Ledarskap vid förändring

Syftet med studien är att undersöka verksamhetschefers berättelser och uppfattningar om hur de påverkar medarbetares lärande och hur dessa verksamhetschefer uppfattar olika förändringar. I denna del redogörs undersökningens empiriska resultat av hur verksamhetschefer uppfattar olika förändringar som sker kontinuerligt. Efter att en kodning har genomförts av alla utskrifter av data, träde två kategorier fram. För dessa kategorier har rubrikerna ledarroll i förändringsarbete och erfarenheter av förändringar. Under intervjun ställdes frågor gällande förändringsarbete oavsett om det varit stort eller liten om hur verksamhetscheferna uppfattade detta. Viktiga citat kommer att presenteras för att belysa delar ifrån intervjusvaren som är beskrivande eller av extra viktiga för studien. Vidare kommer analys att utföras genom att det som framgått ur intervjusvaren kopplas till valda teorier samt tidigare studier.

6.3.1 Ledarroll i förändringsarbete

De flesta forskare om ledarskap menar att ledarskap är viktigt och avgörande för en organisations möjligheter att nå framgångar (Alvesson & Sveningsson, 2017). Förändringar som sker allt snabbare på arbetsplatser dagligen kräver även av medarbetarna att snabbt kunna anpassa sig efter nya arbetsuppgifter. James M. Burns (1978) utvecklade ett transformativt ledarskap som är en modell av ledarskap där ledaren involverar medarbetare i utvecklingen av verksamheten. Det vill säga att ledare och medarbetare skall lyfta varandra till en högre nivå av engagemang och värderingar.

30

Samtliga verksamhetschefer framhäver att vid förändringar har ledaren en avgörande roll samt att ledaren behöver vara positiv, tydlig, öppen, ödmjuk, lyhörd och empatisk. Detta för att kunna hantera, leda och genomföra förändringen inom sin verksamhet. Även en positiv inställning hos både ledare och medarbetarna bidrar till att förändringen genomförs lättare och snabbare.

Vid eventuella förändringar är min uppgift att informera, stötta och lyssna mina medarbetare. Jag behöver vissa att jag är en trygg person som håller i och håller ut genom hela förändringsprocessen (Respondent 5).

Enligt Hilmarsson (2016) har dagens arbetsliv förändrats och ställer högre krav på att många olika arbetsuppgifter ska utföras och oftast i högt tempo. En ledare behöver lita på sina medarbetares kompetens och erfarenhet samt göra dem delaktiga i beslutsprocessen. Detta kan då medföra att medarbetarna blir mer villiga att arbeta för ledaren (Hilmarsson, 2016)). Denna delaktighet måste ske återkommande både i samtal och i möten. På gruppnivå återkommer resultat där delaktighet har ett tydligt samband med goda prestationer i arbetsgruppen. Delaktighet är viktig då den ökar medarbetares förmåga till medverkan, initiativtagande och självständighet. Delaktighet kan användas och skapas när ledaren ger information, vid förändringar och vid problemsituationer. Det som är mest problematisk att ledaren på distans har ingen insyn i medarbetarnas dagliga arbete. Därför uppstår det en utmaning för ledaren att utifrån en begränsad insyn kunna få medarbetarna delaktiga samt bedöma behovet av kompetensutveckling. Då måste ledaren vara flexibel och anpassa delaktighet/medverkan till olika situationer och medarbetare.

Det är viktigt att medarbetarna får information om förändring och att jag jobbar som en förebild för medarbetarna samt att verka för att göra alla delaktiga (Respondent 4).

Ledaren behöver stötta och involvera medarbetare i beslutsprocesser och problemlösning. Denna form av ledarskap vill påverka följarna att hitta nya angreppssätt, lösningar och att se sin del i sammanhanget. Enligt Northouse (2013) ett exempel på detta ledarskap är en ledare som framhåller medarbetarnas insatser att utveckla nya unika vägar att effektivisera produktionen.

Enligt samtliga intervjuade är det viktigt att ledaren ser till helheten i organisationen, se till att samtliga medarbetare får information och görs delaktiga i processerna. Delarna i verksamheten måste vara organiserade för att kunna skapa en helhet. Det måste finnas interaktion med alla delar av verksamheten.

Jag som ledaren behöver skapa delaktighet och förutsättningar för andra att växa i organisationen. Dessutom behöver jag snabbt ställa om, prioritera och vara flexibel då förändringar kräver detta av oss som är verksamhetschef (Respondent 1).

31

I intervjun förklarar samtliga deltagare hur viktigt det är att de får information från områdeschefen i god tid för att kunna vidare informera sin personal. Med detta menas att genom information kan de vägleda medarbetarna mot rätt riktning och uppsatta mål.

