6. Resultat och analys
7.2 Resultatdiskussion
7.2.1 Att påverka medarbetares lärande och utveckling
Syfte med min uppsats är att undersöka hur verksamhetschefer som leder på distans inom personlig assistans uppfattar påverkan på medarbetares lärande, vilket ska leda till utvecklingen både medarbetarna och verksamheten. Resultatet visar att respondenterna uppfattade att ledarskap på distans kan främja medarbetares lärande och utveckling genom tre viktiga aspekter. Dessa aspekter är organisatoriskt lärande, att främja dialog och att organisera effektiva mötesverksamheter. En fundamental aspekt för medarbetarna i organisationen är att få möjlighet till att lära och utvecklas. Samtliga respondenter uttrycker att lärandet är en del av deras dagliga arbete. Det sker i det mellanmänskliga men även genom formella utbildningsinsatser.
Medarbetarens lärande är avgörande för att verksamheten ska klara sitt uppdrag. Senge (1996) lyfter upp att medarbetarna behöver sträva åt samma håll då de utvecklas snabbare än att arbeta på egen hand. Det vill säga att teamlärande är avgörande för att skapa en lärande organisation. Dessutom är det viktigt att individen ständigt vill utvecklas och få nya kunskaper och färdigheter enligt Senge (1996). Verksamhetschefer uttalar att ledarskapet i organisationen strävar och uppmuntrar sina medarbetare till att tänka utanför erfarenhetens ramar. Dock uttrycker flera verksamhetschefer att då en individ saknar kunskap om hur uppgifter ska genomföras så kan individen fråga sina erfarna kollegor. Dessutom uttalar verksamhetschefer att nya medarbetarna får alltid en grundlig introduktion till arbete vilket handlar om individuellt lärande. Det vill säga att nya medarbetarna lär sig av de erfarna i gemenskapen då har man situerad lärande.
Resultatet av min undersökning visar vidare att den kollektiva kunskapen är en styrka men att kunskapen måste få vara dynamisk och att medarbetarna tillsammans utvecklar kunskapen genom dialog och reflektion. Genom att använda dialogen med sina medarbetare kan verksamhetscheferna tillvara både individuella önskningar från medarbetare och
35
organisationens målsättning. Ledarens roll är bland annat att identifiera olika behov hos individ och grupp för att möjliggöra lärande. Detta kan man göra genom exempelvis medarbetarsamtal eller utvecklingssamtalet som är en proaktiv målstyrd dialog mellan chef och medarbetare, där man samtalar om organisationens mål och hur den enskilde individen ska bidra till organisationen och sin egen utveckling. Northaus (2013) menar att ledarens roll är rådgivande och stöttande samtidigt som de försöker hjälpa sina medarbetare att förverkliga sig själva i det dagliga arbetet. Detta kan man göra genom dialog och även diskussion med medarbetarna. Samtliga respondenter antyder att dialogen möjliggör lärande och utveckling.
Genom dialogen kan verksamhetschefer få en riktig bild av vilket stöd medarbetaren behöver och vilket agerande som chefen måste tillämpa. Detta kan man koppla till personligt mästerskap. För att organisationen ska utvecklas krävs att individerna i organisationen får möjlighet att utveckla sitt personliga mästerskap genom att de får möjlighet att engagera sig och skapa utrymme för att förverkliga sina mål (Senge, 1996). Gällande teamlärande menar flertalet respondenter att lärandet ska byggas på dialogen mellan medlemmar i teamet. För att skapa kollektivt lärande måste både en öppen dialog och en effektiv diskussion tillåtas för att nå slutsatser kring en viss frågeställning. Dialogen främjar gruppens samarbete då den låter alla komma till tals oberoende av status. Det betyder att dialogen främjar kollektivt lärande och kommunikation, och därför har den en stor betydelse för kollektivt lärande. Enligt Bohm behöver man skilja på begreppen dialog och diskussion och menar att dialog innebär att människor fritt för tankar och åsikter, medan diskussion innebär att man kämpar för att övertyga varandra (Granberg & Ohlsson, 2014).
