris. För att få större förståelse för krishantering och krisledarskap har studien inriktat sig på coronapandemin som var aktuell under studiens genomförande.

Arbetet har varit en stor process och krävde mycket från oss som författare. Därmed vill vi börja med att tacka alla som har hjälp oss att göra denna uppsats möjlig. Vi vill börja med att tacka vår handledare Jasmina Beharic som har hjälpt och stöttat oss genom hela arbetsprocessen. Tack vare hennes handledning har vi som författare kunnat utveckla vårt skrivande och även vårt arbete. Vidare vill vi tacka samtliga av våra respondenter som ställde upp på intervjuer och även bidrog till kärnan i uppsatsen. Tack även alla opponenter som under seminarier har givit oss värdefulla kommentarer kring vårt arbete. Slutligen vill vi rikta ett stort tack till vår examinator Mikael Lundgren som under uppsatsens gång har gett oss återkoppling och feedback på uppsatsen.

Tack!

Södertälje & Blomstermåla, 27 maj 2020

Natalie Eklund Therese Nilsson

Sammanfattning

Kandidatuppsats i företagsekonomi III, Organisation 15 hp, 2FE78E, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet i Kalmar, VT 2020.

Författare: Natalie Eklund och Therese Nilsson Handledare: Jasmina Beharic

Examinator: Mikael Lundgren

Titel: Ledarens agerande under en kris

Underrubrik: En kvalitativ studie om krishantering och krisledarskap

___________________________________________________________________________

Syfte: Syftet med den här studien är att få ökad förståelse för krishantering genom att undersöka den pågående situationen med covid-19 och hur ledare arbetar med att hantera krisläget. Vi vill även redogöra för vad ledare säger sig lägga mest fokus på vid krishantering.

Metod: Studien har en kvalitativ forskningsstrategi med en induktiv forskningsansats och bygger på en tvärsnittsdesign. Materialet från studiens datainsamling har sedan analyserats utifrån grundad teori.

Slutsats: Studiens slutsats är att alla kriser är unika vilket även innebär att krishantering samt krisledarskap skiljer sig beroende på krissituationen. Det finns dock vissa gemensamma drag kring hur ledare agerar vid en kris, som exempelvis att distansarbete införts samt att kommunikation är en viktig del i arbetet med krishantering. Studien visade även att ledare under en kris prioriterar bland annat medarbetares välmående och kommunikation.

Nyckelord: kris management, krishantering, krisplanering, ledarskap, krisledarskap, covid-19.

Abstract

Bachelor Thesis Business Administration III, Organization 15 hp, 2FE78E, School of Economics at Linnaeus University of Kalmar, Spring 2020.

Authors: Natalie Eklund and Therese Nilsson Advisor: Jasmina Beharic

Examinator: Mikael Lundgren

Title: The leaders actions during a crisis

Subheading: A qualitative study on crisis management and crisis leadership

___________________________________________________________________________

Purpose: The purpose of this study is to gain greater understanding of crisis management by examining the ongoing situation with covid-19 and se how leaders are working to manage the crisis situation. We also want to describe what leaders focus on in a crisis.

Method: The study is based on qualitative research with an inductive research approach. The study is also based on a cross-sectional design. The material from the study’s data collection has since been analyzed based on grounded theory.

Conclusion: The study’s conclusion is that all crises are unique which also means that crisis management and crisis leadership differ depending on the crisis situation. However, there are some common features about how leaders act in a crisis, such as the introduction of distance work and communication which is an important part of crisis management. The study also showed that leaders during a crisis prioritize among other things, employees well-being and communication.

Keywords: crisis management, emergency planning, leadership, crisis leadership, covid-19.

Innehållsförteckning

1. Inledning 6

1.1 Bakgrund 6

1.2 Problemdiskussion 9

1.3 Problemformulering 11

1.4 Syfte 11

2. Metod 12

2.1 Coronapandemins effekt på studien 12

2.2 Forskningsproblemets karaktär 13

2.3 Kvalitativ forskningsstrategi 13

2.4 Induktiv forskningsansats 14

2.5 Tvärsnittsdesign 14

2.6 Urval 15

2.7 Datainsamling 16

2.7.1 Kvalitativ intervju 17

2.8 Grundad teori 18

2.9 Studiens forskningskvalité 20

2.10 Forskningsetik 21

2.11 Studiens arbetsprocess 22

3. Teori 24

3.1 Krishantering 24

3.1.1 Krisens olika faser 25

3.2 Krisledarskap 26

3.2.1 Att leda på distans vid en kris 26

3.2.2 Karismatiskt ledarskap i kris 28

3.3 Kriskommunikation 29

3.4 Prioritera medarbetaren 30

4. Empiri och Analys 32

4.1 Krishantering 32

4.1.1 Coronapandemins effekt på respondenternas verksamheter 32

4.1.2 Förberedelse för krisen 34

4.2 Ledarskap under kris 36

4.2.1 Ledarens ansvar och roll 36

4.2.2 Distansarbete 38

4.2.3 Prioriteringar vid en kris 39

4.2.4 Tankar kring efterarbetet. 41

4.3 Medarbetares välmående 42

4.4 Kommunikation och information 44

4.4.1 Kriskommunikation 44 4.4.2 Tydliga instruktioner för att minska smittorisken 45

5. Slutsatser 47

5.1 Krishantering och krisledarskap 47

5.1.1 Hur arbetar ledare med krishantering? 47

5.1.2 Hur prioriterar ledare vid en krissituation? 48

5.2 Studiens bidrag 49

5.3 Framtida forskning 50

Referenslista 51

Bilagor 55

Bilaga 1 - Intervjuguide till krisexperten 55

Bilaga 2 - Intervjuguide till ledarna 55

1. Inledning

I det inledande kapitlet kommer läsaren introduceras till studiens bakgrund angående krishantering och krisledarskap. Läsaren får även en introduktion till utbrottet av covid-19 och dess relevans till krishantering. Därefter följer en problemdiskussion som mynnar ut till studiens problemformuleringar och syfte.

1.1 Bakgrund

Ibland drabbas samhällen och organisationer av kriser som är mer eller mindre oförutsägbara.

Kriser kan resultera i negativa konsekvenser både för organisationens verksamhet och individer som berörs av krisen. Falkheimer, Heide och Larsson (2009) skriver att kriser kan ha en negativ inverkan på människors hälsa, liv, ekonomi samt förtroende. Ordet kris definieras som ett inträffade av något som ligger utanför den normala förväntningen och som på ett eller annat sätt påverkar individens möjlighet att tillfredsställa sina behov (Nationalencyklopedin u.å.). En kris är något oväntat som går utanför vedertagna normer och strukturer, vilket kräver resurser och åtgärder som går utanför den vanliga ordningen (Runnquist 2020). En annan förklaring av begreppet kris är då något överraskande inträffar som är skrämmande eftersom det skapar hög grad av osäkerhet och ett behov av snabb respons (Falkheimer, Heide & Larsson 2009).

Författarna skriver vidare att en kris inte är något fysiskt utan består av människors uppfattningar och bedömningar om vad som sker runt omkring dem.

Davis och Gardner (2012) skriver i sin studie att en kris kan ha flera olika aspekter såsom

orsaken till krisen, nödberedskapen, samt krisens storlek och längd. En kris kan inträffa när

som och var som och är inte begränsad till en viss organisation (Klann 2003). En kris är därmed

ingen ovanlig företeelse bland organisationer. Nilzon (2004) skriver att en kris nödvändigtvis

inte enbart behöver innebära negativa konsekvenser för organisationen. Författaren skriver

vidare att en kris kan skapa närhet mellan människor och bidra till en ökad motivation till

förändring. En kris kan sammanfattat beskrivas som ett hot mot organisationens fortsatta

existens men även skapa möjligheter till lärande och utvecklande av organisationen, detta

beroende på hur ledare väljer att agera vid en kris (Nilzon 2004). Kriser är av en instabil

karaktär vilket innebär att en hel organisations framtid kan förändras om en organisation

drabbas av en kris (Klann 2003). Hur mycket en organisation kommer att påverkas av krisen

beror på hur omfattande krisen är. Det är därför avgörande att en ledare uppmärksammar och lägger tid på att förbereda sig för kriser (Klann 2003).

