Makten över hållbarheten i lokala leverantörsrelationer

Makten över hållbarheten i lokala leverantörsrelationer

En kvalitativ studie av ett stort kundföretag och små leverantörer

Tomas Burström Timo Tiusanen

Ekonomie, kandidat 2020

Luleå tekniska universitet

Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle

FÖRORD

Denna studien är vårt examensarbete på ekonomie kandidat vid Luleå Tekniska universitet.

Arbetet har genomförts av Tomas Burström och Timo Tiusanen under vårterminen 2020.

Examensarbetet ger 15 högskolepoäng.

Tack till

Under studiens gång har vi fått mycket stöd av vår handledare Johan Sandström och vi tackar honom stort för goda diskussioner och trevliga möten. Vi vill rikta ett stort tack till alla företag som kunde ställa sig upp under pågående situation. Vi har erhållit mycket stöd från våra nära och kära, vilket har varit enormt viktiga för slutförandet av studien.

Slutligen vill vi tacka alla våra opponenter för konstruktiv kritik och goda råd.

SAMMANFATTNING

Det ökade fokuset på företags hållbarhet har gjort att relationer inom leverantörskedjor uppmärksammats. Inom större företags leverantörskedjor finns ofta mindre företag som leverantörer. De större företagen använder sin makt för att leverantörerna ska implementera deras hållbarhetskrav. Små företag har dock inte samma förutsättningar som större företag att arbeta med hållbarhet. Studien syfte är att undersöka hur relationerna mellan stora företag och mindre leverantörer ser ut angående hållbarhetskrav. Författarna gör detta ur ett maktperspektiv och ett lokalt perspektiv, där det stora företaget (kunden) och flertalet små leverantörer verkar i samma lokalsamhälle. Det empiriska innehållet i studien har erhållits från ett stort företag och fyra mindre leverantörer. Empirin har sedan ställts mot tidigare forskning inom ämnet och analyserats med hjälp av analysmodellen. Studien har en abduktiv ansats med kvalitativ metod.

Empiriska data samlades in med hjälp av intervjuer och genom centrala dokument (ex.

uppförandekod). I studien framkommer det stor variation av användning av makt i relationerna mellan företag vid implementering av hållbarhetskrav.

Nyckelord: makt, hållbarhet, beroende, leverantörskedja.

ABSTRACT

The increased focus on corporate sustainability has attracted attention in relationships within supply chains. Within large companies' supply chains, there are often smaller companies as suppliers. The larger companies use their power to enable suppliers to implement their sustainability requirements. However, small companies do not have the same conditions as larger companies to work with sustainability. The purpose of the study is to investigate how relationships between large companies and smaller suppliers look like regarding sustainability requirements. The authors do this from a power and a local perspective, where the large company (the customer) and the small supplier operate in the same local community. The empirical content of the study was obtained from a large company and four smaller suppliers.

Empirical content has since been compared to previous research in the subject and analyzed using the analytical model. The study has an abductive approach with a qualitative method.

Empirical data were collected using interviews. The study reveals a great variation in the use of power in relationships between firms when implementing sustainability requirements.

Keywords: power, sustainability, dependence, supply chain.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. INTRODUKTION ... 1

1.1BAKGRUND OCH PROBLEMDISKUSSION ... 1

1.2SYFTE OCH FORSKNINGSFRÅGA ... 2

2. TEORETISK REFERENSRAM ... 3

2.1HÅLLBARHETSARBETE INOM SME ... 3

2.2MAKT ... 4

2.3MAKT OCH BEROENDE ... 6

2.4ANALYSMODELL ... 8

3. METOD ... 9

3.1FORSKNINGSANSATS ... 9

3.2URVAL ... 10

3.3KVALITATIVA INTERVJUER ... 11

3.4LITTERATURSTUDIE ... 11

3.5ANALYSMETOD ... 12

3.6TROVÄRDIGHET ... 12

3.7ETISKA ÖVERVÄGANDEN ... 12

3.7.1 Information om deltagande ... 12

3.7.2 Samtycke ... 13

3.7.3 Konfindentialitet ... 13

3.7.4 Nyttjandekravet ... 13

4. EMPIRIN... 14

4.1STORKUNDEN ... 14

4.2LEVERANTÖRER ... 16

4.2.1 Leverantör 1 ... 16

4.2.2 Leverantör 2 ... 18

4.2.3 Leverantör 3 ... 19

4.2.4 Leverantör 4 ... 19

5. ANALYS ... 20

5.1STORKUNDEN ... 20

5.2RELATION 1 ... 21

5.3RELATION 2 ... 23

5.4RELATION 3 ... 25

5.5RELATION 4 ... 26

5.6ANALYSDISKUSSION ... 27

6. SLUTSATSER ... 28

6.1SLUTSATSER ... 28

6.2FÖRSLAG FÖR FRAMTIDA FORSKNING ... 29

REFERENSER ... 30

BILAGOR

1

1. INTRODUKTION

1.1 Bakgrund och problemdiskussion

En hållbar framtid har blivit ett aktuellt ämne (Hoogendoorn, Guerra & Zwan, 2015). Under senare år har samhällets medvetenhet inom miljö och sociala frågor ökat (de Grosbois, 2016).

Frågor om mänskliga rättigheter, klimatförändring och knapphet på naturresurser har blivit mer aktuellt och satt press på företag att motverka deras negativa påverkan inom dessa områden (de Grosbois, 2016). Med hållbarhet idag menas inte bara miljörelaterade aspekter. Hållbarhet kan delas i tre dimensioner, social, ekonomisk och miljö (Mukherjee, 2011). Hållbar utveckling innebär utveckling som möter dagens behov utan att kompromissa med framtidens generations förmåga att tillgodose sina egna behov (Bhat & Bhatt, 2020).

Politiker, icke-statliga organisationer och konsumenter lägger stort ansvar på företag för att kunna nå en miljömässig hållbarhet då de ser företag som en av de viktigaste aktörerna (Haddock-Fraser & Tourelle, 2010; Sandhu, Ozanne, Smallman & Cullen, 2010). Fokus inom hållbarhetskrav har framförallt legat på större företag (Hoogendoorn et al., 2015). Detta har medfört att lagar och regleringar har förts in mot större företag för att främja hållbarhetsarbetet.

Större företag har enskilt större påverkan på miljön än vad enskilda små och medelstora företag [SME] har (Jansson, Nilsson, Modig & Hed Vall et al., 2017). Men med ett större perspektiv har SME en central roll i en hållbar utveckling (Klewitz & Hansen, 2014). Inom Sveriges näringsliv består hela 99.9 procent av SME. Samtidigt utgör stora företagen 60 procent av omsättningen samt 65 procent av de anställda (Persson, 2020). Forskning har därför börjat rikta in sig på SMEs arbete med hållbarhet.

Det ökade fokuset på företags hållbarhet har lett till att relationer inom leverantörskedjor fått en framträdande roll (Toubolic, Chicksand & Walker, 2014). Toubolic et al. menar att företag alltmer får stå till svar för sina leverantörers felaktigheter och ibland även hela leverantörkedjans felaktigheter och försöker därför implementera hållbarhetskrav hos sina leverantörer (Ayuso, Roca & Colomé, 2013). Detta har medfört att företag måste ta hänsyn till hela leverantörskedja att kunna nå målet med hållbarheten enligt Touboulic et al. (2014).

Forskning visar att det finns stora barriärer och hinder för SMEs att arbeta med hållbarhet.

Johnson och Schaltegger (2016) påpekar att mindre företag kan erhålla mindre fördelar än medelstora och stora företag genom hållbarhetsarbete. Mindre företag kan även se hållbarhetsredovisning som resurskrävande, byråkratiskapande och tidskrävande process (Företagarna, 2019). SME kan ha problem att implementera nya rapporteringsstandarder på grund av begränsad kvalitet på information, samt brist på human- och finansiellt kapital (Girella, Zambon & Rossi, 2019). Därför kan SME vara skeptiska mot etiska dilemman och komplexa hållbarhetsprogram och enbart se hållbarhetsarbete som en kostnad (Spence et al.,

2

2012). Enligt Johnson och Schaltegger (2016) uppfattar mindre företag inte att det finns utbildning och stöd i hållbarhetsarbete.

