Ledarskap

Temat ledarskap handlar om hur respondenterna upplever deras eget ledarskap. Vi analyserar våra intervjuer och gör en ansats till att koppla det cheferna säger, till hur forskning beskriver olika ledarskapsstilar och andra faktorer som spelar in i relationen mellan chefen och

Cheferna fick frågan om vad de ansåg sig vara bra på i sin ledarroll. Nisse uppgav att hans främsta egenskap var relationen till medarbetarna. Även Bengt ansåg att detta var den starkaste egenskapen. Staffan tyckte att relationen till medarbetarna var en av de viktigare egenskaperna men framhävde expertisen kring driften som den främsta. Anette däremot tyckte att hennes främsta egenskaper var planering och medarbetarsamtal, där hon var både duktig och gjorde stora framsteg. Sara titulerade sig själv som “the good guy”, hon trodde också det var så medarbetarna såg på henne. Detta tyckte hon var hennes viktigaste egenskap. En annan egenskap som Sara nämnde var hennes generella kunskap i arbetet. Medarbetarna kom ofta och bad om hjälp då de var medvetna om att Sara var skicklig på allt som hade med driften att göra. När Sara utfört arbetsuppgifter som annars låg i medarbetarnas befattning har hon möjlighet att utöva expertmakt. Bruzelius och Skärvad (2008 s. 367) skriver att

expertmakt är när chefen tillskrivs speciella egenskaper och kunskaper som medarbetarna saknar. I detta fall, kanske lite i onödan tyckte Sara då hon ansåg att medarbetarna kunnat göra mycket själva. Noterbart var att alla respondenter utom en nämner relationen till medarbetarna som en av deras främsta egenskaper, om inte den allra främsta.

Karin ansåg att hennes lyhördhet samt sin förmåga att anpassa sig till olika typer av

människor var hennes främsta egenskaper. Hon uttryckte att hon försökte få medarbetarna att känna sig delaktiga. Det gjorde hon genom att så långt det var möjligt involvera dem i

utvecklingsprojekt och felsökningar. Hon betonade att det var viktigt för medarbetarna att få återkoppling. Hon såg även till att anordna trivselkvällar för alla hennes medarbetare. Karin uppfyller tre av de fyra faktorer som Lawler (2008 s. 162) anser är viktiga för ledare med skiftgående personal. Dessa tre är berömma för väl utförda uppgifter, utmana arbetslaget när kraven på prestation ökar samt hjälpa arbetslaget i deras egenmakt, alltså ge dem möjlighet till beslutstagande. Vi anser inte att Karins saknade den fjärde faktorn som handlar om kritik av medarbetare när prestationen går ner. Anledningen till varför vi menar att Karin uppfyller tre av fyra faktorer, var att vi aldrig berörde den sista faktorn vid intervjun. Det hon beskriver kan vi också koppla till lagorienterat ledarskap, vilket innebär att man inkluderar medarbetarna i företagets mål och genom det kan de känna en relevans och mening till arbetet. Det

lagorienterade arbetet bidrar även till en ökad motivation (Svenningsson & Alvesson 2010 s. 22f). Samtidigt utövar hon även ett demokratiskt ledarskap då hon försöker involvera sina medarbetare i de olika arbetsprocesserna och få dem att ta fler egna beslut. Hon hade även märkt att detta lett till att medarbetarna tagit ett allt större ansvar och blivit mer engagerade. Det stämmer väl överens med vad Blomquist och Röding (2010 s. 200) menar kännetecknar ett demokratiskt ledarskap, vilket är att ledaren låter sina medarbetare vara delaktiga i beslut vilket leder till ökat engagemang.