Frandsen och Johansen (2020) skriver i sin litteraturstudie att krishantering kan beskrivas som planeringen för en kris och förmågan att reducera osäkerhet samt få mer kontroll över sitt öde.

Frandsen och Johansen (2020) skriver vidare att det finns olika verktyg för att hantera ett krisläge. Ett sätt för organisationer att förbereda sig före och efter en kris är att skapa olika processer genom en eller flera krisplaner (Frandsen och Johansen 2020). Frandsen och Johansen (2020) skriver vidare att en krisplan kan inkludera en sårbarhetsbedömning av organisationen. Utöver en krisplan behöver organisationer och ledare ha en plan för hur kommunikation ska ske under en kris (Frandsen & Johansen 2020). Krishantering grundar sig i olika åtgärder som syftar till att förebygga och minska negativa konsekvenser till följd av krisen (Demiroz & Kapucu 2012). Krishantering handlar även om ledarens beslutsfattande under en kris och hur organisationen ska återgå till det normala. Sista fasen vid en kris består av efterarbete med utvärdering över vad som hänt och att ta lärdom av de erfarenheter som processen har resulterat i (Demiroz & Kapucu 2012).

I en krissituation finns det ett behov av krisledarskap. Krisledarskap förklaras som förmågan att utöva ledarskap under extrem press (Frandsen & Johansen 2020). I den här studien fokuserar vi på ledare i bemärkelse av ett personalansvar i en organisation, vi utesluter därmed den politiska ledarens roll i en krissituation. Falkheimer, Heide och Larsson (2009) skriver att en ledare under kris har ett ansvar i att dels kunna fatta snabba beslut men även att skapa förståelse och lärdom av en kris. Likaså behöver ledaren ha kompetens för att kunna avsluta en kris, om det är möjligt (Falkheimer, Heide & Larsson 2009)). I Arbetarskyddsstyrelsens föreskrifter om första hjälpen och krisstöd §7 (AFS 1999:7) står det att ledare ska ha kunskap om krisstöd samt att det ska finnas kompetens om behovet av krisstöd. Vid en kris sätts ledarskap på prov eftersom en kris skapar en instabil miljö där kraven på en ledare förstärks (Caulfield 2018). En ledare kan bland annat behöva fatta sina beslut snabbare jämfört med vanliga omständigheter.

En ledare behöver inte bara fatta beslut snabbare under en kris utan får även basera dessa beslut på den minimala information som finns tillgänglig (Demiroz & Kapucu 2012).

Ledarens roll under en kris kan sammanfattas till fem handlingar: kartlägga läget, fatta

strategiska beslut, tolka, förklara samt att ta lärdom från det som inträffat (Demiroz & Kapucu

2012). Det är i samband med en kris som ledares karaktär och kunskaper blir som tydligast

(Klann 2003). Ledaren har en viktig roll både innan, under och efter en kris eftersom det är ledarens agerande som resten av organisationen följer (Klann 2003). Ledaren i en organisation har en nyckelroll när det inträffar en kris (Ledarna, Sveriges chefsorganisation 2020). När det inträffar en traumatisk händelse som inte kunnat förutses i förtid har ledaren en viktig roll i att leda sina medarbetare genom krisen. Det finns ett flertal önskvärda egenskaper som efterfrågas hos ledare vid hanterandet av en krissituation, bland dessa framhålls förståelse för olikheter av medarbetarnas reaktion på krisen (Ledarna, Sveriges chefsorganisation 2020). Alla typer av kriser som påverkar en organisation ställer krav på agerande från verksamhetens ledare.

Deverell (2015) skriver att ledarens roll under en kris är viktig eftersom en krissituation kräver att beslut fattas snabbt.

Vid en krissituation är ledarskapet nyckeln bakom eventuell framgång eller misslyckande med att hantera den situation som uppstått (Demiroz & Kapucu 2012). Det är därför viktigt att ledare införskaffar verktyg för att hantera olika krissituationer eftersom samtliga krissituationer, stora som små, kräver stor kompetens från ledarens sida (Demiroz & Kapucu 2012). Om en ledare uppfattas som kompetent eller inte beror på huruvida ledaren antas ha rätt kvalifikation för att hantera krisen (Deverell 2015). Därmed blir framgång av krishantering en balans mellan förväntning och förmåga. Under en kris ökar pressen på ledare eftersom omgivningen förväntar sig att ledaren ska sitta på alla svar för att kunna lösa situationen (Demiroz & Kapucu 2012).

En kris som var aktuell under år 2020 när denna studie genomfördes var coronapandemin.

Coronapandemin bestod av ett coronavirus vid namn SARS-CoV-2 som spreds över hela

världen och orsakade luftvägssjukdomen covid-19 (Folkhälsomyndigheten 2020). Den 11 mars

år 2020 förklarade WHO covid-19 som en pandemi, vilket betyder att smittan/sjukdomen

kommer vara representerad i alla världsdelar och troligtvis alla världens länder

(Folkhälsomyndigheten 2020). Viruset (SARS-CoV-2) är inte luftburet utan smittas i samband

med att någon drabbad hostar eller nyser. Viruset sprids inte bara via droppsmitta utan även

genom kontakt med redan smittade/sjuka individer (Folkhälsomyndigheten 2020). Utbrottet av

coronaviruset har inneburit stora ekonomiska konsekvenser för många organisationer till följd

av stopp i produktion och anställda som tvingas stanna hemma för att minska risken för

smittspridning (SvD Näringsliv 2020). Vi tror att det är en fördel att studera krishantering

samtidigt som coronapandemin. Detta eftersom vi kan lära oss något om krishantering genom

att studera en kris mitt i sitt pågående skeende. Resultatet till denna studie kommer kunna

adderas till den befintliga kunskap som finns om krishantering. Vi antar att många

organisationer och ledare ibland ställs inför den tuffa utmaningen om att leda en organisation med människor genom en krissituation. I denna studie ska vi undersöka ledarens roll i en krissituation och se hur ledare väljer att prioritera och agera när en organisation genomgår en kris.

1.2 Problemdiskussion

I en kvalitativ studie förklarar Caulfield (2018) att kriser är ett vanligt uppkommande fenomen och han belyser därmed vikten av att ledare bör vara beredd på att möta kriser under sitt ledarskap. Gundel (2005) skriver att krishantering bör vara en prioritering för ledare. Gundel (2005) beskriver även vikten av kunskap inom krishantering, eftersom kunskap om kris ska minimera risken för negativa konsekvenser av en kris. Demiroz och Kapucu (2012) instämmer i sin artikel om att ledarskapet kan reducera negativa konsekvenser av en kris och att ett mindre bra ledarskap ökar risken för negativa konsekvenser. Coombs (2007) skriver i sin artikel att krisledarskap är en viktig funktion i organisationer och att ett misslyckat krisledarskap kan orsaka skada hos organisationen. Caulfield (2018) beskriver därefter i sin kvalitativa studie att det finns två sidor av ledarskapet, ledarskapet som en roll och ledarskapet som en process med dynamisk karaktär. Caulfield (2018) beskriver vidare hur tydliga roller har en stor inverkan på förtroende under en kris. Både Caulfield och Gundel beskriver ledaren och kris som starkt sammanbundna och vi upplever det som intressant att fortsätta denna forskning. Caulfield och Gundel diskuterar ledarens roll medan vi vill undersöka ledarens agerande i en krissituation, något ingen av dessa studier tar upp.