Trots de begränsande faktorerna arbetar mer än hälften av SMEs i Sverige med hållbarhet (Persson, 2020) och intresset för att arbeta mer hållbar är växande (Halme & Korpela, 2014).

Enligt tidigare forskning är den mest drivande faktorn, för SME att engagera sig i hållbarhetsarbete, tryck från leverantörskedjan [supply chain] (Baden, Harwood & Woodward, 2009). Detta beror dock på vilken typ av kund företaget har (Ayuso et al., 2013). Större företag har makt att påverka leverantörer i hållbarhetsarbete enligt Ayuso et al. Oftast har dessa stora företag kontroll över det mesta av utbytet och kan hjälpa mindre företag med vissa standarder (Baden et al., 2009). Dessa standarder kan hjälpa små företag att engagera sig till mer hållbart arbete (Ciliberti, De Groot, De Haan & Pontrandolfo, 2009). Trycket i leverantörskedjan kan motivera men även tvinga SME att implementera formaliserade hållbarhetsstandarder eller skaffa olika certifieringar (Ayuso et al., 2013). Standarderna är ofta utvecklat till större företag och kan skapa problem att genomföra i mindre företag (Corazza, 2017).

Det är konstaterat att det finns tryck på SME att integrera hållbarhetsarbete. Stora företag har ofta en lång kravlista i form av uppförandekod för leverantörer som ska samarbeta med företaget (Yu, 2008). Tidigare forskningen har främst fokuserat på stora och globala leverantörskedjor. Stora företag med leverantörskedjor finns även på vår hemmaplan. Det är således aktuellt att undersöka detta fenomen utifrån ett lokalt perspektiv. Detta resonemang leder till studiens syfte.

1.2 Syfte och forskningsfråga

Syftet med studien är att beskriva hur stora företag (här efter storkund) och mindre leverantörer, med lokal anknytning, upplever relationen dem emellan angående hållbarhetskrav. Dessa relationer analyseras utifrån ett maktperspektiv. Maktrelationen kan upplevas som given på förhand, där ett stort företag ställer krav på hållbarhetsarbete på mindre leverantörer. Denna studie ska bidra till en mer nyanserad och företagsnära bild av dessa relationerna. Syftet besvaras med följande frågeställning:

• Hur ser maktrelationen ut när det gäller krav på att arbeta med hållbarhet mellan stora företag och mindre leverantörer?

3

2. TEORETISK REFERENSRAM

I detta kapitel presenteras tidigare forskning som studien bygger på. I avsnittet beskrivs trycket på SME angående hållbarhetsarbete, gedigen beskrivning av makt som begrepp och maktförhållanden kopplad till hållbarhet. En analysmodell, skapad med hjälp av tidigare forskning, presenteras.

2.1 Hållbarhetsarbete inom SME

Tidigare forskning om hållbarhet inom SME och hållbarhet har visat att det finns stora hinder angående hållbarhetsarbete. Det handlar framförallt om brist på resurser, tid och kunskap (El Baz, Laguir, Marais & Staglianò, 2016). Lee, Herold & Yu (2016) menar att det är svårt för SME att implementera hållbarhet som en del av deras strategi. Forskningen tyder även på att SME släpar efter i hållbarhetsarbetet (Wong, Lai, Shang & Lu, 2014).

Johnson & Schaltegger (2016) delar in SMEs svårigheter att implementera hållbarhetsarbete i två kategorier, intern och externa brister. Interna brister innebär att företag saknar medvetenhet om hållbarhetsfrågor eller vilka fördelar den erbjuder (Johnson & Schaltegger, 2016). Bristen på kunskap, expertis, humana- och finansiella resurser är typiska interna brister (Girella et al., 2019). Även om SMEs förstår fördelarna som hållbarhetsarbetet kan generera saknas ofta kunskapen för att kunna använda sig av hållbarhetsarbetet (Johnson & Schaltegger, 2016).

Implementering av hållbarhetsarbete kräver operationell kunskap om verktyg som underlättar implementation (Hörisch, Johnson & Schaltegger, 2015). Ett annat problem är att SMEs tänker att deras påverkan på till exempel miljö är minimal (Revell, Stokes & Chen, 2010). Om företag inte har realiserat ett problem, kommer inga strategier genomföras (Johnson & Schaltegger, 2016).

Externa brister innebär att SMEs inte har incitament och tryck utifrån att engagera sig i hållbarhetsarbete (Johnson & Schaltegger, 2016). Johnson och Schaltegger menar att SMEs utsätts för mindre externt tryck än större företag. Internationella utvecklade standarder är för komplexa för SMEs, vilket gör att de inte ser det som ett alternativ att använda de (Johnson &

Schaltegger, 2016). Det finns inte heller samma regleringar mot SMEs som mot större företag (Johnson & Schaltegger, 2016). Detta, tillsammans med mindre efterfrågan från konsumenter, gör att SMEs inte drivs mot att arbeta med hållbarhet menar Johnson och Schaltegger.

Tidigare forskning visar dock att tryck från externa intressenter kan vara en stor drivkraft för SME att arbeta med hållbarhet (Brammer, Hoejmose, och Marchant, 2012). Tryck från intressenter hänvisar till graden av ansvarsskyldighet som en organisation uppfattar för de åtgärder och beslut den tar när det gäller produktdesign, inköp, produktion eller distribution till intressenter (Wolf, 2014). Trycket från externa intressenter kommer ofta från stora företag som vanligtvis har nog med makt för att tvinga deras leverantörer att arbeta med hållbarhet (Ayuso et al., 2013). Stora företag kontrollerar så pass stor del av utbytet vilket gör att de kan diktera

4

villkor för den mindre leverantörerna genom att inkludera hållbarhet som ett kriterium under en upphandlingsprocess (Ayuso et al., 2013). Större företag vill kontrollera sin leverantörskedja och hålla leverantörer ansvariga för vad som händer i kedjan (Parmiggiani et al., 2011). Därför måste företag med mindre makt utveckla förmågor för att öka transparens i sociala och miljörelaterade faktorer i leverantörskedjan för att säkerställa samarbete med större företag (Jiang, 2009).

Viljan att arbeta med hållbarhet kan ses som avgörande faktor att nå mer hållbart företag (Kingo, 2015). SME måste skapa mer värde genom att söka nya affärsmöjligheter och detta kan nås genom att samarbeta med externa partners (Ukko, Saunila, Rantala, & Havukainen, 2019). Ukko et al., menar dock att detta kräver att företag måste samarbeta och utveckla nya lösningar att implementera hållbarhet. Samarbete med externa partners innebär att SME söker samarbete med större företag att få extern information, resurser, strategier, kunskap och verktyg för hållbarhetsarbete (Chesborough, 2003). Nya innovativa strategier kan hjälpa SME fortleva ekonomiskt och anpassa sig mot förändringar i marknad- och konsument efterfrågan (Yoon, Shin & Lee, 2016).

2.2 Makt

Makten kan uppfattas som ett komplex fenomen enligt Clegg (1989). Fokuset borde inte ligga i vem som har makten, utan vem har kapacitet att utöva makten. Detta kan betyda enligt Clegg (1989:20) att makten är “mer eller mindre komplexa organiserade agenter engagerade i mer eller mindre komplexa organiserade spel”.

SME spelar en avgörande roll för de större företagens hållbarhetsarbete. Detta eftersom de större företagens leverantörskedja oftast består av SME (Meqdadi, Johnsen & Johnsen, 2012).

Det har lett till att större företag kan stödja sina mindre leverantörer med resurser, kunskap och kapacitet (Jenkins, 2009). Det har också lett till att SME blir tvingade att arbeta med hållbarhet och det är möjligt på grund av att det finns ojämlikhet i maktförhållandet (Jenkins, 2009).

Integration mellan företag kan hjälpa företag att samarbeta med centrala processer, minska kostnader och förbättra företagets prestanda (Flynn, Huo & Zhao, 2010). Integrationen kan innebära många positiva effekter men kan också öka beroendet mellan företag (Flynn, Zhao, Huo & Yeung, 2008). Integrationen kan ha negativa effekter på ett företag om en annan part har mer makt och kan missbruka detta (Flynn et al., 2008). Företagets makt beskriver hur företaget kan kontrollera och påverka beslut och beteende i andra företag (Mohr, Fischer &

Nevin, 1996).

