Förvaltningen för omsorg och hälsa. Alvesta kommun Certifierad

(1)

Andeca Research AB

Kvalitetscentrum för Investors in People Sverige Box 50, 182 11 Danderyd

www.investorsinpeople.se

Utvärderingsrapport 198:2013

Förvaltningen för omsorg och hälsa

Alvesta kommun

Certifierad 20130118

Hans Dertell

Examinator

(2)

Innehåll

Inledning...3

Sammanfattning...7

Starka sidor...14

Förbättringsområden ...15

Bedömning...15

Resultat per temaområde ...17

Funna bevis i enlighet med Investors in People-standarden och Dina val...18

Planering...18

Genomförande...24

Utvärdering ...27

Detaljerat resultat av funna Investors in People-bevis...30

Ordlista...40

Investors in People - Utvärderingsplan ...44

(3)

Inledning

Denna Investors in People-utvärdering genomfördes den 14-17 januari 2013. Det är den tredje utvärderingen av Förvaltningen av Omsorg och Hälsa.

Förvaltningen har tidigare utvärderats 2006 och 2009. Förvaltningen har utvecklats organisatoriskt men har kvar sina grunddrag sedan lång tid. Av förvaltningens 662 anställda har 50 medarbetare intervjuats (ca 8 %) vilken väl motsvarar kraven enligt Investors in People regler och anvisningar.

Intervjupersonerna har valts av utvärderaren och valts för att få största representativitet. Utvärderingarna 2006 och 2009 har genomförts mot de 39 bevisen i standarden. 2013 genomfördes utvärderingen mot en utökad version med 196 bevis.

Förvaltningen för omsorg och hälsa ingår i Nämnden för omsorg och hälsa.

Nämndens verksamhet är indelad i ansvarsområdena:

Social omsorgsverksamhet - För äldre personer

- För personer med funktionsnedsättning fr o m 21 år - För personer med missbruk fr o m 21 år

Kommunal hälso- och sjukvård

- För personer boende i kommunala särskilda boenden samt deltagare i kommunal daglig verksamhet

- För personer i alla åldrar i ordinärt boende, enligt avtal med Landstinget Kronoberg.

Förvaltningen har drygt 660 personer anställda.

(4)

15 enhetschefer ansvarar för var sin enhet. Till förvaltningschefens stab hör medicinskt ansvarig sjuksköterska, socialt ansvarig samordnare, ekonom, utredare/ekonom, personalsekreterare, ekonomiföreståndare,

nämndsekreterare/administrativ handläggare, verksamhetscontroller, ansvarig för anhörigstödet samt projektledare och projektkoordinator för H.E.L.-projektet.

Personal i staben ska stödja förvaltningschefen och enhetscheferna samt vara adjungerade i förvaltningens ledningsgrupp vid behov. Enhetschefen har ett tydligt ansvar för verksamhet, ekonomi och personal. Varje enhet ska i stort vara självförsörjande på de resurser som krävs för att administrera och tillhandahålla social omsorgsverksamhet samt kommunal hälso- och sjukvård av likvärdig kvalitet.

Lite mer i detalj ser organisationen ut så här:

Va rje enhet har en egen verksamhetsplan.

Förvaltningens vision beskrivs som:

”Trygghet och stöd i vardagen - ett självständigt liv.”

Målet är:

”Vi ska ge en god salutogen social omsorg och kommunal hälso- och sjukvård genom att den enskildes medansvar och resurser tillvaratas. Vi ska visa respekt för den enskildes självbestämmanden, delaktighet, integritet, trygghet och värdighet. Den som har kontakt med oss ska möta en kompetent personal.”

Bakom detta ligger en uttalad grundvärdering, som säger:

”Människan bär med sig en önskan om att vara delaktig, kunna påverka sin vardag och bli sedd och bekräftad som den unika person hon är. Vi ska vara lyhörda för känslor, värderingar och upplevelser. Genom meningsfullhet,

(5)

begriplighet och hanterbarhet (KASAM) se vi människan och möjligheterna i hennes livssituation.”

Verksamheten regleras till övervägande del av Socialtjänstlagen (SoL), Lag om stöd och service till vissa funktionshindrade (LSS) samt Hälso- och

sjukvårdslagen (HSL). Möjlighet och skyldighet för socialtjänsten att ingripa med tvång regleras i Lag om vård av missbrukare i vissa fall (LVM). Nämnden är skyldig att följa Förvaltningslagen (FL). Offentlighet och sekretesslagen (OSL) anger bestämmelser om myndigheters och vissa andra organs handläggning vid registrering, utlämnande och övrig hantering av allmänna handlingar. Lagen innehåller vidare bestämmelser om tystnadsplikt i det allmännas verksamhet och om förbud att lämna ut allmänna handlingar. Arkivlagen (AL) reglerar när och i vilken omfattning handlingar arkiveras. Alvesta kommun har också en rad interna egna föreskrifter och policies för t ex arbetsmiljö. miljö

(6)

Organisationer som arbetar med Investors in People har hög kvalitet, visar på bra effektivitet och har mer engagerade medarbetare. De tre principerna: Planera – Genomföra – Utvärdera uppdelas i tio indikatorer som sedan är uppdelade i 39 (196) bevis. Indikatorerna beskriver vad som ska åstadkommas. Bevisen vad som ska uppvisas. Investors in People inriktar sig på att man gör det man säger att man ska göra.

Ett godkännande som en Investors in People-organisation sker efter utvärdering av en auktoriserad examinator och gäller i tre år. Organisationer som arbetar med Investors in People har hög kvalitet, visar på bra effektivitet och har mer engagerade medarbetare. Standarden finns i ett grundutförande med 39 bevis.

Den finns i en utökad version med 196 bevis, se detaljerat resultat per Investors in People-bevis. Förvaltningen för omsorg och hälsa har utvärderats mot alla 196 bevis.

Denna certifiering gäller till december 2015.

(7)

Sammanfattning

Förvaltningen för omsorg och hälsa sammanfattar sin verksamhet i fyra dimensioner som är individen i centrum, trygg och säker vardag, attraktiv

arbetsgivare och långsiktigt goda förutsättningar. De två första dimensionerna rör verksamheterna och de två senare rör resurserna. För att konkretisera

dimensionerna har framgångsfaktorer definierats. Med framgångsfaktorer menas vad som är viktigt för att ytterst kunna uppfylla målet och dimensionerna.