Garcia (2006) skriver i sin artikel om effektivt ledarskap i kris och att responsen på en kris är

avgörande för hur organisationen kommer klara sig genom krisen. I värsta fall misslyckas

ledare med att agera tidigt i en kris eller saknar förståelse för när hen ska vidta åtgärder. Garcia

(2006) skriver att ledare ofta misslyckas med att skjuta på dagliga aktiviteter för att istället

lägga all fokus på de första stegen i en kris som innebär att snabbt kartlägga problemet, förstå

dess uppkomst och ta den på allvar. För att visa på hur viktigt det är att agera snabbt som ledare

i en kris tar Garcia (2006) upp exemplet på när tidigare VD för hamburgerkedjan McDonald's

James Cantalupo plötsligt dog i en hjärtattack. Med tanke på James Cantalupos övervikt gav

det inte speciellt bra bild av snabbmatskedjan. Redan två timmar efter uttalandet av James

Cantalupos dödsfall tillträde Charlie Bell som ny VD. Företaget framställde snabbt upp en ny

affärsstrategi där fokus gick från ohälsosamma och stora portioner till mer hälsosam kost där

sallader och grillad kyckling infördes på menyn. Garcia (2006) tar upp andra fall som alla visar

på att det i en kris är nödvändigt att ledare agerar snabbt när en kris inträffar och snabbt fattar beslut om hur organisationen ska ledas ut ur krisen.

Garcia (2006) skriver att ett vanligt misstag ledare gör under en kris är att de försöker leda sina medarbetare på samma sätt som de gör under goda tider. Många ledare felbedömer även sin förmåga av kontroll av krisförloppet och väntar därmed för länge innan de avbryter vardaglig verksamhet och inför åtgärder. Garcia (2006) skriver att ett effektivt ledarskap under en kris handlar till största del om att ha en medvetenhet om krissituationer samt en god kännedom om organisationen. Om krishanteringen är framgångsrik resulterar det i att organisationen kommer ut starkare än innan krisen (Klann 2003).

Wooten och James (2008) har genomfört en kvalitativ studie där de studerat ledarens kompetens under olika faser av en kris. Studien undersökte flertal organisationer som befann sig i kris och kom fram till att det finns ett flertal egenskaper hos ledaren som utgör ett effektivt ledarskap under en kris. Bland dessa egenskaper framhålls förmågan att skapa förståelse av krissituationer och även se situationen utifrån olika perspektiv. Därefter tillämpar ledaren de aktiviteter som krävs för att möta behoven som finns hos organisationens olika intressenter.

Vidare skriver Wooten och James (2008) att under en kris behöver ledare bortse från den emotionella påfrestningen som en kris innebär och istället fokusera på att snabbt fatta rätt beslut, ta risker samt fokusera på kommunikationen i verksamheten. I de senare stegen av en kris behöver ledare visa motståndskraft och främja en motståndskraftig inställning hos sina anställda, vilket innebär att ledaren bör fokusera på organisationens återhämtning och att organisationen ska återgå till att driva verksamheten på samma sätt som innan krisen (Wooten

& James 2008). Deverell, Hansén och Olsson (2015) skriver att kriser innefattar någon typ av förändring som inte kunnat förutses på förhand. Att studera krishantering är ett tvärvetenskapligt forskningsämne och kunskapsområde som innebär att den sträcker sig över flera forskningsområden såsom sociologi, psykologi, ledarskap och management (Deverell, Hansén & Olsson. 2015). Frandsen och Johansen (2020) skriver att författare till populär kris managementböcker baserar sina påståenden på flera års erfarenheter snarare än teorier, modeller eller andra akademiska koncept.

De flesta studier inom krishantering bygger på fallstudier där författaren själv arbetat med en

organisation som anställd eller som konsult (Frandsen & Johansen 2020). Vår studie kommer

till skillnad från majoriteten av tidigare studier att bestå av en tvärsnittsstudie. Detta innebär

att vi i motsats till tidigare studier kommer att utgå från flera olika fall istället för bara ett fall.

Vi hoppas att vår studie genom en tvärsnittsdesign kommer kunna gå in mer på djupet kring ämnet krishantering och krisledarskap samt förhoppningsvis fylla ett gap som tidigare studier grundade på fallstudier inte kunnat fylla. Frandsen, Aggerholm och Frandsen (2012) genomförde en omfattande enkätstudie där författarna diskuterar att det finns en hel del studier inom krishantering och krisledarskap som fokuserar på den externa processen och att mindre fokus och forskning finns på den interna processen och vad som sker inom en organisation i kris. I den här studien kommer fokus ligga på att studera interna processer vid en kris vilket skiljer sig mot tidigare forskning då fokus legat på externa processer. Vår tolkning är att tidigare forskning tar upp att ledaren är viktig i en krissituation samt vad en ledare bör göra vid en kris.

Vår studie tar däremot upp hur ledare faktiskt agerar och prioriterar vid en kris och det är i det avseendet som vi skiljer oss från tidigare forskning.

Denna studie hoppas kunna bidra till att ledare ska ta lärdom från andra ledare i hur de agerar i en krissituation vilket förhoppningsvis öppnar möjligheten till att reflektera över sitt egna ledarskap. Caulfield (2018) och Gundel (2005) beskriver att ledaren har en avgörande roll när det gäller hur krisen hanteras och resultatet av krisen. Därmed är det viktigt att ledare har en förståelse för sitt egna krisledarskap men även att ledare är medvetna om vad som är viktigt att prioritera vid en kris. Vi hoppas att ledare utifrån resultatet av vår studie kan utveckla sina kunskaper om krishantering och krisledarskap.

1.3 Problemformulering

● Hur arbetar ledare med krishantering under coronapandemin?

● Hur prioriterar ledare vid en krissituation?

1.4 Syfte

Syftet med den här studien är att få ökad förståelse för krishantering genom att undersöka den

pågående situationen med covid-19 och hur ledare arbetar med att hantera krisläget. Vi vill

även redogöra för vad ledare säger sig lägga mest fokus på vid krishantering.

2. Metod

I följande kapitel kommer de metodval som tillämpats i studien att presenteras. Kapitlet kommer beskriva studiens forskningsstrategi, forskningsansats samt studiens undersökningsdesign. Kapitlet kommer vidare att beskriva studiens urval, datainsamling och databearbetning. Studiens forskningsetik, trovärdighet och studiens arbetsprocess kommer också att presenteras.

2.1 Coronapandemins effekt på studien

I studiens inledning beskriver vi utbrottet av coronaviruset som i början av år 2020 resulterat i en pandemi som har påverkat stora delar av världen. Pandemin begränsar vardagslivet för många människor till följd av restriktioner som införts för att begränsa smittspridning. Den 17 mars gick regeringen ut med rekommendationer om att all undervisning på högskolor och gymnasieskolor ska drivas på distans, som till följd av utbrottet av covid-19 (Dagens Industri 2020). Denna rekommendation har inneburit att Linnéuniversitetet från och med den 17 mars började bedriva all undervisning på distans. Detta har påverkat vår studie i den benämning att all handledning och samtliga seminarier har bedrivits digitalt via Zoom. Även all kommunikation och diskussioner mellan oss som författare har hanterats på distans via telefon, Skype eller Zoom. Alla intervjuer har också genomförts digitalt via Skype och Zoom, vilket har varit en fördel eftersom ingen av studiens respondenter är bosatta på samma ort.

Pandemin har inneburit att människor rekommenderas hålla social distansering vilket har krävt av oss som forskare att vara mer kreativa i vårt sökande av respondenter. Att all kommunikation mellan oss som författare, våra respondenter och handledare har bedrivits på distans har enligt oss inte varit något problem och har inte heller haft negativ påverkan på studiens trovärdighet.

Däremot har pandemin resulterat i förändrade öppettider på universitetsbiblioteket vilket

inneburit att tillgänglighet på litteratur begränsats något. Detta har vi hanterat genom att

använda större andel digitala källor och e-böcker. Under studiens gång har vi lärt oss att

flexibilitet är något som vi behövt tillämpa. Vi har varit flexibla både i samband med våra

intervjuer samt vid val av respondenter men även i arbetsprocessen i det stora hela. Bickman

och Rog (2009) skriver att kvalitativa studier har ett större behov än kvantitativa studier att

vara mer flexibel i sin forskningsdesign.

2.2 Forskningsproblemets karaktär

Denna uppsats bygger på en undersökning kring ledare i olika branscher och deras egna uppfattningar kring hur de agerat under en krissituation. Vi har intervjuat personer som är ledare med personalansvar i en organisation. För att öka förståelsen för krishantering och krisledarskap samt sätta ämnet i kontext har vi valt att rikta in oss på coronapandemin som bröt ut i början av år 2020. Ledare har därefter fått dela med sig av hur de agerat vid krisen med coronapandemin. Studien bygger även på en undersökning kring hur ledare i olika organisationer väljer att prioritera vid en kris. Därmed kommer studien att analyseras utifrån ledares egna perspektiv och synsätt. Genom att studera olika organisationer och ledare får vi möjligheten att analysera utifrån olikheter och liknelser mellan de olika fallen.

