Att kunna hantera den oförutsägbarhet kriser innebär beskrivs av Lalonde (2011) som en förutsättning för ett gott krisledarskap. Under tidspress och situationer med hög osäkerhet finns en benägenhet hos chefer att bli mer auktoritära och konsultera mindre med sina kollegor (Lalonde, 2011). I motsats till det visar vårt resultat att ledningen i Kommun Syd haft ett högt förtroende för både sina kollegor och medarbetare, som fått ökat mandat och inflytande. Ledningen har medvetet tagit ett steg åt sidan ibland för att ge andra utrymme. Föreståndarna har uppfattat mandaten från ledningen som tydliga, något Deverell (2010) beskriver som en förutsättning för att chefer ska känna en trygghet i givna befogenheter. Vidare är det viktigt att ledningen finner en balans mellan att låta gruppen arbeta självständigt och att ingripa när det behövs. En ledning som i allt för hög grad blandar sig i krishanteringen kan riskera att hindra arbetsgruppens förmåga till självständig problemlösning. Det i sin tur riskerar att resultera i ett ineffektivt gensvar på krisen (Jin Nam, Sun Young, & Myung Un, 2010). Ledningen i den studerade kommunen har lyckats bra med att finna den balansen genom att vara lyhörda för gruppernas behov av vägledning. Den etablerade arbetsgruppen har uppskattat att få arbeta självgående, vilket har stärkt deras sammanhållning, medan ledningens närvaro på det nyöppnade boendet upplevts som en trygghet.
Tillgänglighet, förtroende och att ledningen förmedlat en känsla av acceptans framstår som centrala faktorer för medarbetarnas uppfattning av ledningens agerande. Tillgängligheten har kommit till uttryck på flera sätt men främst genom öppna kommunikationskanaler mellan ledning, föreståndare och medarbetare samt att någon alltid funnits nåbar om medarbetarna haft frågor. Att visa förståelse för medarbetarnas situation och i samband med det kommunicera behovet av en sänkt ambitionsnivå går i linje med vad Reiersson et al (2009) beskriver som ett etiskt ledarskap. Ytterligare aspekter av etiskt ledarskap som ledningen i Kommun Syd uppvisar är tillgänglighet och en öppen och ärlig kommunikation. Att ledningen visar prov på hög etik och moral är viktigt för att skapa förtroende för ledningen, både internt och externt i krissammanhang. Ytterligare en aspekt av ledarskapet som kan hänföras till god etik är vikten av att föregå med gott exempel. Jaques (2012) menar att högsta ledningen måste visa att krishanteringen är en prioriterad fråga. Om situationen inte framstår som prioriterad på ledningsnivå kommer inte heller ledare längre ner i organisationen att fokusera på hanteringen av den. Ledningens agerande blir således symboliskt för resten av organisationen och påverkar krishanteringen på lägre nivåer. I det aktuella fallet ser vi ett tydligt exempel på hur ledningen visat prov på symboliskt ledarskap genom att ställa upp personligen när det saknats personal på boendet. Det har fått effekter även på föreståndarnivå, vilka beskriver vikten av att själva vara en förebild för andra. Jaques (2012) tillför ytterligare en aspekt av symboliskt ledarskap som innebär att ledningen även måste tillföra tillräckliga resurser.
Ur resultatet av medarbetarnas uppfattningar återkommer feedback som en uppskattad aspekt av ledarskapet. Feedback är ett sätt att ge medarbetarna praktiskt stöd och vägledning genom återkoppling på deras prestationer och kan fungera som ett sätt att minska den psykologiska stressen i
26
kravfyllda situationer (Karasek & Theorell, 1990). Genom att ge beröm visar ledaren även att medarbetarnas insats är betydelsefull för hanteringen av situationen. Feedback kopplat till specifika prestationer kan även bidra till utveckling och lärande, samt en förbättring av gruppens problemlösande förmåga (Lennéer Axelsson & Thylefors, 2005). Feedback kan således utgöra både ett stöd för medarbetarna och fungera som ett verktyg för utveckling.