Dessa fyra dimensioner ger tillsammans med framgångsfaktorerna en förklaring till hur nämnden som helhet ska lösa sitt uppdrag. Nämndens ambitionsnivå har därefter uttryckts i nyckeltal.

Inom Förvaltningen för omsorg och hälsa i Alvesta kommun har det under en följd av år genomförts medvetna satsningar för att förbättra medarbetarnas

arbetsförhållanden. Syftet har bl. a. varit att utveckla organisationen genom att stärka medarbetarna. I kommunen genomförs regelbundet vartannat år en medarbetarenkät till alla anställda. Ett samlande mått är ”nöjd medarbetarindex”

(skala 1-100) som visar att Förvaltningen för omsorg och hälsa ligger på en nivå som är högre än för kommunen som helhet. Medarbetarindex har också höjts mellan 2009 och 2011.

(8)

FOH 4

SKOP

Nöjd Medarbetar-index Skala mellan 0=lägsta betyg och 100=högsta betyg

Om du tänker på ditt nuvarande arbete. Vilket övergripande betyg vill du ge det arbetet? Skala mellan 0=mycket dålig och 100=mycket bra.

Hur väl motsvarar ditt nuvarande arbete dina förväntningar? Skala mellan 0=inte alls och 100=helt och hållet.

Om du jämför ditt nuvarande arbete med ett som är helt perfekt. Hur nära eller långt ifrån anser du att ditt nuvarande arbete motsvarar ett sådant arbete?

Skala mellan 0=mycket långt ifrån och 100=mycket nära.

Om du jämför med andra arbeten som du tror att du kan få. Är ditt nuvarande bättre eller sämre? Skala mellan 0=mycket sämre och 100=mycket bättre.

Medelbetyg skala mellan 0 och 100

Medelbetyg

Skala mellan 0 och 100

Nöjd Medarbetar-Index (NMI)

FOH 2011

0 25 50 75 100

69

72

65

66 71

75

74

68

68 72

75

76

68

0 20 40 60 80 100

Alla anställda 2011 FOH 2009 FOH 2011

Trots satsningar har förvaltningen den högsta genomsnittliga sjukfrånvaron i Alvesta kommun och även en relativt hög sjukfrånvaro i relation till andra kommuner och motsvarande förvaltningar i regionen. Det gäller i synnerhet verksamhetens korttidssjukfrånvaro. Korttidssjukfrånvaron är dessutom den som kostar organisationen mest, inte bara i pengar utan även i administrativt

merarbete. Med anledning av detta initierades ett kompetensutvecklingsprojekt med stöd av medel från Europeiska Socialfonden (ESF) under 2010. Det

övergripande syftet med projektet är att i ett helhetsperspektiv kartlägga behoven av och genomföra kompetensutvecklingsinsatser integrerat med en fortsatt verksamhets- och arbetsorganisationsutveckling inom de femtontal

arbetsplatserna inom förvaltningen. Detta syftar till att sänka sjukfrånvaron, stärka en känsla av sammanhang (KASAM) och därmed förbättra verksamhetens kvalitet gentemot omsorgstagarna.

Projektet har tagit fram kompetenshöjande insatser för samtliga medarbetare inom förvaltningen, utifrån deras behov och efterfrågan. I stort sett alla medarbetare har tagit del av hälsofrämjande och kompetenshöjande insatser.

inom sitt verksamhetsområde. Den modell som utgör ramen för satsningen bygger på ett salutogent förhållningssätt för att ge förutsättningar för en frisk och hälsofrämjande arbetsplats. Projektet har följts och utvärderats av externa forskare.

(9)

De övergripande målsättningarna för projektet var:

 Genomföra kompetensutvecklingsinsatser kopplat till enskilda medarbetare och/eller funktioner/arbetsplatser i syfte att öka hälsa och välbefinnande bland personal och på de enskilda arbetsplatserna.

 Genomföra kompetenshöjande insatser som även påverkar chefer och organisationen inom varje enhet för att på så sätt öka hälsobefrämjande arbetsmiljöer.

 Att säkerställa att medarbetarnas behov av lärande och utveckling tillgodoses.

Dessa målsättningar har uppfyllts genom de aktiviteter som finns noggrant redovisade i dokumentationen av projektet. 99 procent av medarbetarna har deltagit i någon form av aktivitet. I genomsnitt har varje medarbetare deltagit i tre aktiviteter inom projektets ram. En bieffekt som inte utvärderads, men som framkommit tydligt vid intervjuerna, är att lärandet mellan olika funktioner i hela organisationen har ökat. ”Jag lärde mig mest genom diskussionerna efter själva föreläsningarna, även om de i sig var bra.” De kompetenshöjande har påverkat chefer och organisation på så sätt att cheferna kan beskriva hur lärande och utveckling sprids och tas tillvara i förvaltningen. Det salutogena förhållningssättet har konkretiserats genom rad aktiviteter som framgår av modellen:

(10)

Mer preciserade målsättningar var att:

 Andelen korttidssjukskrivningar i förvaltningen ska ha minskat med 40 %, sex månader efter avslutat projekt.

En rad metoder har använts för att sänka korttidssjukfrånvaron:

Kompetenshöjande aktiviteter

Hälsofrämjande aktiviteter

Ledarskapsaktiviteter

Utökade rutiner för sjukfrånvarorapportering

Statistik över kostnader för sjukfrånvaro, syftar till en ökad medvetenhet

Ingående analys av varje enhets sjukfrånvaro

Vid projekttidens slut har den korttidsfrånvaro som definierats sjunkit till 24 procent. Några enheter har redan nått målsättningen och arbetet fortskrider under 2013 för att uppnå målet. Avläses kontinuerligt.

 Stärka personalens delaktighet och inflytande i beslut, både individuellt och genom medarbetarrepresentanter, som påverkar deras egna, gruppens eller organisationens resultat.

Genom de medvetna satsningarna den senaste tio-årsperioden har en av huvudmålsättningarna varit att just stärka delaktighet och inflytande. De tre Investors in People-utvärderingarna, 2006, 2009 och 2013 visar med all tydlighet detta. 80- 90 procent instämmer i de centrala frågeställningarna och bekräftas också genom de genomförda intervjuerna.

(11)

 Andelen medarbetare som anser att den egna enhetschefen bedriver ett ledarskap som bygger på förmågan att se och värdera de bidrag som medarbetarna ger, ska uppgå till 90 % inom respektive arbetsplats.