2.3 Kvalitativ forskningsstrategi

Studiens problemformuleringar ska ge en beskrivning på hur ledare agerar i en krissituation baserat på deras egna berättelser. Slutsatser och analys dras utifrån det empiriska materialet som baseras på ledares egna erfarenheter och tolkningar. Därtill riktar studien sig åt att behandla ord snarare än att omvandla data till siffror. Då vi vill undersöka individens egna uppfattningar, beteenden samt erfarenheter är en kvalitativ studie fördelaktig (Tracy 2020).

Tracy (2020) skriver att kvalitativa studier är ett paraplybegrepp för forskningsmetoder såsom observationer, intervjuer, fokusgrupper och textanalyser. Forskarens roll i kvalitativa studier är som en del av mätinstrumentet till den data som samlas in (Tracy 2020). Det är utifrån forskarens tankar som observationer registreras och antecknas. Vidare skriver Tracy (2020) att kvalitativa studier inte alltid behöver innefattar en långtidsstudie utan att den även kan bedrivas under en kort tidsperiod. Denna studie som vi bedriver kan uppfattas som en korttidsstudie då den sträcker sig över ett tidsspann på 3 månader.

Bloor (2016) skriver att kvalitativa studier bidrar till möjlighet att skapa en djupare förståelse

för sociala fenomen och beteenden. I den här studien vill vi skapa en djupare förståelse för

fenomenet krishantering och krisledarskap utifrån ledares perspektiv. När det gäller valet av

metod skriver Tracy (2020) att det beror på vad studien vill undersöka. Tracy (2020) skriver

att lika som en hammare passar bättre än en skruvmejsel att hamra in en spik i väggen passar

en kvalitativ metod bättre än en kvantitativ om studiens mål är att beskriva en scen eller få en

djupare förståelse av människors berättelser. Tracy (2020) skriver att fördelarna med kvalitativ

forskningsmetod är att den har ett holistiskt synsätt på problemet den undersöker. Vidare kan

kvalitativa studier hjälpa till med tolkning och förståelse av data från kvantitativa studier, då

kvalitativa studier inkluderar och tolkar deltagarnas synpunkter och berättelser (Tracy 2020).

Kvalitativa studier inriktar sig på generaliseringar snarare än prövning av teorier (Bryman &

Bell 2017). Kvalitativ forskning uppfattar verkligheten som ständigt föränderlig och att människor skapar individuella uppfattningar av den sociala verkligheten (Bryman 2018). Den kvalitativa metoden syftar till att skildra olika fenomen och beskriva dess egenskaper (Eneroth 2005). Den kvalitativa metoden handlar om att skapa förståelse för ett verkligt fenomen genom att undersöka dess kvaliteter (Eneroth 2005).

2.4 Induktiv forskningsansats

I denna studie kommer problemformuleringarna att besvaras utifrån berättelser från respondenter via intervjuer. För att besvara studiens problemformuleringar har en induktiv forskningsansats tillämpats då vi anser att empirin ska vara bärande för studiens resultat och slutsats. Målet i denna studie är att lyfta ledares egna erfarenheter och synpunkter på deras agerande under coronapandemin. Bryman och Bell (2017) skriver att i induktiv forskning ligger vikten på hur individer tolkar och uppfattar den sociala verkligheten. Tracy (2020) skriver att mycket av kvalitativ forskning bygger på en induktiv forskningsansats. En induktiv forskningsansats är precis som kvalitativ forskning baserad på verkligheten (Eneroth 2005).

Den induktiva ansatsen utgår därmed från empirin och inte från teorin. Tracy (2020) beskriver tillvägagångssättet för en induktiv forskningsansats med fyra steg. Första steget är att observera en specifik situation eller interaktion och andra steget är att hitta generella mönster från observationerna. Tredje steget är göra preliminära påståenden som sedan kan granskas på nytt i fältet för att i det sista steget kunna dra slutsatser för att skapa en teori eller berätta en intressant historia utifrån den empiri som samlats in (Tracy 2020). Denna studie kan uppfattas som empiristyrd med en induktiv ansats där teori för krishantering får mindre utrymme och empirin utgör huvudfokus och den drivande faktorn till det som kommer utgöra analys och slutsats för studien.

2.5 Tvärsnittsdesign

I denna studie vill vi skapa en mer djupgående förståelse för krishantering och hur ledare agerar samt prioriterar under en krissituation. För att få en större bild över krishantering räcker det därmed inte att endast studera ett fall utan vi behöver undersöka flera olika fall. Vi har därför valt att intervjua flera olika ledare inom olika branscher och organisationer för att få en mer omfattande bild över hur ledare prioriterar under en kris som exempelvis coronapandemin.

Eftersom vi har valt att studera flera olika fall innebär det att en tvärsnittsstudie har tillämpats.

En tvärsnittsdesign innebär att datainsamlingen kommer från flera olika fall vid en viss tidsaspekt, för att få fram en mängd kvalitativa eller kvantitativa data som kan analyseras för att hitta samband eller olikheter (Bryman & Bell 2017). Syftet med att studera flera olika fall, är att skapa en variation för att upptäcka mer exakta och intressanta samband mellan de olika fallen (Bryman & Bell 2017). En tvärsnittsdesign passar denna studie eftersom det är önskvärt att få olika ledares perspektiv på krishantering i samband med coronapandemin för att få en större förståelse för krishantering och krisledarskap.

2.6 Urval

En urvalsplan är beskrivningen för hur källor till datainsamlingen har valts ut (Tracy 2020).

Urval syftar till valet av vilka personer som väljs ut till intervju eller varför vissa situationer ska studeras (Tracy 2020). Vidare skriver Tracy (2020) att valet av respondenter och urvalet i studien ska matcha målet för studien. I denna studie har vi fått kontakt med undersökningspersonerna vid deltagandet av ett seminarium inom krishantering. Seminariet bestod av samtal med en krisexpert, två forskare inom ledarskap och en chef från näringslivet.

Efter seminariet fick vi kontaktuppgifter till de personer som var inbjudna att samtala på seminariet och frågade personerna om de kunde delta i vår studie. Vidare har rådande omständigheter med coronapandemin inneburit att vi tvingats till att vara kreativa i vårt sökande av respondenter. Därför har vi sökt efter respondenter via sociala medier såsom Facebook och Linkedin. Via Linkedin fick vi kontakt med en svensk ledare som arbetar på ett företag i Vietnam. När vi i denna studie sökte efter ledare letade vi efter personer som har personalansvar i en organisation.

Urvalet av respondenter har genomförts utifrån ett bekvämlighetsurval. Bryman och Bell

(2017) förklarar att bekvämlighetsurval är då urvalet av respondenter är lättillgängligt för

forskaren. Tracy (2020) skriver att bekvämlighetsurval är en enkel, snabb och relativ billig

urvalsmetod. Vi har trots bekvämlighetsurvalet studerat olika fall då vi har genomfört fem

intervjuer med respondenter från olika branscher. Med hjälp av digitala hjälpmedel hittade vi

respondenter från olika branscher och därmed har vi kunnat studera olika fall. Nedanför

kommer en kort redogörelse över de respondenter vi intervjuat i denna studie.

Fiktivt namn Yrke

Klara Forskare inom Ledarskap och anställd

universitetslektor.

Karolina Organisationskonsult inom krishantering och

krisexpert. Egenföretagare med anställda.

Oliver Chef för produktutveckling, sourcing och

tillverkning.

Jesper Svensk ledare i ett vietnamesiskt företag

Emelie Ledare för ett team med tjänstemän

De respondenter som valts ut har olika insikter inom krishantering. Klara är forskare inom ledarskap och bidrar med en allmän förståelse för krishantering och hur ledare bör agera i en kris. Klaras expertis inom ledarskap bidrar till en ökad förståelse för ledarskapet och hur ledarskapet kan påverkas i en kris. Resterande respondenter redogör därefter för vad ledarskapet faktiskt har för roll under en kris i form av hur en ledare agerar och prioriterar i en kris utifrån sina egna erfarenheter.