French och Raven (1959), delar upp makten i fem olika dimensioner: expert, referens, legitimitet, belönings och tvingande makt. Tidigare forskning inom makt visar att dessa dimensioner kan klassificeras på tre sätt, tvingande och icke-tvingande, ekonomisk [economic]

och icke-ekonomisk [non-economic] och förmedlad [mediated] och icke-förmedlad [non- mediated] (Lee, 2001). Ke, Liu, Wei, Gu och Chen (2009) menar att förmedlad och icke-

5

förmedlad är en fördelaktig metod för att undersöka maktförhållanden eftersom den klassificeringen fått konsekvent empirisk stöd.

Förmedlad makt används av företag som vill kontrollera och påverka andra medlemmars beslut i leverantörskedjan (Handley & Benton, 2012). Denna makten representerar ett medvetet beslut från företag med makt att pressa sin partner (Handley & Benton, 2012). Strategier som lovar hot, legala krav och begäran används i förmedlad makt (Boyle & Dwyer, 1995). I förmedlad makt ingår tvingande, belöning och legitimitet (Ke et al., 2009). Med tvingande makt menas att företag med makt kan använda makten för att straffa den organisationen under dominans enligt Maloni och Benton (2000). Belöningsmakt betraktas som ett positivt incitament för att uppmuntra prestandaförbättring, där båda parter i en leverantörskedja får fördelar. Företaget med makt får bättre resultat och det undergivna företag får belöningar och fördelar (Ke et al., 2009). Legitim makt innebär att det dominanta företaget har legitima rättigheter att utöva inflytande på det undergivna företag (Ke et al., 2009), till exempel via ett försäljningsavtal (Maloni & Benton, 2000). Det understryker vikten av att förhandla fram gynnsamma avtalsvillkor och att använda dessa avtalsvillkor som grund för legitimitetsgrunden (Jain, Kumar, Kundu & Chandra, 2016). Handley och Benton (2012) skriver att användning av förmedlad makt kan ha negativa konsekvenser på relationen mellan två organisationer även om belöningar kan tillåta den undergivna organisationen att nå ekonomiska fördelar på kort sikt (Ramaseshan, Yip & Pae, 2006)

Icke förmedlad makt, som rekommendationer och informationsutbyte, används för att ändra beteenden med hjälp av samarbete eller utbildning (Boyle & Dwyer, 1995). I icke-förmedlad makt ingår referens , expertis och information tillhandahållen av det dominanta företaget (Ke et al., 2009). Expertis och informationsutbyte innebär att företaget med makt innehar information eller expertis som den undergivna företaget värderar högt (Maloni & Benton, 2000). Det fungerar som en morot för det undergivna företaget och det företaget med mer makt behöver inte vidta åtgärder för att styra det undergivna företaget (Zhao, Huo, Flynn & Yeung, 2008). Informationsutbyte tillåter och skapar förtroende mellan företag och förbättrar det undergivna företagets positionen i relationen (Boyle & Dwyer, 1995). Ytterligare en viktigt dimension i leveranskedjan är referensmakt enligt Maloni och Benton (2000). Det innebär att ett företag vill identifiera sig med ett annat för att få erkännande genom association.

Exempelvis vill företag vara med i Hondas leverantörskedja och deras BP program då Honda är kända för kvalité och därmed associeras de också med kvalite (Maloni & Benton, 2000).

Icke förmedlad makt ses generellt som positivt (Handley & Benton, 2012) och som en långsiktig strategi (Ke et al., 2009). Genom denna strategi kan det dominanta företaget bygga upp en känsla av identifiering och få det undergivna företaget att integrera idéer och normer (Ke et al., 2009). Genom integrationen i leverantörskedjan uppstår mindre konflikter och därmed ökar kvaliteten på det långvariga förhållandet (Zhao et al., 2008).

Ett företag med makt har bättre möjlighet att implementera hållbarhetsarbete eftersom den kan förstärka hållbarhetskrav mot sina leverantörer (Vurro, Russo & Perrini, 2009). Det är oftast den dominanta organisationens val att använda tvingande makten för att implementera hållbarhetsmål i relationen (Belaya, Gagalyuk & Hanf, 2009). Leverantörerna, som oftast är

6

mindre företag, kan se implementering och övervakning som tvingande mekanism (Boyd, Spekman, Kamauff & Werhane, 2007). Tidigare forskning visar att det är viktigt för stora företag att beakta SMEs egenskaper vid överföring av sitt egna hållbarhetsarbete (Pedersen, 2009). Vachon (2007) samt Vachon och Klassen (2006) har identifierat två metoder för att engagera sina leverantörer i hållbarhetsinitiativ, antingen övervakning och kontroll eller mentorskap. Tillit och makt anses vara två nödvändiga mekanismer för att främja samarbete mellan två organisationer (Bachmann, 2001). Hög grad av tillit mellan köpare och leverantör kan vara ett effektivt skydd som kan reducera kostnader från övervakning och kontroll (Pedersen & Andersen, 2006). Vidare skriver Pedersen och Andersen (2006) att uppföljning av leverantörers efterlevnad av uppförandekod oftast är dåligt övervakade.

2.3 Makt och beroende

För att förstå makt är det viktigt att ta hänsyn till hur beroende parterna är av varandra (Ramsay, 1996). Touboulic et al., (2014) undersöker relationerna i en hållbar leverantörskedja [SSCM=

Sustainable supply chain management] mellan en stor köpare och deras små leverantörer utifrån ett maktperspektiv. För att undersöka detta maktförhållande använder Toubolic et al., sig av RDT [resource-dependence theory]. RDT ger en användbar ram för att kunna förstå interorganisatoriska relationer (Touboulic et al. 2014). RDT möjliggör kartläggning av relationer mellan organisationer i en leverantörskedja och mäter konsekvenser av beroende (Cox & Chicksand, 2007).

RDT hänvisar att ingen organisation är självförsörjande och företag kommer följaktligen att söka sig till relationer för att få tillgång till resurser som de behöver för att nå sina mål (Paulraj

& Chen, 2007; Singh, Power & Chuong, 2011). Enligt denna teori kräver det att företag med mer makt har kontroll över resurser, som det andra företag är beroende av, för att kunna påverka det andra företagets beteende (dvs makt) (Cox, 2007). Makten, som RDT har definierat, kan hjälpa att förstå hur en organisation sköter hållbarhetsarbetet i leverantörskedjan (Toubolic et al., 2014). Medvetenhet om affärsrelationernas specifika egenskaper och relativa makt är nyckeln till att utveckla lämpliga värdeskapande strategier enligt Chicksand, Ramsay och Rehme, (2011). Ömsesidigt beroende (dvs. fall där parter gemensamt är beroende av varandra), kan leda till mer utbytestabilitet och främja samarbete (Spekman, Kamauff Jr., & Myhr, 1998).

En maktbalanserad leverantörskedja är stabil och erbjuder bättre prestanda än ledare-följare struktur (Jain et al., 2016).

Touboulic et al., (2014) studie undersöker en leverantörskedja där det finns stor obalans i makt.

Studien visar att större företagen, med stor makt, använder deras maktposition för att få sina leverantörer att implementera deras hållbarhetsmål. Preuss (2005) bekräftar Toubolic et al.

(2014) forskning med att ojämlikhet i makten medför möjligheter att underlätta implementering och övervakning av hållbarhetsarbete i leverantörskedjan. Den ojämna maktfördelningen inom leverantörskedjan har gjort att hållbarhetsmålen är satta utan hänsyn till den mindre leverantörerna (Touboulic et al. 2014). De mer beroende företagen måste följa kraven och investera specifikt i den relationen. Detta ger de större företagen möjlighet att driva

7

igenom sina intressen samtidigt som de har en mindre risk och kostnader (Toubolic et al., 2014).

