Nedan presenteras fyra olika leverantörer. Dem skiljer sig i vad gäller anställda, storlek, typ av produkter och tjänster. De alla har gemensamt är att de är leverantörer till storkunden.
4.2.1 Leverantör 1
Leverantören har 13 anställda och arbetar inom entreprenad. Den har en mångårig relation och levererar både enligt ramavtal och anbud till storkunden. Leverantören ser storkunden som en väldigt viktig kund för dem men inte avgörande för deras överlevnad. Storkunden bidrar med 5-10 procent av leverantörens omsättning.
17
Leverantör ser hållbarhetsarbete i grunden som positivt och bra. Hållbarhetsarbetet ses som oerhört brett och innefattar hela verksamheten. De arbetare med olika hållbarhetssystem. Dessa system är till för att hjälpa till i deras verksamhet och i deras projekt. Leverantören ser hållbarhet som nödvändigt för verksamhetens överlevnad. Leverantören vet att det är olika uppfattningar om hållbarhetsarbete bland kollegor och konkurrenter. Många i företaget tycker att det är bortkastad tid och att det finns stora praktiska svårigheter att arbeta med hållbarhet. Leverantörens största incitament att arbeta med hållbarhet är orsaka så lite negativ påverkan på omgivningen. Detta innefattar människor, samhälle och miljö. I grunden är det ju en nödvändigt arbete som måste ske. Dels för att verksamheten ska kunna fortsätta existera och dels att ta ansvar om hållbarhetsarbete generellt. Leverantören ser också att hållbarhetsarbete kan ge marknadsfördelar. Både hur företaget uppfattas men också att man är redo att arbeta med större företag. Företaget påpekar också på en utveckling mot ett mer hållbart samhälle och att det som är bonus idag lika gärna kan vara lag imorgon. Det är också stor del arbetsmiljö. Dom som arbetar hos företaget ska ha det bra och det gör också företaget attraktivt för nya arbetare.
Enligt leverantören finns det hinder för att arbeta med hållbarhet inom ett litet företag. Det krävs resurser, tid och ekonomi. Det största problemet är att företaget inte kan se nyttan av de krav som ställs. Det är lätt att det sker slarv inom hållbarhetsarbete. Om företaget fokuserar på personalsäkerhet, är det lätt att frångå vissa åtgärder som ska göras på grund av att det tar för mycket tid. Det kan bli att leverantören ska lägga mer tid på åtgärder än själva arbetet. Sådana situationer finns reglerat i företagets system men det säkerställer inte att det görs. Systemet i sig säkerställer inte att systemet efterföljs.
Leverantören menar att kravställare, som storkunden i detta fall, får de entreprenörer de vill ha. Det fungerar som piska och morot, uppfylls inte kraven som entreprenör, får företaget inte vara med. Skulle det storkunden inte sätta de här kraven skulle inte många entreprenörer jobba lika hårt för att uppfylla de här kraven enligt leverantören. Storkunden har inte gett något stöd till leverantören i hållbarhetsfrågor utan bara krav. Det är upp till leverantören att sköta det. Leverantörens känsla är dock att skulle de be om hjälp, skulle de kunna kommunicera med storkunden.
Leverantören har projektledningssystem och menar att det måste finnas arbetssätt där allt följs upp. Det innefattar bland annat miljö och arbetskrav. Som entreprenör måste detta finnas annars är det svårt att få utföra ett arbete. Leverantör påpekar att för att kunna arbeta med storkunden krävs en mognad inom företaget. Men det är bättre att inneha system och medge att det är dåliga än att inte inneha något system. Finns inget system är det svårt att få arbeta med större företag medan de kan ha översyn om de är dåliga. Leverantören menar att det får vara vilken beställare som helst, men är det en beställare inom entreprenad finns strikta regelverk. Storkunden kan inte göra stora avsteg från det regelverket. Då kommer beställaren att få problem från annat håll vilket gör att de inte gör avsteg från detta. I detta fall är det inget problem för leverantören att möta upp kraven från storkunden.