2.7 Datainsamling

Studiens data har samlats in i form av intervjuer, litteratur, vetenskapliga artiklar, elektroniska källor, webbsidor och rapporter. De valda källorna har tillämpats eftersom dessa källor har bidragit till att besvara studiens problemformuleringar. Primärdata är den data som forskaren samlat in direkt från huvudkällan exempelvis genom intervju, observation eller enkät (Bryman

& Bell 2017). Primärdata har tillämpats i form av intervjuer med ledare som vi genomfört via programmet Zoom eller Skype. Vid val av källor har vi använt oss av databasen BSP (Business Source Premier) Google Scholar och Onesearch via universitetsbiblioteket på Linnéuniversietet. Sökord som används är bland annat; crisis management, leadership in crisis, crisis planning, crisis, crisis communication, effective leadership in crisis. Vidare när vi hittat en källa som kan användas till denna studie har Google Scholar en funktion som letar upp liknande studier som har citerat till källan. Genom att använda denna funktion har vi hittat flera studier inom området krishantering och krisledarskap vilket har lett till en bredare sökning.

Nedan kommer en mer djupgående diskussion kring studiens kvalitativa intervjuer.

2.7.1 Kvalitativ intervju

Denna studie har en kvalitativ forskningsstrategi där insamlingen av empirisk data har samlats in i form av intervjuer. Vi har genomfört fem intervjuer med personer i en ledarroll i olika organisationer. Antalet intervjuer gav tillräckligt med empiriskt material för att besvara studiens problemformuleringar. Intervjuerna har genomförts via Zoom eller Skype.

Anledningen bakom varför vi valde att använda Zoom och Skype är dels för att våra respondenter ansåg dessa kanaler som önskvärda vid genomförandet av intervjun. Vi valde även att använda Zoom och Skype eftersom omständigheterna med coronapandemin innebär att personliga möten bör undvikas och därmed blev digitala hjälpmedel som Zoom och Skype ett bra alternativ. Genom att använda dessa kanaler kunde vi genomföra intervjun med respondenten i ett forum där vi även kunde se varandra, vilket skapar möjligheten att läsa av respondentens ansiktsuttryck och eventuella reaktioner på våra frågor.

Innan vi började med intervjun sammanställdes en uppsättning frågor inom ämnet krishantering och ledarskap under en krissituation. Även frågor specifikt om krisen med coronapandemin framställdes i syfte att få veta hur ledaren agerar i en krissituation. Inför varje intervju har frågorna sedan utvecklats eller omformulerats för att anpassas till respondenten, i syfte att få ut det mesta av intervjun. Inför intervjun hade ett antal frågor förberetts men vi ville även hålla intervjun öppen för följdfrågor som kunde uppstå under intervjuns gång. Vi använde oss därmed av en semistrukturerad intervju. Semistrukturerad intervju innebär att forskaren förbereder frågor eller tema inför intervjun (Alvehus 2019). En semistrukturerad intervju är öppen och därmed skapar mer utrymme till respondenten samt eventuella följdfrågor (Alvehus 2019). Eftersom syftet med studien var att öka förståelsen för krishantering ville vi att respondenterna skulle få utrymme till att dela med sig av sina erfarenheter. Därmed blev en semistrukturerad intervju det alternativ som var mest fördelaktig för studiens syfte.

Vår intervjuteknik har varit en progressiv process i att förbättra valet av frågor till respondenten

samt följdordningen av frågorna. Respondenterna i studien bestod mestadels av ledare inom

olika branscher, en av respondenterna var dock en krisexpert. Därmed skilde sig frågorna något

mellan krisexperten och resterande respondenter. Vid intervju med krisexperten ställdes mer

allmänna frågor om krishantering, kris och ledarens roll i en kris (Se bilaga 1). Vid intervju

med ledarna anpassades frågorna och bestod av mer specifika intervjufrågor där ledaren kunde

dela med sig av sina erfarenheter av krishantering (Se bilaga 2). Vid intervjun deltog vi båda

där vi turades om att ställa frågor och lyssnade aktivt till respondenten. Vi valde att dela upp

frågorna vilket innebär att vi båda som forskare vara delaktiga under intervjun. Då vi under intervjun ville skapa ett förtroende mellan oss och våra respondenter ansåg vi att det var lämpligast att vi båda deltog vid intervjun för då fick respondenten en relation till oss båda. Vi var båda delaktiga under intervjun i syfte att undvika att det skulle kännas som ett förhör för respondenten. Vi ville att respondenten skulle uppleva intervjun som ett samtal mellan oss och därmed känna sig mer bekväm med att dela med sig. För att frambringa ett givande samtal under en intervju är det viktigt att respondenten inte känner som att den befinner sig i ett förhör (Alvehus 2019).

Inför varje intervju började vi med att presentera oss och introducera studiens syfte och bakgrund till respondenten. Vi meddelade respondenten innan intervjun startade att den färdiga uppsatsen ska publiceras på DIVA. Vi informerade även respondenten om dennes rättighet till att vara anonym. Vi berättade också att intervjun önskades spelas in och frågade om respondentens samtycke. Syftet med att inleda varje intervju på detta sätt var för att bygga upp ett förtroende där respondenterna skulle få förtroende både för oss men även för arbetet. Efter introduktionen började vi ställa intervjufrågorna och avslutade med att fråga huruvida respondenten var intresserad av att få tillgång till uppsatsen när den färdigställts. Samtliga intervjuer tog 30–40 minuter. När intervjuerna var över har vi även valt att diskutera mellan oss författare om innehållet av intervjun för att på det sättet analysera materialet vi precis samlat in. Alla intervjuer har spelats in i syfte att kunna gå tillbaka till intervjun och kontrollera uppgifter vid behov. Samtliga intervjuer har även transkriberats eftersom materialet blir enklare att analysera när man kan återgå till det insamlade materialet. Alvehus (2019) skriver att transkribering är en viktig del i analysprocessen.

2.8 Grundad teori

Bryman (2018) skriver att ibland uppfattas kvalitativa studier visa brist på förklaring om tillvägagångssättet vid analys av data. Förklaring till varför dessa svårigheter uppstår i kvalitativa studier till skillnad från kvantitativ förklarar Bryman (2018) bero på avsaknaden av tydliga riktlinjer och anvisningar för analys och datainsamlingens tillvägagångssätt hos kvalitativa studier. I denna studie har det existerat en ständig analytisk process. Datainsamling och analys i studien har varit en parallell bearbetning. Under arbetets framställning har en dialog om materialet ingått i arbetsprocessen för att analysera det insamlade materialet.

Exempelvis diskuterade vi efter varje intervju som genomfördes i syfte att analysera studiens

nya datamaterial. Även andra datamaterial som samlats in under studiens gång har analyserats

och diskuterats under flera olika tillfällen. Syftet med denna studie är att skapa ökad förståelse för krishantering och hur ledare prioriterar vid en krissituation. För att skapa denna förståelse anser vi att en avgörande faktor i processen är analys. På detta sätt har det i studien funnits en tydlig koppling mellan insamling av data, analys samt teorin.

I den grundade teorin finns det en tydlig koppling mellan insamling av data, analys och teorin.

Därmed har en grundad teori tillämpats som analysmetod eftersom insamling av data och analys har genomförts parallellt. I denna studie har den kvalitativa analysmetoden grundad teori tillämpas. Grundad teori innebär i stora drag att teorin grundar sig i det insamlade materialet och att analysen av datamaterialet sker metodmässigt under hela processen av studien (Bryman

& Bell 2017). Eftersom vi i denna studie tillämpar en induktiv ansats och ska bygga upp en teori kring den insamlade empirin, är därmed denna analysmetod bäst lämpad. En grundad teori används nämligen för att skapa teori utifrån empiri (Thornberg & Forslund-Frykedal 2019). I denna studie studeras ledares agerande och upplevelser av krishantering utifrån ledares perspektiv, vilket återigen gör grundad teori till en lämplig analysmetod. Inom grundad teori ligger den medverkandes agerande och perspektiv i fokus (Thornberg & Forslund-Frykedal 2019).