Enligt medarbetarundersökningen 2011 ligger instämmandegraden i påståendet

”Min närmaste chef tar tillvara mina kunskaper och erfarenheter på ett bra sätt”

på mellan 80 och 90 procent. Intervjuerna kan bekräfta att cheferna bedriver ett gott ledarskap, se indikator 5. Ledarna bedriver ett ledarskap som är baserad på en god förmåga att se och värdera medarbetarnas bidrag.

 Genomföra en modell med interna förändringsledare för att utveckla en lärande organisation utifrån de utbildningsinsatser som kommer att genomföras.

En förändringsledarutbildning har genomförts och fortsätter under 2013. Syftet med att utbilda och använda förändringsledare är att möjliggöra

verksamhetsförlagd kompetensutbildning som ett naturligt inslag i vardagsarbetet och på så vis utveckla nya kunskaper som blir användbara redskap för att stärka yrkesidentiteten. Aktiviteterna syftade till att problematisera kring sina egna erfarenheter, fundera över etiska dilemman, bli nyfiken på frågor som genererar sökande i vetenskap och få nya perspektiv.

 90 % av medarbetare kan bekräfta att de har fått förutsättningar för ett ökat lärande för att klara sitt uppdrag.

Som framgår av medarbetarundersökningen 2011 så anser 98 procent att de har den kompetens behöver för att klara sitt jobb. Målet uppfyllt.

(12)

FOH 11

SKOP

Jag anser att jag har tillräcklig kompetens för att klara de krav som ställs på mig i mitt arbete

Jag har stora möjligheter att utvecklas i mitt arbete

Jag upplever att jag gör ett bra jobb

% Stämmer mycket dåligt Stämmer ganska dåligt Varken eller

Stämmer ganska bra Stämmer mycket bra

Medelvärde

Kompetens

FOH 2011

-100 -80 -60 -40 -20 0 20 40 60 80 100

4,2

3,7

4,4 4,4

0 svar

4,5 4,4

3,7

4,5

1 2 3 4 5

I Förvaltningen för omsorg och hälsa finns en strävan att hålla Investors in Peoples tankesätt levande i verksamheten, och en uppriktig strävan att vara en lärande organisation. Användandet av principerna i Investors in People har fått många i organisationen att ändra syn/tankesätt och tillämpa Investors in People som arbetsmetod, man har nått ett dubbelriktat lärande. Exempelvis används handlingsplaner i flera olika sammanhang, såsom efter

medarbetarundersökningen. Det är även uttalat att ”den röda verksamhetstråden”

ska vara tydlig i allt som görs., och detta bekräftas genom denna utvärderingen.

 90 % av medarbetarna kan bekräfta att det har fått förutsättningar för att förbättra sin hälsa.

. Hälsobegreppet i denna utvärdering tar fasta på tre dimensioner av begreppet hälsa; den fysiska hälsan, den psykiska/mentala hälsan och den psykosociala hälsan. Den psykosociala hälsan omfattar exempelvis om personalens uppfattningar om i vad mån de kan påverka sitt arbete, hur de trivs på sitt arbete och vad som påverkar trivseln. Var tredje medarbetare har deltagit i en särskild hälsoanalys, 98 procent av dem säger sig ha haft nytta av den. En rad aktiviteter som

hälsoanalys, föreläsningar, hälsogrupper och coachingprogram har genomförts.

Här är målsättningen uppfylld.

 Utbildningar för ledarna skall mynna ut i att processer kring hälsosamma arbetsmiljöer leder till och utvecklar organisationen så att medarbetarna upplever att de utför ett meningsfullt arbete.

(13)

97 procent av medarbetarna anser att de har ett meningsfullt arbete. Ett stort antal processer har igångsatts och intervjuerna i Investors in People-

utvärderingen bekräftar detta.

FOH 14

SKOP

Min närmaste chef är bra på att informera om övergripande planer och mål Min närmaste chef är bra på att organisera verksamheten

Min närmaste chef ger mig det stöd jag behöver i arbetet Min närmaste chef tar tillvara mina kunskaper och erfarenheter på ett bra sätt Min närmaste chef är öppen för synpunkter

Min närmaste chef uppmuntrar och ger beröm för goda arbetsinsatser Min närmaste chef är bra på att motivera och engagera Min närmaste chef är bra på att delegera ansvar och befogenheter

Medelvärde

Närmaste chef

FOH 2011

-100 -80 -60 -40 -20 0 20 40 60 80 100

3,9

3,7

3,8

3,9

4,0

3,8

3,6

3,8 4,0

3,9

3,8

4,1

3,8

3,7

3,9 4,1

3,8

4,0

4,2

3,9

3,7

3,9

1 2 3 4 5

Förvaltningen driver ett aktivt systematiskt arbetsmiljöarbete enligt sin antagna arbetsmiljöpolicy. Aktuella ärenden hos Arbetsmiljöverket har granskats och inga ej åtgärdade ärenden fanns vid utvärderingstillfället.

Planering (Indikator 1-4)

Högsta ledningen för FOH kan tydligt visa sin strategi för att ständigt utveckla verksamheten. FOH har en tydlig vision och verksamhetsidé följt av konkreta mål. För hela verksamheten finns beskrivningar av framgångsfaktorer, nyckeltal och förväntade värde för hur målet ska uppfyllas. Man anger ett antal framgångsfaktorer/viktiga områden och för dessa beskrivs

Nyckeltal

Förväntat värde 2012

När uppföljning

Ansvarig

(14)

Det finns en rad utvecklade instrument för hur medarbetarna involveras i verksamhetsplaneringen: Planeringsdagar, arbetsplatsträffar, personalträffar, konferenser och medarbetarsamtal. Samarbetet med de fackliga organisationerna fungerar väl. Det finns en väl etablerad planeringsprocess inom förvaltningen, både centralt och ute på enheterna. Det finns ett tydligt årshjul med väl definierade aktiviteter. Alla är väl medvetna om organisationens värdegrund och kan beskriva målen för verksamheten utifrån sitt perspektiv.

Hela verksamhetens syfte bygger på att man har ett social ansvarstagande. Man är en aktiv del i samhället och har samarbete med frivilligorganisationer och andra aktörer.

Genomförande (Indikator 5-8)

Cheferna kan beskriva hur de försöker få alla delaktiga i verksamheten. Alla planeringsprocesser med planeringsdagar, träffar i arbetsgruppen genomförs i praktiken och är en naturlig del i arbetet och är schemalagda. Man utvecklade interna kommunikationssystem som syftar till att uppmuntra till att sprida/ta del av den kunskap som finns.