Frooman (1999) tar fram två typer av resurskontrollerande strategier för företag med makt att implementera hållbarhetskrav. Den första är att företaget avstår helt från att ge resurser. Denna strategi hotar företaget med mindre makt att förlora intäkter. En bra exempel är när Nestle slutade köpa palmolja från Sinar Mas. Sinar Mas förlorade mycket intäkter (Frooman, 1999).

Den andra strategin är att fortsätta leverera resurser men med vissa krav. Kraven kan vara till exempel att makthavaren kräver att företag med mindre makt skaffar certifikation att producera mer hållbart. Som Nestle tvingade Sinar Mas att bygga mer hållbara produktionsprocesser för att Nestle skulle fortsätta göra affär med Sinar Mas.

Ojämlikhet i makten kan ha effekt på tillit och dynamik mellan företag (Stephens, Fulk &

Monge, 2009). Djupet och kvaliteten av relation mellan företag är en av de mest kritiska faktorerna för att kunna nå hållbarhet (Touboulic & Walker, 2015). I Touboulics och Walkers studie lyftes samarbete och interorganisatoriskt lärande fram som hållbarhets förbättrande faktorer. Faktorer som förbättrar hållbarhet i miljöperspektiv är avfallsreduktion (Simpson &

Power, 2005), miljöinnovationer (Lee & Kim, 2011), adoptering av nya teknologier (Vachon

& Klassen, 2007), reduktion av giftiga materialer (Pagell et al., 2007) och utveckling återanvändbara produkter (Simpson, 2010). Enligt Kumar, Scheer och Steenkamps (1995) kan ojämlikhet i makten ha negativa effekter på interorganisatoriska relationer. Dessa interorganisatoriska relationer är bildat för att hantera ömsesidigt beroendeförhållande mellan organisationerna (Singh, Power & Chuong, 2011). Utnyttjande av tvingande makten kan försvaga organisationens förmåga att nå sina mål (Maloni & Benton, 2000). Försiktigt och kontrollerat användning av makten kan dock främja integration i leverantörskedjan och ha positiva effekter på företagets prestanda, förutsatt att företaget med makt förstår sina leverantörskedja-partners och källorna till deras beroenden (Maloni & Benton, 2000).

Zhu, Sarkis, Lai och Geng (2008) skriver att i en relation mellan köpare och leverantörer där stor ojämlikhet i makten framkommer, kan företag med mer makt använda den mot den andra för att bevara sin makt. Makten upplevs oftast som negativt i köpare-leverantör förhållandet (Caniëls & Gelderman, 2007). Den svagare parten kan bara lyda för att fortsätta få tillgång till resurser (Gulati & Sytch, 2007). Företag med mer makt kan göra överenskommelser som passar bättre för dem och övertyga leverantörer att stå för majoriteten av investeringen (Ireland

& Webb, 2007). Det dominanta företaget kan också stå emot att göra långsiktiga avtal om samarbete med leverantörer (Ireland & Webb, 2007; Casciaro & Piskorski, 2005). Dessa långsiktiga avtal kan enligt Chicksand och Palmer (2007) minska makten och öka beroende hos organisationen med mer makt. SME kan ha långsiktiga avtal som strategi (Cox &

Chicksand, 2007) för att ändra beroendeförhållandet och balansera makten (Touboulic et al., 2014).

Touboulic et al. (2014) forskning visar att företag med mindre makt kan vara ovilliga att samarbeta med större företag på grund av beroendefaktorer. Dessa företag vill inte bli alltför beroende av ett annat företag (Touboulic et al., 2014). De mest kritiska faktorerna som hindrar

8

samarbetet i hållbarhet ur leverantörernas perspektiv är den upplevda unilaterala strategin (enkelriktad kommunikation och bristande insatser) och oförmågan att investera i nya resurser eller anpassa sig till nya krav (Toubolic & Walker, 2015).

2.4 Analysmodell

Med hjälp av tidigare forskning har en analysmodell skapats. Denna modell hjälper att analysera olika faktorer som kan påverka maktrelationer mellan större företag och mindre leverantörer. Denna analysmodellen kommer att användas vid analysering av empirin. Centralt i denna modell är maktrelationen, där förmedlad och icke-förmedlad makt har en framträdande roll. Även makt i förhållande till beroende är en viktig aspekt. För att förstå hur relationen tar sig i uttryck är det viktigt att beakta incitament och hinder utifrån bådas perspektiv.

Figur 1: Analysmodellen

9

3. METOD

“Valet av metod för en forskningsuppgift är av avgörande betydelse för resultatets värde och karaktär” (Vetenskapsrådet, 2017:26). I detta kapitel presenteras studiens metod, hur data för studien har framtagits och bearbetats. Intervjufrågorna presenteras i Bilaga 1 och 2.

3.1 Forskningsansats

Syftet med studien är att forska hur relation ser ut mellan stora företag (storkunden) med lokal anknytning och små företag. Vi valde att rikta in oss på relationer inom Skellefteå kommun på grund av att vi ville undersöka det lokala sammanhanget. Detta på grund av att tidigare forskning har inriktat sig på globala leverantörskedjor. Vi undersökte relationerna utifrån ett maktperspektiv. Fokus ligger på hållbarhetsarbete och hur makten upplevs för leverantörerna.

Upplevelserna undersöks med intervjuer av kvalitativ karaktär med koppling till tidigare forskning och med analysmodell. Anledning att kvalitativ studie valdes var för att det är lämpligt för förståelse och förklaringar. Detta hjälpte oss att få en förståelse hur makten upplevs.

Studien syftar att kartlägga stora företagets handlingar och tolka innebörden av dessa handlingar för leverantören. Meningen var att få fram attityder, idéer och upplevelser av maktspelet mellan stora och små företag. Vår forskningsfråga betonar på djupare förståelse om hur små företag upplever trycket från större företag när det gäller hållbarhetsarbete och därför ser vi det som lämpligt att använda individuella intervjuer av stort företag och små företag.

Individuella intervjuer har tidigare använts inom forskning av hållbarhetsarbete. Detta eftersom intervjuer ger tillgång till flera sammanhang och analysenheter och är värdefulla för longitudinella orientering och för teoritestning (Alvarez, Pilbeam & Wilding, 2010; Byron, Ali, Anton & Tim, 2008; Sigala, 2008).

Enligt Marshall (1996) är valet mellan användning av kvalitativ eller kvantitativ metod, beroende av forskningsfrågan, inte preferens av forskare. Studiens forskningsfråga är kvalitativ karaktär med betoning i upplevelser, inte kvantitativ data. Betoning i ord vid presentering av resultat och analys stod i fokus. Studien fokuserar på fenomen som kan klassificeras som kvalitativ. Med kvalitativ studien finns det möjlighet att studera komplexa fenomen i fenomenens kontext (Baxter & Jack, 2008).

Intervjusvaren analyserades med hjälp av den framtagna analysmodellen. Enligt Denscombe (2017) är forskningsintervjuer en metod för att samla data som använder individers svar på forskarens frågor som datakälla. Siktet var att få fram en hanterbar mängd data som skulle analyseras med hög kvalité. Enligt David och Sutton (2011) kan intervjuer hjälpa forskaren att dra slutsatser av fenomenet. Intervjuer ger även möjlighet att få fram svar som är oväntade

10

(Esaiasson, Gilljam, Oscarsson, Towns & Wängnerud, 2017). Därför kan vår studie anses som en djupstudie av fenomenet.

Kvalitativa intervjuer kan ses mer som induktiv än deduktivt sätt att forska enligt David och Sutton (2011). Intervjuer försöker ge svar till forskningsfråga som efteråt kan anknytas till teorier inom området (David & Sutton, 2011). Metoden av studien kan anses som abduktiv. En större förförståelse skaffades med hjälp av tidigare forskning att underlätta intervjuerna.

Studiens omfattning och tidsram hade påverkan till valda metod. Denscombe (2017) skriver att när det gäller mindre forskningsprojekt med liten budget samt komplext och subtilt fenomen, kan intervjuer vara det bästa sättet att forska i ämnet. Studien fokuserar på privilegierad information av nyckelpersoner, som har kunskap och värdefulla insikter baserade på deras erfarenhet eller position. Därför sågs det lämpligt att intervjua nyckelpersoner i företagen via telefon.