Första steget i vår analysprocess blev processen från att skriva ner allt från inspelningen av intervjuerna för att göra ett färdigt transkriberat material. På detta sätt fick vi möjlighet att höra andra saker som vi inte tänkte på under intervjun. Utifrån transkriberingen kunde vi sedan gå tillbaka till intervjuerna och analysera vad det egentligen var som beskrevs och vad materialet visade. Nästa steg i analysprocessen bestod av kodning av det insamlade materialet. Kodning innebär att man går igenom den insamlade data och analyserar vad materialet visar och betyder för att därefter kunna framställa olika koncept och kategorier (Thornberg & Forslund-Frykedal 2019). En kodningsprocess kan variera i sin utformning men innehåller framförallt två olika steg i form av substantivkodning och teoretisk kodning (Thornberg & Forslund-Frykedal 2019).

Den substantivkodningen innebär att studiens insamlade data och dess substans analyseras för

att utveckla koder (Thornberg & Forslund-Frykedal 2019). När en substantivkodning ska

genomföras finns det två olika varianter av kodningsmetod som kan tillämpas och en av dem

är öppen kodning (Thornberg & Forslund-Frykedal 2019). När det empiriska materialet var

insamlat läste vi igenom allt material noga för att därefter finna koder som kunde bilda teman

som var frekventa i materialet. Vi hittade då fyra olika teman: Krishantering, krisledarskap, kommunikation och information samt medarbetarnas välmående. Därefter fortsatte vi analysarbetet genom att analysera vad det empiriska materialet visade om de olika kategorierna för att därefter kunna jämföra det med vad teorin visade om samma områden. Därmed har vi använt oss av en öppen kodning. Vid öppen kodning är det önskvärt att koderna är nära kopplat till det empiriska material som samlats in (Thornberg & Forslund-Frykedal 2019). För att kunna besvara studiens problemformuleringar är empirin av största vikt eftersom vi undersöker krishantering och krisledarskap utifrån ledares egna perspektiv. Empirin blir således den viktigaste delen i uppsatsen och därför är det fördelaktigt att analysen har en nära koppling till empirin.

Den teoretiska kodningen är därefter processen där koderna som framställts under den substantivkodningen analyseras i from av vilken relation de har till varandra för att därefter bygga upp teori (Thornberg & Forslund-Frykedal 2019). I processen med den teoretiska kodningen finns det många olika koder man kan använda för att analysera materialet (Thornberg & Forslund-Frykedal 2019). I vår analys har vi studerat studiens insamlade data för att hitta eventuella sammanhang och förutsättningar som ledarna beskriver om sitt eget krisledarskap samt krishantering. Vi har även analyserat de faser i krisen som framkom i det empiriska materialet för att utmärka krisen förlopp. Därmed har vi tillämpat kodfamiljerna orsaker-förutsättningar-konsekvenser samt process. Med kodfamiljen orsaker-förutsättningar- konsekvenser analyseras ett material efter dess konsekvenser, förutsättningar, orsaker och sammanhang (Thornberg & Forslund-Frykedal 2019). Kodfamiljen process däremot analyseras ett material utifrån ett förlopp exempelvis i form av faser eller förändring. Slutligen har kodfamiljen strategi tillämpats, vilket innebär att materialet analyseras med ett fokus på handlingar, hantering och tillvägagångssätt (Thornberg & Forslund-Frykedal 2019). I denna studie undersöker vi hur ledare agerar samt prioriterar vid en krissituation. Därmed är en stor del av analysen fokuserad kring hur ledarna väljer att hantera krissituationen med coronapandemin.

2.9 Studiens forskningskvalité

Kvalitativa studier bedömer studiens kvalité utifrån begreppet trovärdighet snarare än reliabilitet, objektivitet och generalisering som tillämpas vid kvantitativa studier (Tracy 2020).

Vidare skriver Tracy (2020) att kvalitativa studier behöver vara transparenta i sitt

tillvägagångssätt samt självreflekterande i vilka styrkor och svagheter som finns med studien.

Tracy (2020) skriver att valet av ämnet ska vara relevant och att det ska finns ett behov av studien. Bryman (2018) skriver att vissa författare menar på att kvalitativa studier inte ska värderas utifrån begreppen reliabilitet och validitet utan istället ska bedömas utifrån tillförlitlighet. Bryman (2018) delar upp begreppet tillförlitlighet i fyra kriterier, varav den första är trovärdighet som kan liknas med intern validitet. Andra är överförbarhet som kan jämföras med extern validitet. Tredje är pålitlighet som motsvarar reliabilitet och den fjärde är möjligheten till att styrka och konfirmera.

I kvalitativa studier kan forskaren arbeta med att styrka överförbarheten genom att beskriva detaljer om till exempel kulturen i en fallstudie (Bryman 2018). Genom att redogöra för detaljer om situationen som studeras kommer bedömningen av överförbarheten till andra situationer att underlättas. Bryman (2018) skriver vidare att pålitligheten i kvalitativa studier förstärks om forskaren noggrant redogör för hur forskningen har gått tillväga samt att det finns tillgänglig information om undersökningspersoner, intervjuutskrifter och hur beslut rörande analys och databearbetning har gått till. Bryman (2018) skriver att sista punkten i skapandet av trovärdighet är möjligheten till att styrka och konfirmera. Detta innebär att forskaren ska vara medveten om svårigheten med att uppnå fullständig objektivitet samt att forskaren ska sträva mot att agera i god tro (Bryman 2018). Forskaren ska inte medvetet låta sina egna åsikter och värderingar påverka studiens resultat eller slutsatser (Bryman 2018). I denna studie har vi arbetat med att skapa trovärdighet för studien genom att detaljerat beskriva hur arbetsprocessen gått tillväga i metodkapitlet. Respondenter har valts ut efter vissa kriterier för att de ska kunna bidra till studiens syfte. Studien har varit självreflekterande och transparant då den redogör för sina styrkor och svagheter samt hur vi som författare samarbetat under arbetsprocessen (se kapitel 2.11 Studiens arbetsprocess). Under studiens gång har vi som forskare varit medvetna om svårigheten att uppnå full objektivitet och har strävat mot att inte låta våra egna värderingar och åsikter framställas i arbetet.

2.10 Forskningsetik

I denna studie har en stor prioritet varit att genomföra studien etiskt korrekt samt att bygga upp

ett förtroende till våra respondenter. Vi har varit noggranna med att informera respondenterna

om vad studien har till syfte att undersöka och hur intervjun kommer genomföras. Detta innebär

att vi har informerat samtliga respondenter om att intervjuerna skulle spelas in, vi har även

frågat om respondentens samtycke för detta. Enligt Ryen (2016) är samtycke, konfidentialitet

och förtroende de tre viktigaste frågorna inom forskningsetik. Samtycke innebär att personer

som utgör subjekt till en forskning måste samtycka till att vara med i forskningen, forskaren måste även informera om vad studien undersöker (Ryen 2016). Genom att vara tydliga med att intervjun skulle spelas in och genom att fråga efter respondentens samtycke, skapade vi ett förtroende. Detta eftersom respondenten blev medveten om att vi skulle hantera materialet på ett etiskt korrekt sätt samt att respondentens rättighet blivit respekterade.

Vi ville inge förtroende genom att inför varje intervju informera om respondentens rätt till konfidentialitet och anonymitet. Konfidentialitet innebär att respondentens identitet ska vara anonym om respondenten önskar (Ryen 2016). Relationen mellan forskare och respondent ska bygga på förtroende om att forskaren inte sprider känslig information om respondenten (Ryen 2016). Vi har valt att i denna studie inte namnge respondenterna vid deras riktiga namn. Alla respondenter som deltagit i intervjuer för denna studie kommer anges med fiktiva namn. Valet av att använda fiktiva namn grundades i hänsyn för respondenternas anonymitet. För att visa att respondenterna kan förlita sig på oss och vårt arbete informerades inte bara respondenten om rätten till anonymitet utan även vad som skulle hända med uppsatsens slutgiltiga resultat.