Konstruktiv återkoppling sker främst vid medarbetarsamtalen eller på

personalträffar då återkoppling ges till gruppen. Arbetet ute på enheterna bedrivs under stor självständighet där de olika arbetsgrupperna har ett stort ansvar för genomförandet. Lärandet är en ständigt pågående aktivitet.

Utvärdering (Indikator 9-10)

Högsta ledningen har en tydlig bild de totala investeringarna i utveckling och resultatmått för hela FOH. Högsta ledningen kan också beskriva de positiva effekterna av utveckling. Medarbetarna kunde redogöra för och ge exempel på vad deras utveckling gett dem själva och avdelningen/gruppen. Generell sett delger man det man lärt sig till sina kollegor.

När det gäller förbättringar i sättet att leda medarbetarna pekade ledning, chefer och de flesta medarbetarna på olika förbättringar som genomförts i

organisationen och som medfört en tydligare struktur. De fysiska/materiella förutsättningarna har också blivit bättre.

Enkäter används för att löpande mäta personalens inställning till arbetsmiljö, ledarskap, delaktighet mm enligt men också externt vad gäller t ex brukarnas nöjdhet. Omsorgstyngd, kostnader och annat mäts också kontinuerligt. Starka sidor

Förvaltningen för omsorg och hälsa i Alvesta kommun har genom ett minst tio- årigt utvecklingsarbete lyckats åstadkomma en organisation med ett salutogent arbetssätt. Arbetet har lett fram till en organisation med ett stabilt

planeringssystem, goda processer och klara och mätbara resultat. Medarbetarna har en hög arbetsglädje, är motiverade och känner att de har ett meningsfullt

(15)

arbete. Förvaltningen för omsorg och hälsa är ett förtjänstfullt föredöme i att skapa attraktiva arbetsplatser.

Förbättringsområden

Förbättringsområdena 2009 har tagits upp i utvecklingsarbetet. Man har aktivt arbetat med dessa men några kvarstår:

1. Vissa chefer och medarbetare har svårt att precisera vad medarbetarsamtalet gett i form av en konkret individuell

kompetensutvecklingsplan. Medarbetarsamtalen kan utvecklas och anpassas mer till individ och grupp. De övergripande målen kopplas inte alltid ihop med de individuella målen och gruppmålen. Något som kan tydliggöras är en utvärdering av respektive enhets vinster av de olika utvecklingsaktiviteterna. När och hur vunna nya kunskaper ska användas och utvärderas och föras vidare till andra kan utvecklas (Indikator 2) 2. Rekryteringens förankring och effektivitet kan utvecklas. Samlad resurs

för rekrytering? Stöd från kommunen centralt? (Indikator 3)

3. Många chefer har många medarbetare och har svårt att räcka till i

ledarskapet bland annat på grund många andra uppdrag och åtaganden.

Det behövs fler möjligheter till stöd för ett närvarande ledarskap i alla delar av organisationen. Detta gäller inte hela organisationen. Förtroendet och tilliten till högsta ledningen kan utvecklas för alla led i organisationen.

(Indikator 5)

4. Öka delaktigheten och tydligheten i belöningsfrågor.

Konsekvensbeskrivningar av tänkta förändringar bör göras mer tydliga för medarbetarna. Samarbetet inom vissa enheter kan också utvecklas så att de är i nivå med övriga enheter där detta fungerar väl.

Medarbetarorganisationernas medverkan i upprättandet av verksamhetsplanerna kan utvecklas. Mål, genomförande och

utvärdering/resultatmått kan brytas ner tydligare på enhetsnivå. (Indikator 6)

5. Skapa tid och tillfällen att delge varandra erfarenheter från kurs/utbildning och mer tid för reflektion inom och främst mellan olika delar i

organisationen. Fler arbetsbyten och arbetsrotation. Introduktionsrutiner finns men de kan följas upp bättre. (Indikator 8)

6. På enhetsnivå är de mätbara målen inte tydliga, explicita och kommunicerade. Något som kan tydliggöras är en utvärdering av respektive enhets vinster med de olika

utvecklingsaktiviteterna/besparingarna. Kopplingen mellan egen

(16)

utveckling och resultaten av den utvecklingen för verksamheten kan göras tydligare. (Indikator 9)

Förvaltningen har arbetat aktivt med dessa förbättringsområden och även genom sitt HEL-projekt gjort betydande framsteg, områden som kan göra att

förvaltningen ännu tydligare uppnår målet att vara en attraktiv arbetsgivare.

Målen för utvecklingsarbetet i HEL-projektet har, eller håller på att, till fullo infrias.

Bedömning

Min bedömning är att Förvaltningen för omsorg och hälsa på ett tydligt och bra sätt visat sin förmåga att systematiskt utveckla organisationen för att möta standardens kravbild. Jag rekommenderar därför att Förvaltningen för omsorg och hälsa i Alvesta kommun blir godkänd som en Investors in People- organisation. Förvaltningen kunde bekräfta 169 av 196 bevis och har därmed uppnått Investors in Peoples guld-nivå.

Stockholm i januari 2013

Hans Dertell

Examinator och kvalitetschef Investors in People Sverige

Examinatorn vill framföra ett varmt tack till det stöd, allt tjänstvilligt lämnat

underlag och trevliga bemötande som jag fått från alla jag kommit i kontakt med – från högsta ledning till varje enskild medarbetare. Särskilt vill jag framföra ett hjärtligt tack till Britt-Marie Gustavsson som gjorde att mina arbetsdagar utnyttjades effektivt. Tidsschemat, besöken på arbetsplatserna, ordningen på intervjuerna och supporten ute på enheterna var superb.