I resultatet av min studie har framkommit att det är en stor skillnad på hur gruppen kan utvecklas och kommer framåt i det fall gruppen använder sig av dialog eller diskussion. Verksamhetschefernas uppgift är att främja dialogen genom att vara förebildliga i dialogens utförande. Vidare kan verksamhetschefer motivera medarbetare att använda dialog som redskap genom att uppmuntra till tid för samtal, interagerande och möjlighet att träffas i nätverk samt att träffas även vid olika formella utbildningstillfällena. Samtidigt, skall ledaren inom verksamheten vara engagerad, tydlig, en förebild och visa mod.
Enligt Senge (1995) är det vidare viktigt att både medarbetare och ledning i organisationer har egna tankemodell som kan vara mer eller mindre utvecklande. Att främja dialogen berörs snarare på organisationsnivå än på individuell nivå. Genom att organisationen i sin helhet använder och främjar dialogen möjliggör detta bättre förutsättningar för lärande. På det sättet bidrar lärande till att organisationen kan anpassa sig lättare och snabbare till förändringar i omvärlden. Därför lyfter verksamhetschefer upp att främja dialog är ett verktyg för att främja en lärande organisation. Genom att främja dialogen på gruppnivå skapar detta förutsättningar för att individer lär. Men för att organisationen ska dra nytta av lärandet måste dialogen tillämpas på organisationsnivån och det är således inte bara en chefsuppgift att främja dialogen utan det måste ske genom organisationens alla hierarkinivåer. Dialogen är således även ett verktyg för att uppnå systemtänkande som Senge (1995) menar är den femte disciplinen. Genom att dialogen tillämpas möjliggör detta för organisationen att förstå hur de andra disciplinerna samspelar samt hur organisationen måste agera för att undanröja hinder för
36
utveckling. Senge (1995) betonar betydelse av samspelet och interaktion mellan olika delar av systemet.
Verksamhetschefer inom personlig assistans uttrycker att organisera mötesverksamhet är ett sätt att påverka lärandet. Genom mötena brukar medarbetarna och ledning diskutera om verksamhetsmål och olika utmaningar som står framför dem i framtiden. Det vill säga att man reflekterar över hur man handlat och över resultatet av handlandet samt över vilka följderna blivit. Här lyfter man igen upp samtal mellan individer och gruppsamtal.
Granberg och Ohlssons (2014) hävdar vikten av double-loop lärande för att nå utveckling och förbättra problemlösningsförmågan hos organisationen och dess medarbetare, samt kunna möta de krav som omvärlden ställer på organisationen. För att uppnå detta lärande krävs enligt Södergren och Fredriksson (1998) kompetenta chefer som genom sitt mandat kan påverka det lärande som sker i organisationen.
7.2.2 Ledarskap vid förändring
Kommunens verksamhet utförs i en miljö av kontinuerlig förändring. En flexibel och lärande organisation med hög effektivitet är förutsättningar för att kommunen ska klara sina samhälls-uppgifter och de krav som kommuninvånarna ställer på utbud, kvalitet och service. Medarbetares och ledares delaktighet och kompetens är nyckelfaktorer för att nå uppställda mål samt god kvalitet på servicen till kommuninvånarna. Kommunen ska uppfattas som möjligheternas arbetsgivare för såväl nuvarande som kommande medarbetare och ledare. Alla ska vara goda företrädare för kommunen.
Syftet med studien har varit att undersöka deltagarnas uppfattningar och erfarenheter av förändringar som sker kontinuerlig. Genom forskningsfrågorna undersöktes vilken roll ledaren har samt deras erfarenhet och uppfattning av att hantera, leda och genomföra förändringsarbete. Det som framgick var att respondenterna ansåg att både information, delaktighet och tid påverkar förändringar. Hilmarsson (2016) framhäver att delaktighet behöver ske i både möten och samtal. Delaktighet kan då öka medarbetares förmåga till medverkan, initiativtagande och självständighet. Enligt Hilmarsson (2016) kan ledaren använda och skapa delaktighet när hen delger information, vid förändringar och vid problemsituationer (ibid.). Genom delaktighet skapar ledaren utrymme för andra att ta plats att integrera sig i chefs- och ledningsarbete (Döös & Wilhelmson, 2016). Deltagarna i min studie beskriver att ledaren behöver ser till helheten i organisationen, se till att samtliga medarbetare får information och görs delaktiga i processerna. Delarna i verksamheten måste vara organiserade för att kunna skapa en helhet. Det måste finnas interaktion med alla delar av verksamheten.