3.2 Urval

Vi valde att utgå ifrån ett stort företag med lokal anknytning och dennes leverantörer. Det stora företaget valde dels för att de har stark lokal anknytning men också för att de anses vara framträdande inom hållbarhetsarbete. Kontakt med större företaget togs via mail till deras inköpsavdelning och hållbarhetsansvarig. Företaget återkopplade och ställde en inköpsansvarig och en hållbarhetsstrateg till vårt förfogande.

Leverantörernas representanter som ska intervjuas ska vara stationerad i samma kommun som stora företaget och ska vara leverantör till det större bolaget. Leverantörer valdes slumpmässigt med vissa krav. Storlek av företag avses vara avgörande på grund av studien fokuserar på små företagets hållbarhetsarbete. Därför användes Bolagsverket definition av små företag. De ska vara små företag och ha stark lokal anknytning.

Kontakt med leverantörer togs först via mail. Kontaktuppgifter till nyckelpersoner hämtades från stora företagets databas, med tillstånd från det stora företaget. Kontaktpersonen var ansvarig för avtalet med stora företaget. Vi skickade 21 mejl till olika företagsrepresentanter.

Tio företag tackade nej direkt på grund av brist på tid och intresse. Sju företag svarade inte trots att vi skickade återkopplingsmejl. Efter vi kontaktade dem med telefon, tackade de nej.

Fyra företagsrepresentanter var villiga att delta i undersökningen efter vi skickade återkopplingsmejl. Men en leverantör bokade intervjutid, men svarade aldrig vid bokade tiden.

Två försök gjordes, men ingen respons från leverantören. Leverantören 4 ville inte delta i intervjun på grund av avsaknad av hållbarhetskrav. Denna leverantören används dock i empirin och analys på grund dennes tydliga och intressanta svar. Ytterligare information om leverantören hämtades från företagets hemsida.

11 3.3 Kvalitativa intervjuer

Intervjuer är en metod för att samla data som använder människors svar på forskarens frågor som datakälla (Denscombe, 2017). David och Sutton (2011) skriver att de grundläggande formerna av en kvalitativ intervju är en-till-en- och gruppintervju. I denna studien användes ett semistrukturerat sätt, med koppling till teori, för att intervjua. I semistrukturerade intervjuer ligger betoningen på den intervjuade som utvecklar sina synpunkter (Denscombe, 2017). En intervjuguide skapades, men i semistrukturerad intervju är intervjuaren mer flexibel vad det gäller ämnenas ordningsföljd. Intervjuerna gjordes en-till-en (eller med telefon) som spelades in. Denna metod användes för att kunna erhålla leverantörernas uppfattning samtidigt kunde vi styra intervjun för att kunna uppfylla studiens syfte.

Frågorna i intervjun är delade i olika typer. Med uppvärmningsfrågor skapas förtroende hos den intervjuade (David & Sutton, 2011). Demografiska frågor tar fram faktiska data om objektet (David & Sutton 2011) och i studien används dessa frågor för att ta fram faktiskt data om företaget. Intervjuns kärnfrågor eller tematiska frågor (Denscombe, 2017) handlar om centrala teman och med följdfrågor få fram ytterligare information om kärnfrågor (David &

Sutton, 2011). Genom att formulera alla typer av frågor, ökar forskaren sin förmåga att reagera kreativt på de svar som fås fram (David & Sutton, 2011). Intervjuguiden för leverantörer presenteras i Bilaga 1 och intervjuguide för storkunden presenteras i Bilaga 2. Intervjufrågorna formulerades med hjälp av teorin. Frågorna fokuserade på dyadisk relationen mellan olika parter i leverantörskedja.

3.4 Litteraturstudie

Litteraturgenomgång gjordes för att öka förståelsen om det studerade ämnet och ge en vägledning i formulering av intervjufrågorna. Litteraturgenomgång utfördes narrativt, som är traditionell, flexibel och passar till kvalitativa undersökningar (Bryman, 2016). Översikt över studieområde skapades genom en kompetent genomgång av litteraturen. Upprepning av teorier eller åsikter som andra studier står för undviks. Tolkning och användning av studier som stöd för våra egna argument stod i fokus.

Primära datan av studien samlas med hjälp av kvalitativa intervjuer som avgör den största delen av empirin. Uppförandekod, som är del av primära datan, hämtades från storkundens hemsida.

Den sekundära datan det vill säga tidigare forskning används som stöd till primära datan, utan att utesluta studier som inte stödjer våran åsikt. Artiklar som valdes hade granskat av andra forskare före publicering så kallade “Peer reviewed”. Våra forskningsfrågans teoretiska karaktär kräver användning av både primär och sekundär data. Abduktiv ansats ansåg vi vara lämpligast till studien. Förförståelsen från teorin gjorde grunden till intervjuguiden och användes som röd tråd genom studien. Fenomenet av maktförhållandet mellan storkunden och leverantörer tolkades förutsättningslös för att inte missa eventuellt nytt information.

12

Sökmotorer relevanta för ekonomiforskning används för att hitta artiklar. Luleå Tekniska Universitets databas användes att få fram vetenskapliga artiklar för studie. Academic Search Premier, Business Source Premier och EconLit användes som sökmotorer. Sökord som användes var: sustainability, accounting, small firms, small businesses, sustainability reporting, supply chain, byuer AND supplier AND relationship, pressure OR challenge OR constraints in supply chain, power, dynamics och kombinationer av dessa. Motsvarande ord på svenska användes också. Sökningar utfördes i mars, april och maj 2020.

3.5 Analysmetod

Med hjälp av teorin skapades en analysmodell med faktorer som påverkar relation mellan större företag och leverantörer utifrån ett maktperspektiv. Med hjälp av analysmodellen kunde vi få fram faktorer som påverkar relation mellan större företag och dess leverantörer.

Insamlad data analyserades med hjälp av forskningsfrågorna, tidigare forskning och analysmodellen.

3.6 Trovärdighet

Arbetet i studien delades solidarisk och individens påverkan till resultatet minimerades genom att granskning av texten gjordes med samarbete. Den data-analysen i kvalitativ forskning kan ha påföljder på studiens resultat på grund av den baseras på tolkning av material. Alla delar i studien granskas via seminarietillfällen och förbättringsförslag erhålls efter varje seminariet. Alla nämnd ovan kommer att öka trovärdigheten av studien. Den valda metoden beskrivs noggrant för att studien skulle kunnas upprepa i framtiden.

3.7 Etiska överväganden

“Det är knappast möjligt att finna exempel på en vetenskaplig studie där forskningsetiska överväganden inte skulle vara relevanta in någon form.” (Elmersjö, 2000:41).

Vi har estimerat värdet av det förväntade tillskott för kunskap mot möjliga negativa konsekvenser. Vid etiska överväganden används Vetenskapsrådets (2002) ram för behandling av personer i forskning. Huvudkrav presenteras nedan.

3.7.1 Information om deltagande

Undersökningsdeltagarna informerades om deras uppdrag i studien och vilka villkor som gällde för deltagande. Frivillighet att delta i studien upplystes och alla deltagarna hade rätt att avbryta medverkan. Forskningsuppgiftens syfte informerades till deltagarna.

13 3.7.2 Samtycke

Alla deltagarna var informerad om samtycke. Detta betyder att deltagarna går med på att delta efter eget val (David & Sutton, 2011), fritt från bedrägeri eller manipulering. I samband av informerat samtycke, betonades att deltagarna skall kunna avbryta medverkan utan negativa konsekvenser.

3.7.3 Konfindentialitet

Alla deltagarnas uppgifter i forskningen behandlades med konfidentialitet.

Företagspresentanterna hade önskan att vara anonyma i denna studien. Alla personuppgifter skyddades på sådant sätt att obehöriga inte kan ta del av dem.

3.7.4 Nyttjandekravet

Insamlade uppgifter används bara för forskningsändamål. Uppgifterna utlånas ej eller används ej för kommersiellt bruk eller icke-vetenskapliga syften. Insamlade data används endast i denna rapport.

