Kommentar Indikatorn uppfylld
Många medarbetare har svårt att beskriva hur de kommit till tals i själva rekryteringsarbetet. (Efter att någon anställs kan man alltid få komma med synpunkter). Rekryteringens förankring och effektivitet är inte tydlig. Samlad resurs för rekrytering och stödet från kommunen centralt i rekryteringsfrågor kan utvecklas.
4. Den förmåga chefer behöver för att effektivt leda och utveckla medarbetarna är klart definierad och förstås av medarbetarna Funna bevis
Kommunen och omsorgsförvaltningen har ett samlat dokument för ledarskap och medarbetarskap i Alvesta kommun. Där definieras krav och förväntningar på ledare/chefer och medarbetare, Förvaltningschefen och verksamhetscheferna har ett nära samarbete med regelbundna möten. Förvaltningschefen har
individuella utvecklingsplaner för sina enhetschefer och regelbundna möten med dem och ett verifierat coachande arbetssätt. Chefer och medarbetare kan bekräfta att de får det stöd de behöver för att utveckla sin kompetens.
Medarbetare kan ge exempel på hur stimuleras till att vidareutveckla sina ledaregenskaper genom t ex arbetsledarutbildningar. Cheferna utvärderas mot ställda krav och analyserar och utvecklar sina ledarroller i ledningsgruppen och ute i verksamheten. Medarbetarna kan med egna ord beskriva vad de kräver av sina ledare. ”Hon ska vara lyhörd. ”Hon ska lyssna till oss men också vara bestämd.” ”Att hon är rättvis är viktigast”. ”Hon ska ge oss en trygghet och vara närvarande.”
Kommentar Indikatorn uppfylld
Genomförande
Genomföra åtgärder för att förbättra verksamhetens resultat.
5. Chefer är effektiva i att leda och utveckla sina medarbetare Funna bevis
Intervjuade chefer beskriver hur de försöker leda, stötta och utveckla sina medarbetare på ett effektivt sätt. Centralt i detta arbete är personalkonferenser och medarbetarsamtal. Cheferna är också noga med att ringa upp när någon har sökt dem. De försöker vara tillgängliga. ”Jag vet att personalen uppskattar det engagemang jag lagt”. ”Jag jobbar mycket ute i verksamheterna och håller mig ajour med hur var och en har det i det dagliga.” ”Jag springer inte och kollar utan de har ett förtroende”. ”Försöker vara tillgänglig och ge återkoppling.” ”Vi får mycket bra stöttning från staben”. Chefer beskriver hur de leder verksamheten utifrån organisationens värdegrund. Medarbetarna bekräftar att de respekterar och litar på sina chefer.
Kommentar Indikatorn uppfylld
Många chefer har många medarbetare och har svårt att räcka till i ledarskapet bland annat på grund många andra uppdrag och åtaganden.
Det behövs fler möjligheter till stöd för ett närvarande ledarskap i alla delar av organisationen. Detta gäller inte hela organisationen.
Förtroendet och tilliten till högsta ledningen kan utvecklas för alla led i organisationen.
6. Medarbetarnas bidrag till verksamheten uppmärksammas och uppskattas
Funna bevis
Cheferna ger exempel på hur de uppmärksammar och visar uppskattning. ”Vi är en självgående enhet, det är riktigt bra.” ”I varje möte försöker jag ge
återkoppling.” ”Jag ser till att alla blir sedda. Det kan vara i stort eller smått.” Vi sammanfattar och firar framgång.” ”Vi har blivit mycket bättre på det på senare år”, Det förekommer mycket beröm inom arbetsgrupperna. Vi är duktiga på att ge varandra beröm”. Man gör externa löneanalyser och har en pott för särskilda satsningar. Högsta ledningen ser en tydlighet i belöningssystemet.
Kommentar Indikatorn uppfylld
Öka delaktigheten och tydligheten i belöningsfrågor.