Hans Dertell

(17)

Resultat per temaområde

Sammanfattningsvis är de detaljerade resultaten för den utvidgade standarden med ”Dina val” fördelade på följande temaområden:

(Gråmarkerade bevis är de som inte hittats eller inte är aktuella för verksamheten)

Värdegrund 1.7, 1.11, 1.13, 1.17, 1.19, 1.23. 1.24. 4.4, 5.5, 5.9, 5.16 (11) Involvera i beslutsfattandet 1.8, 1.14, 1.20, 2.9, 2.13, 3.9, 7.4, 7,6, 7.7, 7.8, 7.9, 7.11, 7.12, 7.13, 7.14, 7.15,

7.16, 7.17, 7.18, 7.19, 10.11

(21)

Prestationsmått 1.9, 1.15, 1.21, 3.9, 3.10, 3.11, 3.17, 3.18, 3.20, 3.26, 4.5, 4.6, 4.9, 4.10, 4.11, 5.20, 9.6, 9.7, 9.8, 9.10, 9.11, 9.12, 9.13, 9.14, 10.6, 10.7

(26)

Socialt ansvarstagande 1.10, 1.12, 1.16, 1.18, 1.22, 1.25 (6)

Styrningens effektivitet 1.13, 1.19, 3.9, 3.10, 3.17, 3.18, 3.20, 4.4, 4.5, 4.6, 4.9, 4.10, 4.11, 5.5, 5.7, 5.9, 5.11, 5.13, 5.14, 5.16, 5.20, 5.21, 5.22, 5.23, 5.24, 8.9, 8.12, 8.19, 9.12, 9.13, 10.8, 10.9, 10.10, 10.12, 10.13, 10.14, 10.15

(37)

Lärande och utveckling 2.5, 2.6, 2.8, 2.9, 2.10, 2.12, 2.13, 2.14, 2.15, 2.16, 8.4, 8.5, 8.6, 8.8, 8.9, 8.10, 8.11, 8.12, 8.13, 8.14, 8.15, 8.16, 8.17, 8.18, 8.19, 9.12, 9.13, 10.10

(28)

Ständigt lärande 8.11, 8.14, 8.16, 8.18, 2.7, 2.11, 2.17 (7)

Urval och rekrytering 3.6, 3.11, 3.14, 3.19, 3.22, 3.27 (6)

Jämlikhet och mångfald 3.7, 3.12, 3.15, 3.20, 3.23, 3.28, 8.9 (7)

Balans arbete/fritid 3.8, 3.13, 3.16, 3.21, 3.24, 3.29 (6)

Ledarskap 5.5, 5.7, 5.14, 5.15, 5.22, 4.7, 4.8, 4.12, 4.13 (9)

Teamwork 3.25, 5.6, 5.10, 5.17 (4)

Karriärplanering 5.11, 5.18, 9.12 (3)

Mentorskap 5.8, 5.12, 5.19, 5.25, 8.7, 8.20 (5)

Belöningar 6.4, 6.5, 6.6, 6.7, 6.8, 6.9, 6.10, 6.11, 6.12, 6.13, 6.14, 6.15, 6.16, 6.17, 6.18, 6.19, 8.10, 8.17

(18)

Intern kommunikation 7.5, 7.10, 7.14, 8.8, 8.13 (5)

Ständiga förbättringar 7.8, 7.11, 7.18, 10.4, 10.5, 10.6, 10.7, 10.8, 10.9, 10.10, 10.11, 10.12, 10.13, 10.14, 10.15

(15)

Avkastning 9.7, 9.8, 9.9, 9.11, 9.14 (5)

(18)

Funna bevis i enlighet med Investors in People- standarden och Dina val

Planering

Utveckla strategier och planer för att förbättra verksamhetens resultat

1. Organisationen har tydliga och förstådda strategier för att förbättra verksamhetens resultat genom sina medarbetare

Funna bevis

Högsta ledningen har en tydlig vision: ”Vi ska bygga på en verksamhet som är anpassad efter omsorgstagarnas behov och förutsättningar. Vi ska se

möjligheterna genom att stärka KASAM i verksamheterna. Jag vill bygga på en kultur med öppenhet, motivation och ansvarstagande. Genom ett salutogent förhållningssätt och genom att vi tar tillvara på er medarbetares förmåga och möjligheter, skapar vi en hälsosam framgång och vilja till förändring. Med

trygghet, glädje, lust och engagemang har vi alla förutsättningar för att nå målen.

Här är du som medarbetare en viktig resurs. Resultat och inte bara prat, ditt val.”

Det finns en tydlig strategi för verksamhetsplaneringen inom förvaltningen:

(19)

Förvaltningen har en tydlig vision och verksamhetsidé byggd på en tydligt uttala värdegrund. Medarbetarna involveras i planeringen:

FOH 12

SKOP

På vår arbetsplats har vi tydliga mål för vad vi skall göra

På vår arbetsplats följer vi regelbundet upp att vi når våra mål

Jag vet vad som krävs av mig för att vi ska nå målen med verksamheten på vår arbetsplats

På vår arbetsplats tar vi gemensamt fram handlingsplaner för att nå uppsatta mål

På vår arbetsplats arbetar vi aktivt med att utveckla och förbättra vår verksamhet

Medelvärde

Mål och utveckling

FOH 2011

-100 -80 -60 -40 -20 0 20 40 60 80 100

4,0

3,7

4,1

3,7

3,9 4,2

3,7

4,2

3,8

3,9 4,1

3,8

4,3

3,8

4,0

1 2 3 4 5

Man vet vad som krävs och delaktigheten blir allt större. Värdegrunden är tydlig och står i fokus och högsta ledningen och cheferna säkerställer att den ständigt hålls levande. Instrumenten för att åstadkomma en stor delaktighet är många och används systematiskt, det gäller t ex planeringsdagar, medarbetarsamtal,

regelbundna personalmöten, stöd av förändringsledare och olika

uppföljningsmöten. Högsta ledningen kan beskriva hur samarbetet med de fackliga organisationerna sker. De fackliga organisationerna är delaktiga i verksamhetsplaneringsarbetet efter själva framtagningsprocessen och lämnar synpunkter som beaktas. Både ledningen och företrädare för de fackliga organisationerna kan bekräfta ett gott och konstruktivt arbete. Främst sker samarbetet via MBL-förhandlingar men också genom löpande kontakter.

Medarbetarna är medvetna om sitt ansvar och sin roll och kan på ett förtjänstfullt sätt beskriva detta. Medarbetarna kan, bekräftar och tror på förvaltningens värdegrund. Det sociala ansvarstagandet är en del av

organisationskulturen. Hela verksamhetsidén är i sig ett socialt ansvarstagande, dvs innebär att verksamheten agerar som en ansvarstagande arbetsgivare och medlem i samhället. Det innefattar både närsamhället och hela samhället.

Enskilda och grupper, t ex brukarorganisationer, ges möjlighet att vara delaktiga i arbetet med att utveckla och säkra kvaliteten. Ett flertal aktiviteter i anslutning till närsamhället bland annat den nationella genomförs. Ett kommunalt

(20)

pensionärsråd finns för ömsesidig information och samråd. Nämnden är även representerad i kommunala handikapprådet.