14

4. EMPIRIN

Detta kapitel innehåller en sammanställning av forskningens empiriska material. Kapitlet inleds med grundinformation om den valda företaget, dess uppförandekoden och beskrivning av företagets hållbarhetsarbete generellt och med leverantörer. Företagets hållbarhetsstrateg och inköpsansvarig blev intervjuade. Sen presenteras leverantörernas upplevelser om hållbarhetskrav och relation med den stora företaget (storkunden).

4.1 Storkunden

Företaget är moderbolaget för 6 olika dotterbolag och intressenter. Företaget är kommunalägt och producerar varor och tjänster. Produktionen är koncentrerad i norra Sverige. Företaget har tagit inriktningsbeslut att de ska bidra till klimatomställning och ett led i det var att börja hållbarhetsredovisa redan 2014. Det var något som ägde rum i periferin av verksamheten inledningsvis. Nu är det en del av företagets övergripande koncernstrategi istället för att vara en separat hållbarhetsstrategi. Hållbarhetsarbetet sker i verksamheten och det handlar om att trycka ner kunskap och ansvar vad hållbarhet innebär och vad det innebär för företaget. Det framkom i intervjun att efter byte av VD började företaget fokusera mer på hållbarhetsarbete.

Företaget ser hållbarhet som ett rörligt mål som konstant rör sig framåt. Något som är aktuellt idag och som företaget lägger sin energi på är hållbara inköp. Det har blivit aktuellt i takt med att omvärlden sätter mer krav på att företag ska vara ansvariga för hållbarheten inom deras leverantörskedja. Att företaget ska kliva ut utanför organisationen och ta ansvar innebär att ta fram utbildningar och en lägsta nivå på kunskap som säkerställer hållbarheten inom leverantörskedjan. Detta är något som ursprungligen bara skett internt.

Som ett led i hållbara inköp har företaget hösten 2019 infört en uppförandekod för leverantörer.

Företaget behöver värdera vilka kunder och samarbetspartners som är aktuella att arbeta med.

Vilka värderingar och leverantörers produkt eller tjänster bidrar till hållbarhetsperspektivet har stor betydelse för företaget. Denna uppförandekod ska ingå i den nya avtal som företag gör med leverantörer samtidigt som den ska integreras med befintliga leverantörer. Med leverantörer menas alla typer av leverantörer som varu-, tjänsteleverantörer, entreprenörer, konsulter och mellanhänder. Enligt uppförandekoden ska kraven vidareförmedlas även till underleverantörerna. Detta är för att säkerställa att leverantörer uppfyller de minimikrav som uppförandekoden representerar. Fokuset ligger på de frågor företaget har störst påverkan och stor möjlighet att göra skillnad angående hållbarhet. Företaget ser det som ett stort utvecklingsområde och kommer lägga tid och resurser på det framöver.

Syftet med uppförandekoden är att minska risken för brott mot mänskligheten och skydda individer som jobbar i leverantörskedjan. Koden baseras på FN:s på principerna i Global Compact, vilka tar hänsyn till de tre dimensionerna av hållbarheten. Genom att leverantörerna uppfyller kraven, försöker den stora företaget förstärka sina kärnvärden i organisation.

15

Betoning på uppförandekoden ligger i miljö- och sociala aspekter. Leverantören ska uppfylla lagar, regler och förordningar samt tillämpliga kollektivavtal i det landet där leverantören verkar.

Företaget kräver att leverantörerna ska efterleva kraven i uppförandekoden. Leverantörens ledning ska bär ansvaret för att säkerställa implementering och att det finns system som säkerställer efterlevnaden av kraven. Nivån av säkerställandet, systemets funktion och kvalite hos leverantören är dock relaterad till leverantörens storlek och riskmiljö som leverantören verkar i. Om leverantören konstaterar avvikelser från kraven i den egna verksamheten eller leverantörskedja, ska leverantören själv utreda grundorsakerna, åtgärda och kommunicera snarast med företaget.

“Leverantörerna ska hålla sig uppdaterade om styrdokumenten men vid en förändring kommer vi nog måste trycka ut informationen för att det ska fungera“

Företaget har rätt att kontrollera leverantörens efterlevnad av kraven i uppförandekoden.

Företaget ger ut varningar och upplyser leverantörer om lagar och krav inte efterföljs.

Arbetsmiljöfrågor och förbättringar är mycket lättare att kontrollera på grund av dessa frågor har varit under arbete längre tid. Företaget ställer höga krav men har brister i deras uppföljning av vissa krav. Ökad dokumentation och kravlistor i upphandlingsfasen gör att den processen tar mer resurser idag. Bristande kontroller beror också på att företaget haft en stor expansionsfas och inte har resurser att utföra alla kontroller. Skulle det ske en olycka och företaget då gör en kontroll och upptäcker att leverantören har avvikit från avtal eller uppförandekod får leverantören problem. Stor del av kontroller sker först när det har uppstått problem.

“Man ska inte sticka under stolen med att vi är otroligt duktiga på att ställa krav men kassa på att följa upp”

Företaget kräver att leverantörer har relevanta miljö- och drifttillstånd, licenser och registreringar som krävs enligt lagstiftning. Det förekommer dock flexibilitet i uppförandekoden. Företaget är införstådd att implementering och säkerställning av krav är inte enkelt. Företaget har förståelse att det inte är enkelt att säkerställa att principerna i uppförandekoden efterlevs. Företaget medger att det finns leverantörer som anser att de här kraven de ställer på dem är skrivet ovanför deras huvuden. Men de krav företaget ställer är för att säkerställa att deras samarbetspartners uppfyller de lagar och krav som finns. Det är nödvändigt för att kunna skapa en långsiktig och hållbar verksamhet.

Det framkom i intervjun att det finns diversifiering mellan olika leverantörer. Med det här menas att det kan vara svårt att implementera särskilda hållbarhetskrav på vissa leverantörer.

Företaget lägger nivån utifrån de leverantörer som lämnar anbud. Företaget är medveten att det finns fall då leverantören inte lever upp till företagets krav och då gäller det att hjälpas åt och komma fram till en åtgärdsplan. Då gäller det för företaget att göra granskningar och kontroller

16

som säkerställer att leverantörer i slutändan uppfyller kraven. Det är först när leverantörer väljer att inte följa åtgärdsplaner det är aktuellt att bryta samarbetet.

Beroende på storleken på arbetet kan anbuden variera i kvalitet. Vid mindre arbeten kan ett anbud vara väldigt enkelt formulerat. I detta fall är anbudsgivaren ofta främmande för arbete inom hållbarhet. Dokument på anbudsgivarens miljöarbete eller liknande finns inte på grund av brist på tid, resurser och kunskap. Vid längre avtal kan dock dessa företag ta hjälp från andra firmor och agenturer för att kunna möta de krav stora företaget ställer. Detta gäller de allra minsta leverantörerna och där kan det vara svårt att trycka ut uppförandekoden på dem.

Samtidigt håller de här firmorna att konkurreras ut av organisationer som har dokumentation och certifieringar för hållbarhet och tar in utländsk arbetskraft. Företaget är kluven kring detta.

Företaget påpekar att hållbarhet är ett stort områden och menar att företaget tar sig steg för steg framåt inom ämnet. Stort fokus har tidigare legat på social hållbarhet, där säkerhet har varit högt prioriterat. Där ställer företaget stora krav på dokumentation och behörigheter. Inom detta område är företaget också bra på att utföra granskningar och kontroller enligt inköpsansvarig.

Företaget har också utfört utbildningar inom detta område med alla kontrakterade leverantörer.

Företaget har lagt stor energi på säkerhetsskydds analyser, där de säkerhetsklasser leverantörer.

Företaget har en miljöavdelning som utför kontroller. Företaget prioriterar det som ger störst effekt på företagets hållbarhetsarbete. Det är enklare för företaget att kontrollera större leverantörer och förbättringsarbeten får större effekt. Eftersom företaget är relativt i inledningsfasen på uppförandekoden är då de större leverantörerna prioriterade. När sedan företaget kommit längre i arbetet kommer också mindre leverantörerna att bli prioriterade.