Konsekvensbeskrivningar av tänkta förändringar bör göras mer tydliga för medarbetarna. Samarbetet inom vissa enheter kan också utvecklas så
att de är i nivå med övriga enheter där detta fungerar väl.
Medarbetarorganisationernas medverkan i upprättandet av
verksamhetsplanerna och belöningssystem kan utvecklas. Medverkan sker i dag mest som en MBL-förhandling där redan färdiga planer diskuteras, ej i planernas upprättande. Belöningsstrategier kan tas fram, idag sker belöningsdiskussioner mest från fall till fall. Mål, genomförande och utvärdering/resultatmått kan brytas ner tydligare på enhetsnivå.
7. Medarbetarna uppmuntras till att ta ansvar genom att delta i beslutsfattandet
Funna bevis
Cheferna beskriver hur de försöker få alla delaktiga på olika sätt framför allt vid de regelbundna personalträffarna. Minnesanteckningar från mötet kan läsas av den som missat mötet. Informationssystemet med ”First Class” är utvecklat och väl använt. ”Alla vet att de har möjlighet att vara delaktiga.” ”Vi har som ett av våra huvudsyften att åstadkomma ”ett” boende.” ”Medarbetarna är medvetna om ekonomin och kommer med bra förslag.”
Medarbetarna bekräftar att de är delaktiga i organisationens framgång och man kan på alla nivåer beskriva hur man strävar efter ett ständigt lärande.
Kommentar Indikatorn uppfylld
Detta är den starkast bekräftade indikatorn i denna utvärdering.
8. Medarbetarna lär och utvecklas effektivt Funna bevis
Högsta ledningen kan bekräfta att organisationen på ett effektivt sätt använder externa och interna resurser för lärande och utveckling. Uppföljningar görs vid personalkonferenser. Introduktionen av nya medarbetare sker inledningsvis på ett effektivt sätt. ”Jag kom in i jobbet på ett bra sätt”. ”Fick en natts bredvidgång.”
Medarbetarna kan beskriva hur de fått nya kunskaper och kunnat använda dem i sitt arbete. På många håll arbetar man fram handlingsplaner för enheten med utgångspunkt från kundundersökningar och medarbetarenkäter. ”Teamträffarna har gjort att vi lärt mer av varandra.” De intervjuade medarbetarna beskriver att det finns alla möjligheter att få sitt behov av lärande och utveckling tillgodosett och kan också ge exempel på vad de lärt sig och hur de använt de nya
kunskaperna i arbetet. ”Man får gå det man önskar om man kan motivera det .”
Kommentar Indikatorn uppfylld
Skapa tid och tillfällen att delge varandra erfarenheter från kurs/utbildning och mer tid för reflektion inom men främst mellan olika delar i
organisationen. Fler arbetsbyten och arbetsrotation ger ett ännu effektivare lärande. Introduktionsrutiner finns men de kan följas upp bättre.
Utvärdering
Utvärdera hur åtgärderna påverkat verksamhetens resultat
9. Utveckling av medarbetarna förbättrar verksamhetens resultat Inom Förvaltningen för omsorg och hälsa genomförs kontinuerliga utvärderingar och uppföljningar. Syftet är att följa upp om verksamheten nått målsättningarna och klargöra förbättringsområden. Förvaltningen genomför årligen en
kvalitetsmätning (Kompassen) hos omsorgstagare, närstående och personal:
Vårdtyngdsmätningar, avvikelsemätningar och andra mätningar görs också.
Förvaltningschefen har god kontroll över vad som satsas på utveckling av olika slag. De finns också en god framförhållning i budgeteringen av dessa medel. EU-medel har på senare varit ett positivt tillskott.