Anette beskrev en positiv bild av medarbetarsamtalen, vilket står i kontrast till övriga respondenters upplevelser. Det beskrevs bland annat att medarbetarsamtalen var

svårtillämpade på skiftarbetare. Då personalstyrkan generellt sett var ålderstigen, kunde respondenterna under medarbetarsamtalen ofta få till svar: “allt är bra, jag går strax i pension ändå”. De äldre medarbetarna saknade generellt sett, motivation till utveckling då de kunde se

slutet på karriären. En generell bild av medarbetaren i organisationen var en äldre person som arbetat länge på företaget. Arbetslagen hade nått vad Bruzelius och Skärvad (2008 s. 309f) beskriver som prestationsstadiet. Prestationsstadiet innebär att alla medlemmar är klara över vad som förväntas av dem och vilken plats i hierarkin de har. Teamet mår bra och man bidrar till varandra för att lyckas i arbetet.

Anette beskrev en händelse som lett till att hon blivit mer restriktiv i att ge extra fördelar till medarbetarna. Händelsen bestod av att det en dag varit en aktivitet som alla medarbetare varit inbjudna att delta i. De medarbetare som var lediga fick övertidsersättning för att vara med, medan den schemalagda personalen fick den vanliga lönen. Alla medarbetare fick ekonomiskt samma fördel men det skiftlaget som var schemalagt fick ledigt på eftermiddagen då

aktiviteten upphörde efter lunchen. Detta orsakade protester och osämja som spreds bland medarbetarna eftersom det schemalagda skiftlaget fått fyra timmar ledigt, vilket de övriga medarbetarna inte fått. Även om olika skiftlag var schemalagda vid olika aktiviteter fanns medarbetare som var missnöjda. Detta ledde till att Anette tog bort all ledighet som tidigare varit beläget på eftermiddagar efter aktiviteter, för att inte riskera upprörda arbetare. Vi kopplar hennes beslut till en form av maktutövande. Det maktutövande som ligger närmst till hands är belöningsmakt. French och Raven (1956 s. 263) skriver om belöningsmakt som baserad på arbetstagarnas tro på att chefen har möjligheter att ge belöningar. I detta fall handlade det om chefens möjlighet att ta bort belöningar. Enligt Payne (2002 s. 222) består en roll av förväntningar och i detta fall är en av förväntningarna att chefen har möjlighet att utöva makt.

Vi ställde frågan om huruvida respondenterna arbetade aktivt med att få medarbetarna att trivas och vad de tror motiverade dem. Nisse sa att han försökte förklara varför vissa jobb måste göras. Därmed fick medarbetarna en förståelse för anledningen bakom uppgifterna. Detta trodde Nisse bidrog till både trivsel och ökad motivation. Staffan och Sara fixade belöningar i form av tårta eller liknande för att visa uppskattning när medarbetarna “gjort något utöver det vanliga”. De ansåg att belöningar påverkade medarbetarnas motivation och trivsel på ett positivt sätt. Även Lawler (2008 s. 162) beskriver beröm som en viktig egenskap för ledare med skiftgående personal att ha. Sara menade att det som motiverade medarbetarna skiljde sig från person till person. Hon uppgav att några av medarbetarna troligtvis bara arbetade för lönen de får. Gagné och Deci (2005 s. 334) skriver att yttre motivatorer krävs när inre motivation inte existerar. Yttre motivationen uppstår när en beställare utifrån bestämmer uppgiften och står för belöningen. I detta fall är den yttre motivationen bestående av lön. Staffan i sin tur pekade på att avdelningen i sig ses som en motivationsfaktor. Han sa: “Jag tror det är (vår avdelning), kamratskapen och vår positiva anda”. Detta kan kopplas till vad Svenningsson och Alvesson (2010) kallar för ett trivselorienterat ledarskap då fokus ligger just på trivsel och att ha kul på jobbet. Baserat på intervjun med Staffan, fick vi bilden av att trivsel på jobbet har hög prioritet. Granberg (2009 s. 136f) beskriver känslosamt team som ett team som håller ihop och tar hand om varandra. Staffans beskrivning av sitt skiftlag ligger