Inköpsansvarige beskriver stora företag som trögflytande och vid beaktning av hela leverantörskedjor tar det än mer tid. Det kan beskrivas som en normalfördelningskurva, vissa leverantörer kommer vara tidiga på att arbeta med hållbarhet medan andra kommer rätta sig ledet efter en tid. Sen finns de leverantörer som inte kommer göra det och de kommer i framtiden inte inneha ett ramavtal med detta företag.

4.2 Leverantörer

Nedan presenteras fyra olika leverantörer. Dem skiljer sig i vad gäller anställda, storlek, typ av produkter och tjänster. De alla har gemensamt är att de är leverantörer till storkunden.

4.2.1 Leverantör 1

Leverantören har 13 anställda och arbetar inom entreprenad. Den har en mångårig relation och levererar både enligt ramavtal och anbud till storkunden. Leverantören ser storkunden som en väldigt viktig kund för dem men inte avgörande för deras överlevnad. Storkunden bidrar med 5-10 procent av leverantörens omsättning.

17

Leverantör ser hållbarhetsarbete i grunden som positivt och bra. Hållbarhetsarbetet ses som oerhört brett och innefattar hela verksamheten. De arbetare med olika hållbarhetssystem. Dessa system är till för att hjälpa till i deras verksamhet och i deras projekt. Leverantören ser hållbarhet som nödvändigt för verksamhetens överlevnad. Leverantören vet att det är olika uppfattningar om hållbarhetsarbete bland kollegor och konkurrenter. Många i företaget tycker att det är bortkastad tid och att det finns stora praktiska svårigheter att arbeta med hållbarhet.

Leverantörens största incitament att arbeta med hållbarhet är orsaka så lite negativ påverkan på omgivningen. Detta innefattar människor, samhälle och miljö. I grunden är det ju en nödvändigt arbete som måste ske. Dels för att verksamheten ska kunna fortsätta existera och dels att ta ansvar om hållbarhetsarbete generellt. Leverantören ser också att hållbarhetsarbete kan ge marknadsfördelar. Både hur företaget uppfattas men också att man är redo att arbeta med större företag. Företaget påpekar också på en utveckling mot ett mer hållbart samhälle och att det som är bonus idag lika gärna kan vara lag imorgon. Det är också stor del arbetsmiljö.

Dom som arbetar hos företaget ska ha det bra och det gör också företaget attraktivt för nya arbetare.

Enligt leverantören finns det hinder för att arbeta med hållbarhet inom ett litet företag. Det krävs resurser, tid och ekonomi. Det största problemet är att företaget inte kan se nyttan av de krav som ställs. Det är lätt att det sker slarv inom hållbarhetsarbete. Om företaget fokuserar på personalsäkerhet, är det lätt att frångå vissa åtgärder som ska göras på grund av att det tar för mycket tid. Det kan bli att leverantören ska lägga mer tid på åtgärder än själva arbetet. Sådana situationer finns reglerat i företagets system men det säkerställer inte att det görs. Systemet i sig säkerställer inte att systemet efterföljs.

Leverantören menar att kravställare, som storkunden i detta fall, får de entreprenörer de vill ha.

Det fungerar som piska och morot, uppfylls inte kraven som entreprenör, får företaget inte vara med. Skulle det storkunden inte sätta de här kraven skulle inte många entreprenörer jobba lika hårt för att uppfylla de här kraven enligt leverantören. Storkunden har inte gett något stöd till leverantören i hållbarhetsfrågor utan bara krav. Det är upp till leverantören att sköta det.

Leverantörens känsla är dock att skulle de be om hjälp, skulle de kunna kommunicera med storkunden.

Leverantören har projektledningssystem och menar att det måste finnas arbetssätt där allt följs upp. Det innefattar bland annat miljö och arbetskrav. Som entreprenör måste detta finnas annars är det svårt att få utföra ett arbete. Leverantör påpekar att för att kunna arbeta med storkunden krävs en mognad inom företaget. Men det är bättre att inneha system och medge att det är dåliga än att inte inneha något system. Finns inget system är det svårt att få arbeta med större företag medan de kan ha översyn om de är dåliga. Leverantören menar att det får vara vilken beställare som helst, men är det en beställare inom entreprenad finns strikta regelverk. Storkunden kan inte göra stora avsteg från det regelverket. Då kommer beställaren att få problem från annat håll vilket gör att de inte gör avsteg från detta. I detta fall är det inget problem för leverantören att möta upp kraven från storkunden.

18

Leverantören medger att det uppstår situationer som inte går lösa utan att inte följa kraven.

Situationen kan vara till exempel att leverantören är tvungen att använda en viss kemikalie som är inte godkänd enligt kravlistan. Processen att få använda en viss kemikalie kan vara lång, vilket kan göra att genvägar tas. Leverantören upplever att i denna situation är storkundens process vid godkännande av viss kemikalie är tidskrävande.

Storkunden har gjort kontroller på leverantörerna i form av delvisa interna revisioner och kontroller har främst fokuserat på säkerheten. Med det här menas att personal har rätt utbildning och intyg för att utföra vissa arbeten. Storkunden har också kontrollerat leverantörens system och personalliggare system. Leverantören har en känsla av att skulle det var något fel, skulle inte leverantören ryka direkt utan att få en chans att rätta till det. Om kontrollerna har inga stora avvikelser, blir det mindre av kontrollerna. Leverantören har en lång relation med storkunden och beskriver det som att de skapar relationer istället för revisioner.

Leverantören ser det som positivt att associeras med storkunden och skulle det inte vara fallet skulle det inte finnas något samarbete. Leverantören vill ha långsiktiga relationer med företag som ligger i linje med deras värdegrunder. Leverantören anser att storkunden absolut sitter på information och expertis men vet inte om det är så stor nytta för dem. Eftersom de inte riktigt är inom samma bransch. Men att information kan vara till nytta och att man lära sig av att arbeta med varandra.

4.2.2 Leverantör 2

Storkunden är leverantörens största kund och avgör största delen av omsättningen.

Leverantören har levererat produkter till storkunden i ungefär tre år. I intervjun framkom det att leverantören gör allt vad den kan angående hållbarhet utan hjälp från storkunden.

Leverantören har tidigare varit del av annat stort företag och brutit sig ur det företaget. Därifrån har leverantören tagit med sig lärdomar om hållbarhetsarbete från den tiden.

Leverantören upplever att storkunden har inga specifika krav eller uppföljning för hållbarheten.

De kände inte till uppförandekoden eftersom den var inte implementerad i avtalet.

Uppförandekoden har inte heller blivit implementerad i efterhand. Motivet att arbeta mer hållbar framkommer från eget initiativ. Företaget producerar kvalitetsprodukter till den stora företag. Med kvaliteten menas att varorna har lång livstid och därmed kräver mindre stopp och frakt. Detta minskar även risken för olyckor.

I intervjun framkom dock att storkunden har ställt vissa krav på leverantören angående hållbarhet. Ett krav för att få lämna anbud var att leverantören skulle kunna lagra en viss mängd reservdelar. Varor ska levereras en gång per vecka och ska alltid skickas i kompletta ordrar.

Anledningen till detta uppgav de var för att minska miljöpåverkan och fraktkostnaden.

Leverantören har kontinuerliga diskussion med storkunden angående frakt och produkter.

19

Leverantören beskriver relation med storkunden som bra och öppen. Leverantören har många kontakter i inom storkunden. Relationen erfars som ömsesidig. Leverantören upplever att det är positivt att den associeras mer storkunden. Det visar att företaget är ett seriöst bolag och kan arbeta med större företag.

4.2.3 Leverantör 3

Leverantören har sju anställda och har precis börjat samarbetet med storkunden. Storkunden bidrar med en liten del i företagets omsättning. Företaget arbetar med hållbarhet så mycket de kan. De ser hållbarheten som nödvändighet att driva verksamheten. Under åren har leverantörens arbete med hållbarheten ökat. Hållbarhetsarbetet upplevs som tidskrävande och krävande administrativt.

Relationen med storkunden beskrivs vara i inledningsfas. Storkunden har ställt krav på leverantören med uppförandekoden och det finns vissa andra krav för att kunna lämna anbud.

I själva avtalet står krav på miljöledningssystem och andra krav inom arbetsmiljö.