18
Leverantören medger att det uppstår situationer som inte går lösa utan att inte följa kraven. Situationen kan vara till exempel att leverantören är tvungen att använda en viss kemikalie som är inte godkänd enligt kravlistan. Processen att få använda en viss kemikalie kan vara lång, vilket kan göra att genvägar tas. Leverantören upplever att i denna situation är storkundens process vid godkännande av viss kemikalie är tidskrävande.
Storkunden har gjort kontroller på leverantörerna i form av delvisa interna revisioner och kontroller har främst fokuserat på säkerheten. Med det här menas att personal har rätt utbildning och intyg för att utföra vissa arbeten. Storkunden har också kontrollerat leverantörens system och personalliggare system. Leverantören har en känsla av att skulle det var något fel, skulle inte leverantören ryka direkt utan att få en chans att rätta till det. Om kontrollerna har inga stora avvikelser, blir det mindre av kontrollerna. Leverantören har en lång relation med storkunden och beskriver det som att de skapar relationer istället för revisioner. Leverantören ser det som positivt att associeras med storkunden och skulle det inte vara fallet skulle det inte finnas något samarbete. Leverantören vill ha långsiktiga relationer med företag som ligger i linje med deras värdegrunder. Leverantören anser att storkunden absolut sitter på information och expertis men vet inte om det är så stor nytta för dem. Eftersom de inte riktigt är inom samma bransch. Men att information kan vara till nytta och att man lära sig av att arbeta med varandra.
4.2.2 Leverantör 2
Storkunden är leverantörens största kund och avgör största delen av omsättningen. Leverantören har levererat produkter till storkunden i ungefär tre år. I intervjun framkom det att leverantören gör allt vad den kan angående hållbarhet utan hjälp från storkunden. Leverantören har tidigare varit del av annat stort företag och brutit sig ur det företaget. Därifrån har leverantören tagit med sig lärdomar om hållbarhetsarbete från den tiden.
Leverantören upplever att storkunden har inga specifika krav eller uppföljning för hållbarheten. De kände inte till uppförandekoden eftersom den var inte implementerad i avtalet. Uppförandekoden har inte heller blivit implementerad i efterhand. Motivet att arbeta mer hållbar framkommer från eget initiativ. Företaget producerar kvalitetsprodukter till den stora företag. Med kvaliteten menas att varorna har lång livstid och därmed kräver mindre stopp och frakt. Detta minskar även risken för olyckor.
I intervjun framkom dock att storkunden har ställt vissa krav på leverantören angående hållbarhet. Ett krav för att få lämna anbud var att leverantören skulle kunna lagra en viss mängd reservdelar. Varor ska levereras en gång per vecka och ska alltid skickas i kompletta ordrar. Anledningen till detta uppgav de var för att minska miljöpåverkan och fraktkostnaden. Leverantören har kontinuerliga diskussion med storkunden angående frakt och produkter.
19
Leverantören beskriver relation med storkunden som bra och öppen. Leverantören har många kontakter i inom storkunden. Relationen erfars som ömsesidig. Leverantören upplever att det är positivt att den associeras mer storkunden. Det visar att företaget är ett seriöst bolag och kan arbeta med större företag.
4.2.3 Leverantör 3
Leverantören har sju anställda och har precis börjat samarbetet med storkunden. Storkunden bidrar med en liten del i företagets omsättning. Företaget arbetar med hållbarhet så mycket de kan. De ser hållbarheten som nödvändighet att driva verksamheten. Under åren har leverantörens arbete med hållbarheten ökat. Hållbarhetsarbetet upplevs som tidskrävande och krävande administrativt.
Relationen med storkunden beskrivs vara i inledningsfas. Storkunden har ställt krav på leverantören med uppförandekoden och det finns vissa andra krav för att kunna lämna anbud. I själva avtalet står krav på miljöledningssystem och andra krav inom arbetsmiljö. Leverantören påpekar dock att det finns inga krav för rapportering av dessa delar. Storkunden har inte visat tecken att de ska följa upp eller kontrollera efterlevnad av krav, men storkunden har möjlighet att utföra detta enligt avtalet. Om det uppstår fel från leverantörens sida inom detta område ska den själv rätta till problemet genom en åtgärdsplan. Om detta skulle misslyckas, har storkunden rätt att bryta avtalet med leverantören.