Ledaren i förändringsprocessen har en central roll och jobbar som spindeln i nätet för att kunna bemöta oro och konflikter som kan uppstår vid förändringar (Respondenten 2).

I samband med bland annat dagens snabba förändringar, globalisering, institutionalisering och professionalisering har vi två tendenser: ledaren som pedagog och ledaren som projektledare. Pedagogiseringen av ledarskapet kan ses som ett försök att få medarbetarna att gå i den riktning som organisationen med nödvändighet måste följa i sin utveckling (Lima, 2007). Det betyder att ledarens huvudsakliga uppgift är att förverkliga de individuella utvecklingszoner som stämmer överens med organisationens utvecklingsbehov. Medan projektinriktningen av ledarskapet ska uppfattas som ett försök att lösa problemet med förnyelse i organisationen. Sammanfattningsvis har analysen visat att ledaren har en avgörande roll i förändringsarbetet där hen bland annat behöver bemyndiga medarbetares handlingspotential, och allt detta för att avskaffa hinder och att medarbetarna arbetar åt samma håll. Enligt Kotter (1996) ska ledaren etablera engagemang, reducera skepticism, förändringsovilja och eventuellt motstånd hos många medarbetarna. Eftersom studien berör ledarskap på distans är det särskilt viktigt att ledaren utifrån en begränsad insyn får medarbetarna delaktiga samt bedöma behovet av kompetensutveckling.

6.3.2 Erfarenheter och uppfattningar av förändringar

Organisationsförändring är ett resultat av de många handlingar och beslut som individer i en organisation dagligen gör och fattar. Det kan handla om strävan att anpassa en organisation till förändringar i omgivningen. Det kan även handla om politisk kamp mellan olika avdelningar om vilka intressen som ska prioriteras i utvecklingen av organisationen. Ett centralt tema hos Lewin (1995) är att med hjälp av information, kunskap och engagerat deltagande reducera motstånd och därmed möjliggöra förändring. Varje förändring betyder inte att det blir en förbättring inom organisationen.

Krav på ökad effektivitet å ena sidan med å andra sidan minskade ekonomiska resurser, har bidragit till att organisationsförändringar av olika omfattning och innehåll pågår kontinuerligt…hen uppfattade detta som stressigt (Respondent 1).

Det finns ekonomiska anledningar att man inte kan anställa nya medarbetare som kan hjälpa att ledaren kan säkerställa en långsiktig verksamhet och ekonomi samt genomföra innovativa arbetssätt och välfärdsteknologi i syfte att personlig assistans blir en attraktiv arbetsgivare och höja kvalitén inom verksamhetsområdet (Respondent 3).

Deltagarna i min studie har arbetat som verksamhetschefer i olika antal år och har därav olika erfarenheter och uppfattningar av förändringsarbete. Under intervjun ställdes frågor gällande

32

förändringsarbete oavsett om det varit stort eller liten om hur de uppfattade detta. När deltagaren beskriver nuvarande arbetsplats berättar hen att de i verksamheten har sparkrav som även kommer bli en utmaning.

En förändringsprocess handlar oftast att identifiera behovet att förändra attityder och beteende i organisationer i syftet att åstadkomma bättre organisatorisk hälsa och effektivitet. Ingen förändring är den andra lik och förändringar är alltid unika då individer, arbetsgrupper och företag är olika varandra. Därför kan förändring inte standardiseras (Ahrenfelt, 2001).

Det ställs ganska höga krav på att man själv förmedlar det man behöver för det finns ingen handbok. Det är egentligen så att man använder sig av tidigare kunskaper och utvärderar efter olika situationer (Respondent 3).

Enligt Kotter (1996) behöver ledaren inse att förändring är en lång process i organisationer vilken kan ta flera år. En förändringsprocess tar tid och genomgår vissa faser. Även dessa faser kräver olika lång tid och många organisationer gör misstag gällande tidsaspekten. Det är inte endast en händelse utan en process.

Det är först och främst hög arbetsbelastning och sparkrav som hindrar att verksamheten utvecklas och att göra någon förändring som ska bidra till en förbättring (Respondent 4).

Även om det finns sådana utmaningar för ledaren, föreslår Kotter (1996) en modell i olika steg som ska stödja och underlätta arbete med organisationsförändringar. Först och främst handlar det om att skapa en kultur och värderingar vilka ska bidra till en framgångsrik förändring. Vidare ska man utnyttja alla tillfällen att kommunicera visionen och strategin. Till slut ska ledaren förankra nya sätt att arbeta på och förändringar i organisationskultur (ibid).

33

7 Diskussion

I följande avsnitt kommer en diskussion att redogöras avseende metodvalet, respektive studiens resultat. Avslutningsvis framförs ett förslag på fortsatt forskning.