Leverantören påpekar dock att det finns inga krav för rapportering av dessa delar. Storkunden har inte visat tecken att de ska följa upp eller kontrollera efterlevnad av krav, men storkunden har möjlighet att utföra detta enligt avtalet. Om det uppstår fel från leverantörens sida inom detta område ska den själv rätta till problemet genom en åtgärdsplan. Om detta skulle misslyckas, har storkunden rätt att bryta avtalet med leverantören.

Leverantören får inget stöd, verktyg eller hjälp att kunna arbeta med hållbarhetsfrågor.

Företaget upplever att om de blir bättre på hållbarhetsfrågor, kan det gynna framtida affärer med storkunden. Leverantören upplever att det gynnar affärsverksamhet när de associeras med storkunden. Den har dock inga problem att sälja sina tjänster vidare till andra företag.

4.2.4 Leverantör 4

Leverantören har cirka 40 anställda och beskrivs som ledande inom sin bransch. De har samarbete med storkunden som sträcker sig tillbaka under många år. Senast de utförde ett arbete åt storkunden var februari 2020. Ändå känner leverantören inte till några hållbarhetskrav eller uppförandekod från storkunden. Storkunden beställer det dem vill ha sedan producerar leverantören det. I gengäld köper leverantören produkter från storkunden. Det är sedan gammalt enligt leverantören.

Leverantören är dock medveten i hållbarhetskrav, även att den är mest fokuserat på miljöfrågor.

De använder begreppet cirkulär ekonomi vid återanvändning material, hållbar design, återtillverkning, insamling och återvinning. Leverantören verkar ha egen vilja att driva hållbarhetsarbete.

20

5. ANALYS

I detta avsnittet analyseras studiens empiriska material med hjälp av den framtagna analysmodellen. Inledningsvis analyseras storkundens perspektiv. Därefter analyseras storkundens relation med varje leverantör utifrån leverantörens perspektiv. Avslutningsvis analyseras likheter och skillnader i relationerna i en analysdiskussion.

5.1 Storkunden

Empirin visar att företagets byte av VD gjorde att de bytte inriktning och började arbeta mot mer hållbar verksamhet. Kingo (2015) anser viljan som avgörande faktor att arbeta mer hållbar i organisation. Fokus ligger nu på att företaget ska göra hållbara inköp och ta ansvar för sina leverantörers hållbarhetsarbete. Detta är på grund av omvärlden sätter krav att företag ska ta ansvar för hela sin leverantörskedja. Toubolic et als., (2014) studie visar att företag får ta ansvar för sina leverantörer och deras leverantörers felaktigheter. Detta har medfört att relationer har fått en framträdande roll inom leverantörskedjor.

Som ett led i hållbara inköp har företaget infört en uppförandekod för leverantörer.

Implementering av hållbarhetskrav i befintliga avtal är enklare för företag med stor makt enligt Vurro et al. (2009). Empirin visar att storkunden ska implementera uppförandekoden mot alla leverantörer vilket tyder på att de sitter på stor makt. Uppförandekoden klassificeras som användning av förmedlad makt. Denna makt används enligt Handley och Benton (2012) för att kontrollera och påverka beslut i andra medlemmar i leverantörskedjan. Touboulic et al. (2014) forskning visar att stora företag med stor makt sätter hållbarhetskrav utan att ta hänsyn till de mindre leverantörerna. Detta visar också empirin där företaget medger att leverantörerna upplever att kraven är skriva ovanför deras huvuden.

Företaget kräver att uppförandekoden ska efterlevas och ansvaret för implementering och efterlevnad ligger på leverantörens ledning. Detta kan ses som användning av makt i dess tvingande form i relationen mot leverantörerna. Detta stämmer överens med forskning av Parmigiani, Klassen och Russo (2011) som påpekar att större företag vill kontrollera sina leverantörskedjor och hålla leverantörerna ansvariga för vad som händer i kedjan. Även Ayusos et al., (2012) forskning visar att större företag, som kontrollerar stor del av utbytet, kan diktera villkor för de mindre leverantörerna genom att inkludera hållbarhet som ett kriterium under en upphandlingsprocess.

Intervjusvaren från storkunden visar att det finns möjlighet för leverantören att anpassa uppförandekoden. Detta kan tyda på att företaget är medveten av relationens specifika egenskaper. Chicksand et al. (2011) skriver att medvetenhet om affärsrelationernas specifika egenskaper och relativa makt är nyckeln till att utveckla värdeskapande strategier. Även Pedersen (2009) påpekar att det är viktigt för stora företag att beakta SMEs egenskaper vid överföring av sitt egna hållbarhetsarbete. Anpassningsbarhet i uppförandekoden kan också vara ett tecken på att makten inte ligger hos storkunden utan leverantören. Det kan vara att storkunden är beroende av leverantörens resurser och därför är villig att anpassa kraven.

21

Samtidigt är detta ett sätt att få ut storkundens hållbarhetskrav på alla möjlig leverantörer. Detta är ett sätt att möta trycket från omvärlden.

Variationen i anbuden kan göra det svårt att trycka ut uppförandekod på leverantören. Företaget kommer då att utföra en åtgärdsplan för att leverantören i slutändan ska uppfylla kraven. Detta kan beskrivas som en metod att engagera leverantörer i hållbarhetsinitiativ. Vachon (2007) och Vachon & Klassen (2006) identifierade mentorskap som en metod att implementera hållbarhetskrav. Skulle inte åtgärdsplanen efterföljas bryts avtalet. I detta fall kan ses att storkunden använder sin makt, men försiktigt. Storkunden ger möjlighet till leverantörerna att rätta till avvikelser och därför kan det vara lättare att främja integrationen. Benton och Maloni (2005) skriver att försiktig användning av makten kan främja integration i leverantörskedjan, förutsatt att företag med mer makt förstår sina leverantörer. Dock tyder detta på att företaget använder sig av förmedlad makt där de kan bestraffa leverantören genom att bryta avtalet. I detta fall är det den tvingande makt (Benton & Maloni, 2005) som är framträdande.

Empirin visar att företaget får kontrollera leverantörernas efterlevnad av uppförandekoden.

Företag kan då ge ut varning och upplysa leverantör om att uppföra en åtgärdsplan. Detta tyder på att storkunden besitter stor makt då de kan implementera och kontrollera leverantörers efterlevnad (Touboulic et al., 2014). Empirin visar att företagets avtal och uppförandekod är utformade för att hållbarhetskraven ska efterlevas genom kontroller. Detta stämmer överens med Vachons (2007) forskning som tog övervakning som är ytterligare en metod att implementera hållbarhetskrav. Företaget lutar mer åt övervakning och kontroll snarare än mentorskap. Även om företaget har anordnat en utbildning för sina leverantörer inom social hållbarhet har de inte haft resurser att ägna sig åt mentorskap och lägger stort ansvar på leverantörerna. Enligt Boyd et al. (2007) kan detta ses som en tvingande mekanism för leverantören.

Företaget är medveten att de ställer höga krav men att de brister i uppföljning. Vilket stämmer överens med Pedersens och Andersens (2006) forskning där uppföljning av leverantörers efterlevnad av uppförandekod oftast är dåligt övervakade. Det tyder på att storkunden försöker bygga relationer på tillit inom leverantörskedjan men i själva verket handlar det om brist på resurser. Att företaget får göra kontroller på leverantören och därefter kräva åtgärdsplan om fel uppdagas tyder på att företaget använder sig av legitim makt (Ke et al., 2009). Om det dock skulle ske en olycka på grund av brister från leverantörens sida bär leverantören hela ansvaret.

Det här visar att storkunden vill dela ut ansvaret till leverantörerna utan att erbjuda hjälp och verktyg att förebygga olyckor eller faktiskt följa upp att krav efterlevas.

5.2 Relation 1

Som det framgår i empirin har leverantören en stark egen drivkraft som incitament att arbeta med hållbarhet. Precis som Kingo (2015) beskriver är det en avgörande faktor bedriva en hållbar verksamhet. Leverantören ser många fördelar med det och det är inte bara för att storkunden kräver det. Hinder är inte så framträdande i relationen enligt empirin. Men leverantören beskriver precis som El Baz et al. (2016) forskning att resurser, tid och ekonomi