Leverantören får inget stöd, verktyg eller hjälp att kunna arbeta med hållbarhetsfrågor. Företaget upplever att om de blir bättre på hållbarhetsfrågor, kan det gynna framtida affärer med storkunden. Leverantören upplever att det gynnar affärsverksamhet när de associeras med storkunden. Den har dock inga problem att sälja sina tjänster vidare till andra företag.
4.2.4 Leverantör 4
Leverantören har cirka 40 anställda och beskrivs som ledande inom sin bransch. De har samarbete med storkunden som sträcker sig tillbaka under många år. Senast de utförde ett arbete åt storkunden var februari 2020. Ändå känner leverantören inte till några hållbarhetskrav eller uppförandekod från storkunden. Storkunden beställer det dem vill ha sedan producerar leverantören det. I gengäld köper leverantören produkter från storkunden. Det är sedan gammalt enligt leverantören.
Leverantören är dock medveten i hållbarhetskrav, även att den är mest fokuserat på miljöfrågor. De använder begreppet cirkulär ekonomi vid återanvändning material, hållbar design, återtillverkning, insamling och återvinning. Leverantören verkar ha egen vilja att driva hållbarhetsarbete.
20
5. ANALYS
I detta avsnittet analyseras studiens empiriska material med hjälp av den framtagna analysmodellen. Inledningsvis analyseras storkundens perspektiv. Därefter analyseras storkundens relation med varje leverantör utifrån leverantörens perspektiv. Avslutningsvis analyseras likheter och skillnader i relationerna i en analysdiskussion.
5.1 Storkunden
Empirin visar att företagets byte av VD gjorde att de bytte inriktning och började arbeta mot mer hållbar verksamhet. Kingo (2015) anser viljan som avgörande faktor att arbeta mer hållbar i organisation. Fokus ligger nu på att företaget ska göra hållbara inköp och ta ansvar för sina leverantörers hållbarhetsarbete. Detta är på grund av omvärlden sätter krav att företag ska ta ansvar för hela sin leverantörskedja. Toubolic et als., (2014) studie visar att företag får ta ansvar för sina leverantörer och deras leverantörers felaktigheter. Detta har medfört att relationer har fått en framträdande roll inom leverantörskedjor.
Som ett led i hållbara inköp har företaget infört en uppförandekod för leverantörer. Implementering av hållbarhetskrav i befintliga avtal är enklare för företag med stor makt enligt Vurro et al. (2009). Empirin visar att storkunden ska implementera uppförandekoden mot alla leverantörer vilket tyder på att de sitter på stor makt. Uppförandekoden klassificeras som användning av förmedlad makt. Denna makt används enligt Handley och Benton (2012) för att kontrollera och påverka beslut i andra medlemmar i leverantörskedjan. Touboulic et al. (2014) forskning visar att stora företag med stor makt sätter hållbarhetskrav utan att ta hänsyn till de mindre leverantörerna. Detta visar också empirin där företaget medger att leverantörerna upplever att kraven är skriva ovanför deras huvuden.
Företaget kräver att uppförandekoden ska efterlevas och ansvaret för implementering och efterlevnad ligger på leverantörens ledning. Detta kan ses som användning av makt i dess tvingande form i relationen mot leverantörerna. Detta stämmer överens med forskning av Parmigiani, Klassen och Russo (2011) som påpekar att större företag vill kontrollera sina leverantörskedjor och hålla leverantörerna ansvariga för vad som händer i kedjan. Även Ayusos et al., (2012) forskning visar att större företag, som kontrollerar stor del av utbytet, kan diktera villkor för de mindre leverantörerna genom att inkludera hållbarhet som ett kriterium under en upphandlingsprocess.