Kommentar Indikatorn uppfylld

2. Planer finns för lärande och utveckling för att nå verksamhetens resultat

Funna bevis

Högsta ledningen har en klar bild av kompetensutvecklingens omfattning och inriktning. I och med externt EU-stöd har stora resurser satsats på

kompetensutveckling som föregåtts av en noggrann kompetensinventering. Det finns ett utvecklat system för medarbetarsamtal som utvecklats sedan många år och är väl etablerat. Kompetensplaneringen följer planeringen i årshjulet. Hela modellen och synsättet av kompetensutvecklingen kan sammanfattas i bilden:

www.alvesta.se

Salutogent förhållningssätt /KASAM

Hälsa Ledarskap Kompetens

Verksamhetsplaner IiP – Investors in People

Medarbetarskap/

ledarskap

Mental Fysisk främjande^Hälso-

ledarskap Ämnes- Uppdraget

fördjupning Operativt

ledarskap Strategiskt

ledarskap Verktyg

Mind- fulness Livspussel

Hälso- analys Coaching Träning Prova-på Zumba &

Pilates Kom i form grupp

Salutogent Ledarskap Mindfulness Kommun-

ikation Mötes- agenda

Riktning

”Förändring på riktigt”

IDI-profil Förändrings- ledarutbildning

Det coachande

samtalet Kollegie- granskning Hand- ledning

Psykisk och intellektuell funktions- nedsättning

Psykiatri omvårdnads

program Neuro- Psykiatri/

Missbruk

Presentations- teknik Juridik för handläggare Office 2010 Framtids- dialoger Tillgänglighets- utbildning

Team- utveckling Social dokumentation Utbyte samverkans- partner Salutogen handläggning

Salutogent förhållningssätt /KASAM

Resurser

Vikarier Tid Engagemang

Utvärderare Samverkans-

partner Referens-

grupp Lednings-

grupp Projekt- stödjare

Inspirations föreläsningar

Detta arbete inom ramen för HEL-projektet har dominerat mycket av

kompetensutvecklingsinsatserna under 2011 och 2012. Ständigt lärande är en kärnfråga för organisationskulturen. HEL-projektet har utvärderats av Växjö Universitet och redovisas inte här).

(21)

Kommentar Indikatorn uppfylld

Vissa chefer och medarbetare har svårt att precisera vad medarbetarsamtalet gett i form av en konkret individuell kompetensutvecklingsplan. Medarbetarsamtalen kan utvecklas och anpassas mer till individ och grupp. De övergripande målen kopplas inte alltid ihop med de individuella målen och gruppmålen. Något som kan tydliggöras är en utvärdering av respektive enhets vinster med de olika utvecklingsaktiviteterna. När och hur vunna nya kunskaper ska användas och utvärderas och föras vidare till andra kan utvecklas.

3. Organisationens strategier är utformade så att de ger medarbetarna lika möjlighet att utvecklas

Funna bevis

Högsta ledningen kan beskriva sina strategier för att aktivt uppmuntra förbättrade arbetsresultat. Genom att alla medarbetare skall ha en individuell utvecklingsplan som ett resultat av sitt medarbetarsamtal i kombination med satsningarna på utveckling, beskriver ledningen att man vill säkerställa att alla medarbetare får sina utvecklingsbehov tillgodosedda. Man beskriver också satsningen på personalträffar, studiecirklar/teamträffar och de årliga planeringsdagarna för all personal. Cheferna förstå medarbetarnas behov. ”Vår chef vill att vi hela tiden ska utvecklas”. Det finns övergripande strategier för rekrytering, jämlikhet, tillvaratagande av olikheter och mångfald. Högsta ledningen försöker skapa en öppenhet för att ta och ge konstruktiv kritik.

(22)

FOH 12

SKOP

På vår arbetsplats har vi tydliga mål för vad vi skall göra

På vår arbetsplats följer vi regelbundet upp att vi når våra mål

Jag vet vad som krävs av mig för att vi ska nå målen med verksamheten på vår arbetsplats

På vår arbetsplats tar vi gemensamt fram handlingsplaner för att nå uppsatta mål

På vår arbetsplats arbetar vi aktivt med att utveckla och förbättra vår verksamhet

Medelvärde

Mål och utveckling

FOH 2011

-100 -80 -60 -40 -20 0 20 40 60 80 100

4,0

3,7

4,1

3,7

3,9 4,2

3,7

4,2

3,8

3,9 4,1

3,8

4,3

3,8

4,0

1 2 3 4 5

Många medarbetare har svårt att beskriva hur de kommit till tals i själva rekryteringsarbetet. (Efter att någon anställs kan man alltid få komma med synpunkter). Rekryteringens förankring och effektivitet är inte tydlig. Samlad resurs för rekrytering och stödet från kommunen centralt i rekryteringsfrågor kan utvecklas.

4. Den förmåga chefer behöver för att effektivt leda och utveckla medarbetarna är klart definierad och förstås av medarbetarna Funna bevis

Kommunen och omsorgsförvaltningen har ett samlat dokument för ledarskap och medarbetarskap i Alvesta kommun. Där definieras krav och förväntningar på ledare/chefer och medarbetare, Förvaltningschefen och verksamhetscheferna har ett nära samarbete med regelbundna möten. Förvaltningschefen har

individuella utvecklingsplaner för sina enhetschefer och regelbundna möten med dem och ett verifierat coachande arbetssätt. Chefer och medarbetare kan bekräfta att de får det stöd de behöver för att utveckla sin kompetens.

(23)

Medarbetare kan ge exempel på hur stimuleras till att vidareutveckla sina ledaregenskaper genom t ex arbetsledarutbildningar. Cheferna utvärderas mot ställda krav och analyserar och utvecklar sina ledarroller i ledningsgruppen och ute i verksamheten. Medarbetarna kan med egna ord beskriva vad de kräver av sina ledare. ”Hon ska vara lyhörd. ”Hon ska lyssna till oss men också vara bestämd.” ”Att hon är rättvis är viktigast”. ”Hon ska ge oss en trygghet och vara närvarande.”

(24)

Genomförande

Genomföra åtgärder för att förbättra verksamhetens resultat.