nära det känslosamma teamet. Anette sa att hon alltid såg till att medarbetarna fick de saker som krävdes för arbetet och att hon muntligt berömde medarbetare som presterat bra. Dock ansåg hon att det inte var hennes jobb att, “springa och klappa om dem jämt, de har ju betalt för att göra sitt jobb”. Att förse skiftlagen med vad de behöver i arbetet är enligt Druskat och Wheeler (2003 s. 3) är en viktig uppgift för ledare med medarbetare som i mångt och mycket styr sig själva. Payne (2002 s. 222) skriver att det enligt rollteorin finns förväntningar på att beteende kopplat till olika roller. För Anette är det en förväntning att medarbetarna ska sköta sitt jobb utan att hon ska behöva “klappa om dem jämt”. Hon beskrev också en situation där en medarbetare betett sig illa mot andra personer i skiftlaget och varit allmänt svår att hantera. Denne medarbetaren kan liknas vid vad Bruzelius och Skärvad (2008 s. 307f) beskriver som teamets buffel. Rollen som buffeln kännetecknas av att man är konfliktsökande och ständigt utmanar sina kollegor. Efter att Anette agerat som en auktoritär ledare och tagit tag i

situationen lugnande sig “buffeln” ner. En auktoritär ledare beskrivs av Svenningsson och Alvesson (2010 s. 21) som en ledare som pekar med hela handen och agerar utan att påverkan från medarbetare.

Vi ställde frågan om respondenterna trodde sig ha vetskap om vad som sker på de skift som ligger utanför deras arbetstid. Vi frågade även om medarbetarnas arbetsprestationer varierar, beroende på vilken tid på dygnet de jobbade. Överlag ansåg sig respondenterna ha relativt bra koll på vad som skedde på de skift chefen inte var på plats, då främst på medarbetarnas arbetsprestationer. Respondenterna menade dock att de aldrig kunde veta helt säkert vad skedde på nätterna. Just oövervakat nattarbete kopplar vi till vad Gagné och Deci (2005 s. 334) skriver om den yttre motivation som bygger på företagskultur. När en individ införlivar den arbetsmoral, de värderingar och attityder som företaget försöker bygga upp i form av företagskultur, regleras arbetsprestationen så pass mycket att en övervakande chef inte är nödvändig. Gagné och Deci (2005 s. 334) skriver att om prestationen är fortsatt hög även när chefen inte är närvarande är idealiskt arbetsförhållande vid skiftarbete.

Begreppet företagskultur användes aldrig uttryckligen under intervjuerna, men baserat på chefernas beskrivningar av sina medarbetare uppfattade vi dem som relativt lika. Detta kan vara ett tecken på att de formats av samma företagskultur. Vidare ansåg merparten av cheferna att det var okej att medarbetarna tog det något lugnare på nattskiften. Bengt trodde att lugna nätter bidrog till att hålla nere sjuktalen. Annette, Staffan, Bengt och Nisse kunde via datorn avläsa medarbetarnas arbetsprestationer i kvantitet. Sara och Karin kunde inte se medarbetarnas prestationer under ett skift. Sara uttryckte: “De kan nog komma undan med en hel del på nätterna”. Karin sa att hon endast kunde se om produktionen flutit på och om det varit några stopp under nätterna. Möjligheten att avläsa prestationen under skift där chefen inte är på plats, är viktig för att kunna uppfylla en av de uppgifter Lawler (2008 s. 162) menar att man som chef med medarbetare, uppdelade i arbetslag måste vara skicklig på. Uppgiften handlar om att kunna kritisera arbetslaget om prestationen sjunker. Kan chefen inte

5 SAMMANFATTANDE DISKUSSION

I det avslutande kapitlet presenterar vi våra slutsatser från vår undersökning och besvarar frågeställningarna. En avslutande diskussion förs och efter det ett tips på vidare forskning i ämnet.