Intervjusvaren från storkunden visar att det finns möjlighet för leverantören att anpassa uppförandekoden. Detta kan tyda på att företaget är medveten av relationens specifika egenskaper. Chicksand et al. (2011) skriver att medvetenhet om affärsrelationernas specifika egenskaper och relativa makt är nyckeln till att utveckla värdeskapande strategier. Även Pedersen (2009) påpekar att det är viktigt för stora företag att beakta SMEs egenskaper vid överföring av sitt egna hållbarhetsarbete. Anpassningsbarhet i uppförandekoden kan också vara ett tecken på att makten inte ligger hos storkunden utan leverantören. Det kan vara att storkunden är beroende av leverantörens resurser och därför är villig att anpassa kraven.
21
Samtidigt är detta ett sätt att få ut storkundens hållbarhetskrav på alla möjlig leverantörer. Detta är ett sätt att möta trycket från omvärlden.
Variationen i anbuden kan göra det svårt att trycka ut uppförandekod på leverantören. Företaget kommer då att utföra en åtgärdsplan för att leverantören i slutändan ska uppfylla kraven. Detta kan beskrivas som en metod att engagera leverantörer i hållbarhetsinitiativ. Vachon (2007) och Vachon & Klassen (2006) identifierade mentorskap som en metod att implementera hållbarhetskrav. Skulle inte åtgärdsplanen efterföljas bryts avtalet. I detta fall kan ses att storkunden använder sin makt, men försiktigt. Storkunden ger möjlighet till leverantörerna att rätta till avvikelser och därför kan det vara lättare att främja integrationen. Benton och Maloni (2005) skriver att försiktig användning av makten kan främja integration i leverantörskedjan, förutsatt att företag med mer makt förstår sina leverantörer. Dock tyder detta på att företaget använder sig av förmedlad makt där de kan bestraffa leverantören genom att bryta avtalet. I detta fall är det den tvingande makt (Benton & Maloni, 2005) som är framträdande.
Empirin visar att företaget får kontrollera leverantörernas efterlevnad av uppförandekoden. Företag kan då ge ut varning och upplysa leverantör om att uppföra en åtgärdsplan. Detta tyder på att storkunden besitter stor makt då de kan implementera och kontrollera leverantörers efterlevnad (Touboulic et al., 2014). Empirin visar att företagets avtal och uppförandekod är utformade för att hållbarhetskraven ska efterlevas genom kontroller. Detta stämmer överens med Vachons (2007) forskning som tog övervakning som är ytterligare en metod att implementera hållbarhetskrav. Företaget lutar mer åt övervakning och kontroll snarare än mentorskap. Även om företaget har anordnat en utbildning för sina leverantörer inom social hållbarhet har de inte haft resurser att ägna sig åt mentorskap och lägger stort ansvar på leverantörerna. Enligt Boyd et al. (2007) kan detta ses som en tvingande mekanism för leverantören.
Företaget är medveten att de ställer höga krav men att de brister i uppföljning. Vilket stämmer överens med Pedersens och Andersens (2006) forskning där uppföljning av leverantörers efterlevnad av uppförandekod oftast är dåligt övervakade. Det tyder på att storkunden försöker bygga relationer på tillit inom leverantörskedjan men i själva verket handlar det om brist på resurser. Att företaget får göra kontroller på leverantören och därefter kräva åtgärdsplan om fel uppdagas tyder på att företaget använder sig av legitim makt (Ke et al., 2009). Om det dock skulle ske en olycka på grund av brister från leverantörens sida bär leverantören hela ansvaret. Det här visar att storkunden vill dela ut ansvaret till leverantörerna utan att erbjuda hjälp och verktyg att förebygga olyckor eller faktiskt följa upp att krav efterlevas.