Inför varje intervju har respondenterna underrättats om att uppsatsens slutgiltiga resultat kommer publiceras på DIVA. För att utveckla respondenternas förtroende för oss och arbetet inledde vi varje intervju med att presentera studiens syfte.

2.11 Studiens arbetsprocess

Arbetsprocessen har bestått av fyra delar, leta källor, hitta respondenter, genomföra intervjuer

och sammanställa allt material. Under studien har vi haft deadlines från vår examinator i form

av olika PM som skulle innehålla ett specifikt utkast av studiens kapitel. Varje PM avslutades

med ett seminarium där arbetet diskuterades och vi fick kommentarer kring hur vi skulle

förbättra arbetet. Totalt hade vi tre PM. Första PMet gav en deadline till studiens

inledningskapitel tillsammans med en metodskiss. Vid andra PMet skulle studiens metod

presenteras och sedan bestod tredje PMet av studiens empirikapitel samt en skiss på studiens

teorikapitel. Intervjuerna har genomförts löpande i början av studien. Efter vi färdigställde

teorin genomfördes en analys av studiens teoretiska referensram samt studiens insamlade

empiri. När vi hade skrivit analysen framställde vi en slutsats. Därefter genomfördes

korrigeringsläsning samt ett slutseminarium där studiens slutresultat diskuterades. Efter

slutseminariet korrigerades arbetet igen utifrån kommentarer från slutseminariet för att

slutligen publiceras på DIVA.

Arbetet med denna studie har utvecklat vår förmåga att planera, genomföra och sammanställa en kvalitativ studie. Vi har fått en ökad förståelse för krisledarskap och krishantering vilket vi kan komma att ha nytta av i framtiden. Vi har genomfört samtliga intervjuer på distans via Zoom eller Skype, vilket har fungerat bra. Zoom är en programvara som vi författare inte hade använt tidigare. Genom studiens intervjuer har vi utvecklat våra intervjutekniker och tekniska kunskaper exempelvis inom Zoom. Genom att använda digitala hjälpmedel kunde vi prata med respondenter bosatta överallt i Sverige samt en respondent bosatt i Vietnam, vilket har utökat våra möjligheter till att bredda valet av respondenter.

Arbetet har varit till en fördel då vi arbetat i par och därmed kunnat komplettera varandras

styrkor och svagheter. Eftersom vi arbetat i par har det skapat möjligheter för givande

diskussioner och samtal vilket har fördjupat vår förståelse för ämnet som studerats. Samarbetet

har fungerat utmärkt och det har inte funnit något behov av att dela upp arbetet. Vi har som

forskare och författare därmed arbetat lika mycket inom alla delar av studien. En utmaning i

studien har varit tidsaspekten, tiden mellan PM och seminarier har varit krävande eftersom vi

har upplevt tiden som kort och vi önskar att det fanns mer tid åt att förfina arbetets innehåll.

3. Teori

I följande kapitel kommer studiens teoretiska referensram att presenteras utifrån vad studiens empiri har visat. Kapitlet kommer innehålla teori kring krishantering, krisens olika faser och krisledarskap. Kapitlet kommer vidare beskriva kriskommunikation samt redogöra för varför medarbetaren bör prioriteras vid en krissituation.

3.1 Krishantering

Runnquist (2020) skriver att en kris är en händelse som påverkar exempelvis en organisations sammansättning och struktur. Coombs (2007) skriver till skillnad från Runnquist att en kris definieras som något oväntat som inträffar och som potentiellt kan orsaka skada om den inte hanteras rätt. Klann (2003) skriver att en kris oftast uppstår plötsligt och kan inträffa överallt vid vilken tidpunkt som helst. Å andra sidan skriver Runnquist (2020) att en kris också kan uppstå som en långsammare process. Både Runnquist (2020) och Klann (2003) belyser dock båda att en kris kan uppstå när som helst och kan påverka en organisation i olika grader. En kris kan skapa hot inom tre områden: (1) allmän säkerhet, (2) finansiellt och (3) anseende (Coombs 2007). Något gemensamt för alla typer av kriser är att de har en mer eller mindre inverkan på organisationens anseende (Coombs 2007). Dessa tre krisområden kan ha en inverkan på varandra, exempelvis kan en skada på arbetsplatsen påverka den finansiella aspekten hos en organisation och vise versa. Coombs (2007) skriver vidare att krishantering eller krisledarskap är den process ledaren arbetar med för att förhindra kriser samt att minska skadorna när en kris uppstår.

Coombs (2007) skriver att ledare som svarar snabbt till en kris inger skenet av trovärdighet och

kontroll över situationen. Att ha en krisplan underlättar möjligheter för ledare att agera snabbt

vid en kris (Coombs 2007). Johansen, Aggerholm och Frandsen (2012) kommer i sin studie

fram till resultatet att ju större en organisation är desto större är sannolikheten för att det finns

en bearbetad krisplan att tillhandahålla. Runnquist (2020) belyser vikten av att ha en krisplan

som innehåller information om exempelvis vem som har ansvar eller mandat i vissa beslut. En

krisplan bör även innehålla en beskrivning av krisen den avspeglar samt kontaktuppgifter till

viktiga aktörer (Runnquist 2020). Runnquist (2020) beskriver även att utöver en krisplan bör

en loggbok skrivas i syfte att kunna följa krisens förlopp. Detta för att komplettera för den brist

på information och snabba beslut som måste fattas vid en kris (Runnquist 2020). Loggboken

ska innehålla datum, tid, händelser, aktiviteter, ansvarsområden och beslutsfattande. Då Coombs och Runnquist båda framhäver betydelsen av en krisplan menar Schoenberg (2005) istället att det inte är krisplanen i sig som är avgörande för organisationens hantering av en kris.

Istället belyser han vikten av färdigheter inom ledarskap och kommunikation. Schoenberg (2005) menar på att en organisation ska identifiera de individer som besitter kommunikativa egenskaper och som effektivt kan leda människor i en kris. Individer som besitter dessa egenskaper bör sedan inkluderas i det löpande krisledarskapet (Schoenberg 2005). De flesta kriser har en stor påverkan och kan därmed upplevas som ett tillstånd av kaos (Runnquist 2020).

Samtliga kriser är unika vilket gör det svårt att jämföra dess olika karaktärer. Det finns dock några gemensamma nämnare som kriser överlag delar, exempelvis att beslut måste fattas snabbare samt att kommunikationen har en betydande roll (Runnquist 2020).

3.1.1 Krisens olika faser

En kris kan delas in i olika faser: När krisen inträffar, när den pågår samt när den slutar (Runnquist 2020). Coombs (2007) skriver att även krishanteringen följer liknande tre faser: (1) före krisen, (2) respons på krisen och (3) efterarbetet av krisen. Coombs (2007) skriver vidare att vid första fasen genomförs förebyggande och förberedande arbeten om kris. Runnquist (2020) skriver att det till en början är önskvärt att definiera hur krishanteringen ska framställas och vad som ska göras. När en kris inträffar är situationen till en början oklar innan insikt över vad som faktiskt inträffat landar hos exempelvis organisationen. Kriser kan uppstå i många olika former vilket gör det svårt för en ledare eller organisation att vara förberedd på allt (Runnquist 2020).

När en kris inträffar är det ledaren som hamnar i fokus i det avseende att omgivningen ser

ledaren som en trygghet och vägledning genom krisen (Demiroz & Kapucu 2012). Coombs

(2007) skriver att i den första fasen, före krisen, ska ledare arbeta med att minska risken för att

en kris inträffar. Detta kan ske genom att sammanställa en krisplan och ett kristeam som anger

riktlinjer för hur en kris ska hanteras om den uppstår. Coombs (2007) refererar till sig själv år

2006 tillsammans med en annan forskare vid namn Barton år 2001 och beskriver att resultat

från deras studie visar att organisationer klarar en kris bättre när de har följande: (1) En krisplan

som uppdateras årligen även i tider då det inte är kris, (2) sammansatt ett kristeam. (3), utför

övningar i kristeamet enligt krisplanen, (4) på förhand skapat krismeddelanden som kan

användas om en kris inträffar. Andra fasen, respons på krisen, omfattar hur organisationen eller

ledaren agerar när en kris väl inträffat (Coombs 2007).