Nyttan av tidigare erfarenheter är något som i studien visat sig vara en fördel för krishanteringen. En annan studie av krishantering i offentlig verksamhet gjord av Deverell (2010) visar på liknande vis att tidigare erfarenheter är en tillgång för anpassning av åtgärder vid hanteringen av kriser. Deverell (2010) syftar då främst till tidigare erfarenheter av krishantering, samtidigt som flera deltagare i vår studie även beskriver erfarenhet från det operativa arbetet som en tillgång. Deverell (2010) visar även att en byråkratisk kultur på operativ och strategisk nivå kan utgöra ett hinder för lärande och hänvisar till att offentliga organisationer visat sig ha svårt att anpassa sig och agera flexibelt, främst i krisens tidiga skede. Kommun Syd har tvärtemot visat sig vara flexibla i både det operativa och strategiska arbetet. Att ledningen vågar förändra och anpassa sina strategier spelar en central roll i hanteringen av en kris (Deverell & Olsson, 2010), något ledningen i Kommun Syd visat prov på, när de periodvis lagt mer resurser på vissa verksamheter. Att kunna fatta snabba och ibland djärva beslut utgör enligt Lalonde (2011) en förutsättning för ett effektivt krisledarskap. Det höga mottagandet av asylsökande har gjort att en del lösningar varit mer provisoriska än strategiskt planerade. Att på så vis använda sig av provisoriska lösningar för att hantera en akut situation och därefter i ett senare skede skapa en grund för förändring belyser Reierson et al (2009) som ett karaktärsdrag som möjliggör för organisationer att gå starkare ur en kris.
Empowerment och balans mellan krav och kontroll
Kriser innebär per definition höga krav och låg kontroll (Forgues & Roux-Dufort, 1998). Det är möjligt att ledningen genom feedback, tillgänglighet, förtroende och tydliga mandat lyckats skapa en balans mellan de yttre kraven och upplevd kontroll bland föreståndare och medarbetare. Balansen mellan just krav, kontroll och stöd utgör en viktig faktor för att undvika psykisk stress (Karasek & Theorell, 1990). Stöd innebär både känslomässigt stöd från chefer och arbetskamrater samt praktiskt stöd och vägledning i form av bland annat feedback. Även tillgängligheten beskrivs som ett viktigt stöd bland medarbetarna. Vidare kan det sociala stödet från arbetsgruppen fungera som en buffert i situationer då kraven plötsligt ökar (Lennéer Axelsson & Thylefors, 2005). Flertalet aspekter av resultatet har även nära samband med begreppet empowerment. Empowerment handlar om egenmakt och individens möjlighet till kontroll och självbestämmande. Conger och Kanungo (1988) menar att empowerment är ett sätt att motivera medarbetare och uppnå resultat under perioder av stora utmaningar då det låter dem behålla en känsla av kontroll. Enligt Conger och Kanungo (1988) handlar empowerment om betydligt mer än att delegera beslutsfattandet. Det handlar snarare om att möjliggöra egenmakt och skapa förutsättningar för utförandet av en uppgift. Förutsättningar skapas främst genom att öka medarbetarnas tilltro till sin egen förmåga att klara av utmanande uppgifter. Utifrån den aspekten utgör feedback återigen ett viktigt verktyg. Ledningen måste även uttrycka förtroende för medarbetarna och deras förmåga att klara av tilldelade uppgifter (Conger & Kanungo, 1988), en aspekt som varit återkommande i resultatet. Andra centrala aspekter som skapar
27
förutsättningar för empowerment är inflytande, delaktighet, stöd, tillgång till information och resurser (Arneson & Ekberg, 2006). Samtliga av nämnda aspekter återfinns i resultatet. Återigen kan ledningens tillgänglighet, de öppna informationskanalerna uppåt i organisationen, förtroende, att arbetsgrupperna fått arbeta relativt självgående, tydliga mandat, stöd och feedback från ledningen tolkas som en viktig förutsättning för att hantera de komplexa uppgifter en kris medför.