5.2 Relation 1
Som det framgår i empirin har leverantören en stark egen drivkraft som incitament att arbeta med hållbarhet. Precis som Kingo (2015) beskriver är det en avgörande faktor bedriva en hållbar verksamhet. Leverantören ser många fördelar med det och det är inte bara för att storkunden kräver det. Hinder är inte så framträdande i relationen enligt empirin. Men leverantören beskriver precis som El Baz et al. (2016) forskning att resurser, tid och ekonomi
22
skapar problem för att arbeta med hållbarhet inom ett litet företag. Empirin visar att största problemet med hållbarhetsarbete är att leverantören ibland inte kan se nyttan av de krav som ställs. Johnsons och Schalteggers (2016) forskning visar på samma problem där små företag inte kan se de fördelar som hållbarhetsarbetet ska generera. Även interna attityder i företaget påpekar att hållbarhetsarbete har stora praktiska svårigheter och är bortkastad tid. Leverantören anser de hinder som finns inte är stora och värt att överkomma på grund av fördelarna som hållbarhetsarbetet genererar.
Inom denna relation är förmedlad makt väldigt framträdande. Leverantören får inget stöd med hållbarhetsarbetet från storkunden utan bara krav. Storkunden har precis som i Handleys och Bentons (2012) forskning tagit ett medvetet beslut för att pressa sin leverantör att implementera hållbarhetskrav med uppförandekoden. Om leverantören inte godkänner uppförandekoden får de inte lämna anbud till storkunden. Detta kan beskrivas även som resurskontrollerande strategi (Frooman, 1999). Storkunden avstår att ge resurser till leverantören. I detta fall skulle det innebära att leverantören tappar intäkter från storkunden. Storkunden sätter kriterium under upphandlingsprocessen och leverantören accepterar dessa. Det tyder på att storkunden har större makt än leverantören enligt Ayuso et al. (2012). Tvingande och legitim makt är de baser som är mest synliga inom den förmedlade makten. Storkunden ställer krav och får kontrollera leverantörens efterlevnad. Empirin visar att storkunden har gjort interna revisioner på leverantörens hållbarhetssystem. Dock visar empirin att leverantören upplever att storkunden hellre skapar relationer istället för revisioner.
Leverantörer påpekar att det krävs mognad inom företaget att kunna jobba med större företag. Empirin visar att leverantören har många olika system för att arbeta med hållbarhet. Kraven som storkunden ställer i samband med avtal blir därför inte svårt för dem att möta upp. Enligt Hörisch et al., (2015) underlättar implementering av hållbarhetskrav inom leverantörskedjan om det finns kunskap om system hos leverantören. Det visar också att den förmedlade makten inte har så stor påverkan på leverantören i detta fall. Detta bekräftas även när leverantören kan ta en genväg med en kemikalie som är inte godkänd enligt uppförandekoden. Leverantören väljer att bortse från kraven på grund av att det är en tidskrävande process att få igenom det. Leverantören beskriver även andra tillfällen som kan skapa genvägar. Detta visar att de ändå vågar ifrån kraven.
I denna relation finns tecken på icke-förmedlad makt. Den som är mest framträdande är referensmakten. Leverantören ser det som positivt att associeras med storkunden. Det är dels på grund av storkundens anseende men också för att det är visar att leverantören kan arbeta med större företag. Expertis och informations makten är inte synlig i denna relation då företagen är verksamma i olika branscher.
Leverantören menar att det är bättre att inneha ett dåligt system och visa det, än att inte ha något alls. Leverantören menar att det är viktigt att vara öppen med storkunden. Detta stämmer överens med Jiangs (2009) forskning som visar att det är viktigt för mindre företag med lite makt att öka transparens mot större företag inom hållbarhet. Det visar också att storkunden är beroende av leverantörens resurser och att makten därmed blir mer balanserad. Spekman et al.
23
(1998) menar att när det finns ett ömsesidigt beroende blir det en stabilare relation och bättre samarbete. Empirin visade att storkunden och leverantören har en lång och bra relation. De är beroende av varandras resurser men storkunden har mer makt.
Figur 2: Relation med leverantör 1
Sammanfattande diskussion
Storkundens krav visar att det finns tvingande och legitim makt i relationen. Stor del av leverantörens omsättning kommer från storkunden. Det visar att det finns ett stort beroendeförhållande från leverantörens sida. Samtidigt har leverantören stor egen drivkraft angående hållbarhetsarbetet vilket gör att kraven från storkunden inte är svåra att möta. Detta gör att kraven inte upplevs som tvingande makt. Referensmakten framkommer i denna