En förutsättning för att kunna bedriva en effektiv verksamhet är att det finns kunskap om vad som görs, till vilken kostnad och vilka resultat som uppnås. Inom den kommunala omsorgen om äldre och om personer med en
funktionsnedsättning har ett uppföljningssystem utvecklats i form av Kostnad Per Brukare (KPB). För närvarande deltar 75 kommuner i KPB och Alvesta kommun har medverkat sedan 2008.
Medarbetarna kan ge många exempel på vad de lärt sig och hur de använder det i arbetet för att förbättra resultatet. ”Psykiatriutbildningen gav redskap för att lösa problem.” ”Dokumentationsutbildningen har klart gett en bättre dokumentation.”
Utbildningen i psykiatri/missbruk har lett till att jag fått redskap att hantera enskilda vårdmottagare bättre.” ”Kursen i sorgbearbetning har jag haft praktisk nytta av.” ”Förändringsledarutbildningen har lett till att vi upprättat konkreta handlingsplaner.” Högsta ledningen försäkrar sig om att återrapportera till alla intressenter om olika projekt, traineeutbildningar och resultat.
Kommentar Indikatorn uppfylld
På enhetsnivå är de mätbara målen inte alltid tydliga, explicita och kommunicerade. Något som kan tydliggöras är en utvärdering av respektive enhets vinster med de olika
utvecklingsaktiviteterna/besparingarna. Kopplingen mellan egen utveckling och resultaten av den utvecklingen för verksamheten kan göras tydligare.
10. Organisationen förbättrar ständigt hur man leder och utvecklar medarbetarna
Funna bevis
Högsta ledningen kan visa att man arbeta mycket med ständiga förbättringar.
Man har fått en tydligare struktur och tydlighet i verksamheten. Man vågar idag mer lita på att det man gör är rätt. Högsta ledningen har använt information och erfarenheter från externa utvärderingar inklusive Investors in People för att förbättra strategierna för att leda och utveckla medarbetarna.
De fysiska förutsättningarna för verksamheten är tämligen goda, bra lokaler och bra tekniskt stöd. Cheferna ger exempel på hur de blivit bättre som ledare. ”Ser varje medarbetare tydligare.” ” Blivit mer ödmjuk.” ”Har blivit bättre på att släppa från mig och delegera.” ”Har kommit på att vare en mer coachande ledare i stället för att styra medarbetarna.” Kommunikationen har blivit bättre och det är en större samverkan. Medarbetarna instämmer i denna utveckling. ”Blivit en bättre struktur.” ”Delaktigheten har blivit bättre.” ”Man jobbar mer tillsammans, de täta skotten har luckrats upp.”
Introduktionen av förändringsledare i organisationen stödjer denna utveckling.
Syftet med förändringsledare är att möjliggöra verksamhetsförlagd
kompetensutbildning som ett naturligt inslag i vardagsarbetet ex genom att problematisera kring sina egna erfarenheter och etiska dilemman, bli nyfiken på frågor som genererar sökande i vetenskap, prova själv, få nya perspektiv, alltså utveckla nya kunskaper som blir användbara redskap och som stärker
yrkesidentiteten. Detta ska leda till tillfredsställelse, delaktighet och möjlighet att påverka sin arbetssituation - vilket blir en hälsobefrämjande arbetsplats
.
Storakompetenssatningar har gjorts, nu gäller det att förvalta och utveckla den kunskapen, eller som ledningen uttrycker det. ”Vi ska gå från kunskap till klokskap”. Medarbetarna är stolta i sitt arbete och kan rekommendera sin arbetsplats till andra. Denna siffra har ökat de senaste tre åren. Medarbetarna kan enkelt och samstämmig beskriva vem de är till för och vad ska åstadkomma.
Kommentar Indikatorn uppfylld
För att alla de goda processerna, stora kompetensutvecklingsinsatser och medarbetarnas arbetsinsatser ska få full effekt krävs att man kontinuerligt analyserar och reflekterar över vad man åstadkommer och vad som ska åstadkommas. Tider för reflektion, speglingar från andra kan få ett större utrymme.