5. Chefer är effektiva i att leda och utveckla sina medarbetare Funna bevis

Intervjuade chefer beskriver hur de försöker leda, stötta och utveckla sina medarbetare på ett effektivt sätt. Centralt i detta arbete är personalkonferenser och medarbetarsamtal. Cheferna är också noga med att ringa upp när någon har sökt dem. De försöker vara tillgängliga. ”Jag vet att personalen uppskattar det engagemang jag lagt”. ”Jag jobbar mycket ute i verksamheterna och håller mig ajour med hur var och en har det i det dagliga.” ”Jag springer inte och kollar utan de har ett förtroende”. ”Försöker vara tillgänglig och ge återkoppling.” ”Vi får mycket bra stöttning från staben”. Chefer beskriver hur de leder verksamheten utifrån organisationens värdegrund. Medarbetarna bekräftar att de respekterar och litar på sina chefer.

Många chefer har många medarbetare och har svårt att räcka till i ledarskapet bland annat på grund många andra uppdrag och åtaganden.

Det behövs fler möjligheter till stöd för ett närvarande ledarskap i alla delar av organisationen. Detta gäller inte hela organisationen.

Förtroendet och tilliten till högsta ledningen kan utvecklas för alla led i organisationen.

6. Medarbetarnas bidrag till verksamheten uppmärksammas och uppskattas

Funna bevis

Cheferna ger exempel på hur de uppmärksammar och visar uppskattning. ”Vi är en självgående enhet, det är riktigt bra.” ”I varje möte försöker jag ge

återkoppling.” ”Jag ser till att alla blir sedda. Det kan vara i stort eller smått.” Vi sammanfattar och firar framgång.” ”Vi har blivit mycket bättre på det på senare år”, Det förekommer mycket beröm inom arbetsgrupperna. Vi är duktiga på att ge varandra beröm”. Man gör externa löneanalyser och har en pott för särskilda satsningar. Högsta ledningen ser en tydlighet i belöningssystemet.

Öka delaktigheten och tydligheten i belöningsfrågor.

Konsekvensbeskrivningar av tänkta förändringar bör göras mer tydliga för medarbetarna. Samarbetet inom vissa enheter kan också utvecklas så

(25)

att de är i nivå med övriga enheter där detta fungerar väl.

Medarbetarorganisationernas medverkan i upprättandet av

verksamhetsplanerna och belöningssystem kan utvecklas. Medverkan sker i dag mest som en MBL-förhandling där redan färdiga planer diskuteras, ej i planernas upprättande. Belöningsstrategier kan tas fram, idag sker belöningsdiskussioner mest från fall till fall. Mål, genomförande och utvärdering/resultatmått kan brytas ner tydligare på enhetsnivå.

7. Medarbetarna uppmuntras till att ta ansvar genom att delta i beslutsfattandet

Funna bevis

Cheferna beskriver hur de försöker få alla delaktiga på olika sätt framför allt vid de regelbundna personalträffarna. Minnesanteckningar från mötet kan läsas av den som missat mötet. Informationssystemet med ”First Class” är utvecklat och väl använt. ”Alla vet att de har möjlighet att vara delaktiga.” ”Vi har som ett av våra huvudsyften att åstadkomma ”ett” boende.” ”Medarbetarna är medvetna om ekonomin och kommer med bra förslag.”

Medarbetarna bekräftar att de är delaktiga i organisationens framgång och man kan på alla nivåer beskriva hur man strävar efter ett ständigt lärande.

Detta är den starkast bekräftade indikatorn i denna utvärdering.

8. Medarbetarna lär och utvecklas effektivt Funna bevis

Högsta ledningen kan bekräfta att organisationen på ett effektivt sätt använder externa och interna resurser för lärande och utveckling. Uppföljningar görs vid personalkonferenser. Introduktionen av nya medarbetare sker inledningsvis på ett effektivt sätt. ”Jag kom in i jobbet på ett bra sätt”. ”Fick en natts bredvidgång.”

Medarbetarna kan beskriva hur de fått nya kunskaper och kunnat använda dem i sitt arbete. På många håll arbetar man fram handlingsplaner för enheten med utgångspunkt från kundundersökningar och medarbetarenkäter. ”Teamträffarna har gjort att vi lärt mer av varandra.” De intervjuade medarbetarna beskriver att det finns alla möjligheter att få sitt behov av lärande och utveckling tillgodosett och kan också ge exempel på vad de lärt sig och hur de använt de nya

kunskaperna i arbetet. ”Man får gå det man önskar om man kan motivera det .”

(26)

Skapa tid och tillfällen att delge varandra erfarenheter från kurs/utbildning och mer tid för reflektion inom men främst mellan olika delar i

organisationen. Fler arbetsbyten och arbetsrotation ger ett ännu effektivare lärande. Introduktionsrutiner finns men de kan följas upp bättre.

(27)

Utvärdering

Utvärdera hur åtgärderna påverkat verksamhetens resultat

9. Utveckling av medarbetarna förbättrar verksamhetens resultat Inom Förvaltningen för omsorg och hälsa genomförs kontinuerliga utvärderingar och uppföljningar. Syftet är att följa upp om verksamheten nått målsättningarna och klargöra förbättringsområden. Förvaltningen genomför årligen en

kvalitetsmätning (Kompassen) hos omsorgstagare, närstående och personal:

Vårdtyngdsmätningar, avvikelsemätningar och andra mätningar görs också.

Förvaltningschefen har god kontroll över vad som satsas på utveckling av olika slag. De finns också en god framförhållning i budgeteringen av dessa medel. EU- medel har på senare varit ett positivt tillskott.

En förutsättning för att kunna bedriva en effektiv verksamhet är att det finns kunskap om vad som görs, till vilken kostnad och vilka resultat som uppnås. Inom den kommunala omsorgen om äldre och om personer med en

(28)

funktionsnedsättning har ett uppföljningssystem utvecklats i form av Kostnad Per Brukare (KPB). För närvarande deltar 75 kommuner i KPB och Alvesta kommun har medverkat sedan 2008.

Medarbetarna kan ge många exempel på vad de lärt sig och hur de använder det i arbetet för att förbättra resultatet. ”Psykiatriutbildningen gav redskap för att lösa problem.” ”Dokumentationsutbildningen har klart gett en bättre dokumentation.”

Utbildningen i psykiatri/missbruk har lett till att jag fått redskap att hantera enskilda vårdmottagare bättre.” ”Kursen i sorgbearbetning har jag haft praktisk nytta av.” ”Förändringsledarutbildningen har lett till att vi upprättat konkreta handlingsplaner.” Högsta ledningen försäkrar sig om att återrapportera till alla intressenter om olika projekt, traineeutbildningar och resultat.