Det som framgått i min studie är att det är mest problematisk att ledaren på distans har ingen insyn i medarbetarnas dagliga arbete. Därför uppstår det en utmaning för ledaren att utifrån en begränsad insyn kunna få medarbetarna delaktiga samt bedöma behovet av kompetensutveckling. Då måste ledaren vara flexibel och anpassa delaktighet/medverkan till
37
olika situationer och medarbetare samt att ha en väl fungerande mötesverksamhet är en möjlig lösning.
Enligt Lewis behöver ledaren inkludera medarbetarna redan i första fasen av förändringen. Det betyder att i syftet att reducera risk för friktion och motstånd inkluderas medarbetarna redan i ett förberedande och planerade skede. Med hjälp av information, kunskap och engagerat deltagande reduceras motstånd och möjliggör förändring. Vidare behöver verksamhetschefer inse att förändring är en lång process i organisationer vilken kan ta flera år. Det vill säga att en förändringsprocess tar tid och genomgår vissa faser och även dessa faser kräver olika lång tid. Det är inte endast en händelse utan en process.
Samtliga verksamhetschefer framhäver att vid förändringar har ledaren en avgörande roll samt att ledaren behöver involvera medarbetare i förändringsarbete. Det vill säga att ledare och medarbetare skall lyfta varandra till en högre nivå av engagemang och värderingar. Här kommer fram betydelse av transformativt ledarskap, och med detta menas att ledaren ska öka prestationen för medarbetarna i syfte att de ska öka sina prestationer (Northouse, 2013). Dessutom är det viktigt att ledaren är en stark förebild som medarbetarna kan identifiera sig med och efterlikna.
Respondenterna i undersökningen menar att de är samtidigt både chefer och ledare, med detta menas att de arbetar med byråkratiska processer såsom planering, budgetarbete, organiserande och kontroll och samtidigt som ledare arbetar med visioner, dagordningar och koalitionsbyggande som påverkar medarbetares känslor och tänkande, huvudsakligen med hjälp av icke-tvingande medel.
Idag pågår det en snabb förändring av det samhälle vi lever i och därav behöver både verksamhetschef och organisationen följa med i det. I dagens arbetsliv pågår ständiga förändringar inom offentlig sektor vilket kan gälla allt ifrån sparkrav, effektivisering och även nedläggning av en hel verksamhet. Därför ställs verksamheter inom kommunen inför olika utmaningar i framtiden. Detta leder till att chefer idag ställs inför stora utmaningar och många förändringsprocesser som då även påverkar deras ledarskap.
Deltagarna i min studie har arbetet som verksamhetschefer i olika antal år och har därav olika erfarenheter och uppfattningar av förändringsarbete. Verksamhetschefer inom personlig assistans hävdar att det är framför allt sparkrav och arbetsbelastning som hindrar cheferna/ledarna att skapa något större utrymme för förändringsarbete inom organisationen. Dessutom tar det administrativa arbetet för mycket tid i anspråk. Det finns ekonomiska anledningar att man inte kan anställa nya medarbetare som kan hjälpa att ledaren kan säkerställa en långsiktig verksamhet och ekonomi samt genomföra innovativa arbetssätt och välfärdsteknologi i syfte att personlig assistans blir en attraktiv arbetsgivare och höja kvalitén inom verksamhetsområdet.
Enligt Kotter (1996) ska ledaren etablera engagemang, reducera skepticism, förändringsovilja och eventuellt motstånd hos många medarbetare. Eftersom studien berör ledarskap på distans
38
är det särskilt viktigt att ledaren utifrån en begränsad insyn får medarbetarna delaktiga samt bedömer behovet av kompetensutveckling. På grund av hög arbetsbelastning och minskade ekonomiska resurser kan verksamhetscheferna inte säkerställa och genomföra innovativa arbetssätt och välfärdsteknologi, i syftet att personlig assistans blir en attraktiv arbetsgivare och höja kvalitén inom verksamhetsområdet enligt respondenterna.
Krav på ökad effektivitet och nya, mer marknadsinriktade styrformer, i kombination med minskade ekonomiska resurser har bidragit till att organisationsförändringar av olika omfattning och innehåll pågår kontinuerligt i de flesta svenska kommuner.