När en kris upphör är det viktigt att inte försumma det efterarbete som ska placera organisationen tillbaka till det normala (Runnquist 2020). Det är av stor vikt i denna fas att ledaren etablerar för att det nu är dags att gå tillbaka till det normala tillståndet. Demiroz och Kapucu (2012) beskriver i sin artikel att det vid en kris är ledares ansvar att hantera krisen och försöka återställa organisationen till det normala. Ledaren ska även i denna fas se till att medarbetarna kan återhämta sig från den kris som varit (Runnquist 2020). Coombs (2007) och Runnquist (2020) hävdar att det är i denna fas som utvärdering av hur organisationen hanterade krisen blir relevant eftersom utvärdering leder till kunskap och lärdom av det som inträffat.

Coombs (2007) skriver sammanfattningsvis att även om en kris till en början uppfattas som ett hot kan ett väl genomfört krisarbete och noggrant efterarbete resultera i att skador minimeras och att organisationen går ur krisen starkare än innan.

3.2 Krisledarskap

Brown (2019) beskriver krisledarskap som ett försök till att identifiera organisationens sårbarheter för att därefter planera för att förhindra att en kris inträffar. Alla kriser går inte att förhindra, däremot kan skadorna av krisen reduceras genom planering och effektiv kommunikation (Brown 2019). Caulfield (2018) definierar krisledarskap som ett förlopp där människor motiveras till att arbeta tillsammans, vilket skiljer sig från Browns definition av krisledarskap. Demiroz och Kapucu (2012) skriver i sin artikel att krisledarskap har en nyckelroll i en lyckad krishantering. Klann (2003) beskriver också vikten av krisledarskap men belyser även att hanterandet av en kris är en utmaning samt att kriser medför litet utrymme för reflektion och kräver snabba beslut. För att en organisation ska kunna hantera en kris på ett önskvärt sätt samt att förtroendet för organisationen ska kvarstå, krävs det att ledarskapet utförs väl (Runnquist 2020). Ledare behöver besitta förmågan att hantera en kris för att kunna reducera eventuella skador på verksamheten (Demiroz & Kapucu 2012).

3.2.1 Att leda på distans vid en kris

I intervjuerna framgår det att många ledare fått ställa om till att bli mer digitala och att många

medarbetare rekommenderas att arbeta hemifrån till följd av coronapandemin. Då en kris

medför att anställda arbetar hemifrån ställs frågan om hur det teoretiska ramverket för

distansarbete ser ut. Williams och Kaye (2011) skriver att medarbetare som arbetar på distans

fortfarande har samma behov som vid en traditionell arbetsstation men att sättet medarbetarna

får sina behov tillfredsställda vid distans ser annorlunda ut. Ett exempel är hur informell

kommunikation kan uppstå mellan kollegor och ledare på ett fysiskt kontor. Dessa informella möten förloras när den anställda arbetar hemifrån (Williams & Kaye 2011). Därmed är det extra viktigt att ha regelbunden kontakt med sina anställda. Olson och Olson (2014) skriver att om ett distansarbete ska fungera krävs det tre saker: bra människor, bra ledare och rätt problem att lösa. När det gäller den första delen, bra människor, skriver Olson och Olson (2014) att det handlar om karaktärsdrag hos personer som gör att de kan arbeta väl tillsammans med kollegor på distans. Personen ska även ha motivation och vilja till att arbeta på distans. Utöver det ska personen även ha kunskap eller viljan till att lära sig om kommunikation och koordinering via digitala verktyg (Olson & Olson 2014). Distansarbete kan resultera i svårigheter att hitta en balans mellan arbete och fritid (Prevent 2020). Distansarbete resulterar även i att den sociala aspekten av att befinna sig på arbetsplatsen försvinner.

För ledare ökar pressen på ledarskapet när medarbetarna arbetar på distans eftersom det är svårare att både leda samt kontrollera medarbetarnas produktivitet på distans (Prevent 2020).

Det ledaren kan göra för att få distansarbete att fungera är att sammansätta ett team av rätt människor (Olson & Olson 2014). Ledaren kan även hjälpa till med att arbeta fram en gemensam grund, till exempel användandet av gemensamma uttryck och termer eftersom olika uppfattningar av begrepp och dess innebörd kan skapa problematik i teamarbetet. Olson och Olson (2014) skriver vidare att förtroende är viktigt för ett team som arbetar på distans, därmed kan ledaren införa övningar och aktiviteter som kan förstärka förtroende inom gruppen. Det kan vara nödvändigt att uppmuntra gruppen till att prata om saker utanför arbetet (Olson &

Olson 2014). Att dela med sig av saker om sig själva skapar sårbarhet som är viktig i skapandet av förtroende och tillgivenhet.

En annan avgörande faktor till om distansarbetet i team kommer blir lyckat eller inte beror på om personer vet vad de ska göra och hur arbetet ska samordnas (Olson & Olson 2014). Vidare skriver författarna att samordning är beroende av hierarkin hos organisationen. I en mer strukturerad organisation ligger ansvaret av samordning hos ledaren och i en mindre strukturerad organisation ligger ansvaret om samordning hos individen eller teamet (Olson &

Olson 2014). Genom att ledare hjälper till med att utveckla en plan för teamet om hur de förväntas kommunicera och koordinera kan det hjälpa teamet att förstå hur de ska agera (Olson

& Olson 2014). Vid distansarbete över en längre period bör ledaren ta kontakt med

medarbetarna varje dag (Prevent 2020).

Olson och Olson (2014) skriver att en av de viktigaste aktiviteterna en ledare har vid distansarbeten är möten. Möten kan innebära en utmaning i svårigheten att tyda människors reaktioner på vad som sägs (Olson & Olson 2014). Under mötet ska ledaren vara aktiv och göra en nulägesrapport och höra med varje teammedlem om vad de arbetar med för stunden (Olson

& Olson 2014). Williams och Kaye (2011) skriver att ledaren vid distansarbete fortfarande har ett stort ansvar i att coacha och guida sitt team mot utveckling. Ledaren ska tillsammans med den anställde hitta de verktyg och tillvägagångssätt som fungerar bäst för deras kommunikation. Om det innebär att ha delade dokument eller virtuell realitet-simulerade arbetsytor handlar det i slutändan om flexibilitet för att därefter kunna skapa goda förutsättningar för coaching (Williams och Kaye 2011).

Blackburn, Furst och Rosen (2003) skriver att det finns två svårigheter med kommunikation som sker virtuellt. Det är dels svårt att se till att informationen når alla i gruppen och att samla in feedback utifrån informationen. Därför kan det passa bra att använda digitala verktyg såsom telefonkonferens eller videosamtal (Blackburn, Furst & Rosen 2003). Vid fysiska möten får vi feedback genom kroppsspråk, ansiktsuttryck och liknande som blir en annan utmaning när det gäller virtuella team och distansarbete (Blackburn, Furst & Rosen 2003). Det finns ett flertal utmaningar med att leda ett team på distans men vi väljer i den här uppsatsen att inte fokusera alltför mycket på ämnet då det finns risk för att studien förlorar fokus på krisledarskap och krishantering.

3.2.2 Karismatiskt ledarskap i kris

Davis och Gardner (2012) skriver i sin studie om karismatiskt ledarskap i kris, att tidigare studier visar empiriskt stöd för en koppling mellan kris och karismatiskt ledarskap.

Karismatiska ledare under en kris ger sina efterföljare information om omständigheter,

uppmanar till att hjälpa och stödja lösningar till krisen samt inspirerar följarna till att uppnå

mål och förändring. Vidare skriver Davis och Gardner (2012) att en del av det karismatiska

förhållandet mellan ledaren och sina efterföljare är kommunikationen av information och hur

den informationen presenteras. I takt med att krisen avtar och osäkerheter blir lägre kommer

även efterföljares behov av en karismatisk ledare att minska. Davis och Gardner (2012) skriver

ett förslag utifrån sina studieresultat att det krävs en minimal nivå av retorik och karismatiskt

ledarskap under en kris för att efterföljarna ska uppfatta sin ledare som effektiv. Denna nivå av

retorik hos den karismatiska ledaren ska inte överdrivas då efterföljares entusiasm kan vid ett