På enhetsnivå är de mätbara målen inte alltid tydliga, explicita och kommunicerade. Något som kan tydliggöras är en utvärdering av respektive enhets vinster med de olika

utvecklingsaktiviteterna/besparingarna. Kopplingen mellan egen utveckling och resultaten av den utvecklingen för verksamheten kan göras tydligare.

(29)

10. Organisationen förbättrar ständigt hur man leder och utvecklar medarbetarna

Funna bevis

Högsta ledningen kan visa att man arbeta mycket med ständiga förbättringar.

Man har fått en tydligare struktur och tydlighet i verksamheten. Man vågar idag mer lita på att det man gör är rätt. Högsta ledningen har använt information och erfarenheter från externa utvärderingar inklusive Investors in People för att förbättra strategierna för att leda och utveckla medarbetarna.

De fysiska förutsättningarna för verksamheten är tämligen goda, bra lokaler och bra tekniskt stöd. Cheferna ger exempel på hur de blivit bättre som ledare. ”Ser varje medarbetare tydligare.” ” Blivit mer ödmjuk.” ”Har blivit bättre på att släppa från mig och delegera.” ”Har kommit på att vare en mer coachande ledare i stället för att styra medarbetarna.” Kommunikationen har blivit bättre och det är en större samverkan. Medarbetarna instämmer i denna utveckling. ”Blivit en bättre struktur.” ”Delaktigheten har blivit bättre.” ”Man jobbar mer tillsammans, de täta skotten har luckrats upp.”

Introduktionen av förändringsledare i organisationen stödjer denna utveckling.

Syftet med förändringsledare är att möjliggöra verksamhetsförlagd

kompetensutbildning som ett naturligt inslag i vardagsarbetet ex genom att problematisera kring sina egna erfarenheter och etiska dilemman, bli nyfiken på frågor som genererar sökande i vetenskap, prova själv, få nya perspektiv, alltså utveckla nya kunskaper som blir användbara redskap och som stärker

yrkesidentiteten. Detta ska leda till tillfredsställelse, delaktighet och möjlighet att påverka sin arbetssituation - vilket blir en hälsobefrämjande arbetsplats

.

^Stora

kompetenssatningar har gjorts, nu gäller det att förvalta och utveckla den kunskapen, eller som ledningen uttrycker det. ”Vi ska gå från kunskap till klokskap”. Medarbetarna är stolta i sitt arbete och kan rekommendera sin arbetsplats till andra. Denna siffra har ökat de senaste tre åren. Medarbetarna kan enkelt och samstämmig beskriva vem de är till för och vad ska åstadkomma.

För att alla de goda processerna, stora kompetensutvecklingsinsatser och medarbetarnas arbetsinsatser ska få full effekt krävs att man kontinuerligt analyserar och reflekterar över vad man åstadkommer och vad som ska åstadkommas. Tider för reflektion, speglingar från andra kan få ett större utrymme.

(30)

Detaljerat resultat av funna Investors in People-bevis

Funna bevis för den utvidgade standarden ”Dina val”

(Gråmarkerade bevis är de som inte hittats eller inte är aktuella för verksamheten)

1. Organisationen har tydliga och förstådda strategier för att förbättra verksamhetens resultat genom sina medarbetare

Verksamhetsplan Indikatorer Standarden

Vision och plan 1,2 Företrädare med i planeringen 3,5 Medarbetarna involverade 4,6

1. Högsta ledningen kan visa att organisationen har en tydlig vision och verksamhetsidé med en strategi för att förbättra verksamhetens resultat.

2. Högsta ledningen kan visa att organisationen har en verksamhetsplan/affärsplan med mätbara mål.

3. Högsta ledningen kan visa att det finns ett konstruktivt samarbete med berörda medarbetarorganisationer då verksamhetsplanen/affärsplanen tas fram.

4. Cheferna kan beskriva hur de involverar sina medarbetare i att:

• utveckla organisationens verksamhetsplan/affärsplan samt

• utveckla och fastställa gruppmål och individuella mål

5. Företrädare för medarbetarorganisationer bekräftar att samarbetet med ledningen är konstruktivt och att de rådfrågas när verksamhetsplanen/affärsplanen utvecklas.

6. Medarbetarna kan beskriva sina, gruppens och verksamhetens mål på en nivå som är relevant för var och en, samt hur de förväntas bidra till att utveckla och nå målen.

Dina val

Tydlig värdegrund 7,11,13,17,19,23,24 Nyckeltal används 9,15,21

Socialt ansvarstagande i strategin 10,12,16,18,22,25 Medarbetare och intressenter involverade i strategin 8,14,20

7. Högsta ledningen säkerställer att organisationen har en tydlig värdegrund som stöder visionen och verksamhetsidén.

8. Högsta ledningen säkerställer att organisationens verksamhetsstrategi har utvecklats med inflytande av cheferna, medarbetare och andra intressenter.

9. Högsta ledningen säkerställer att organisationen har resultatmått som förbättrar utvecklingen av verksamheten.

10. Högsta ledningen kan beskriva hur socialt ansvarstagande är en del i organisationsstrategin.

11. Högsta ledningen säkerställer att värdegrunden står i fokus och är styrande för organisationens strategi 12. Högsta ledningen kan beskriva hur det sociala ansvarstagandet är en del av organisationskulturen.

13. Cheferna kan beskriva organisationens värdegrund och vad den innebär för deras sätt att leda organisationen

14. Cheferna kan beskriva hur de involveras i att utveckla organisationens strategi.

15. Cheferna kan beskriva de resultatmått som förbättrar organisationens resultat.

16. Cheferna kan beskriva organisationens sociala ansvarstagande och vad det innebär för deras ledarskap.

17. Cheferna kan beskriva hur de säkerställer att värdegrunden står i fokus för deras sätt att leda arbetet.

18. Cheferna kan beskriva hur de säkerställer att det sociala ansvarstagande är en del av organisationskulturen.

19. Medarbetarna kan beskriva organisationens värdegrund och vad den innebär för dem i deras arbete.

20. Medarbetarna kan beskriva hur de är delaktiga i att utveckla organisationsstrategin.

21. Medarbetarna kan beskriva de resultatmått som de använder för att förbättra organisationens resultat.

22. Medarbetarna kan beskriva organisationens sociala ansvarstagande och vad det innebär för deras arbetssätt.

23. Medarbetarna anser att värdegrunden står i fokus för det sätt som organisationen arbetar på.

24. Medarbetarna tror på och delar organisationens vision och värdegrund.

25. Medarbetarna anser att socialt ansvarstagande är en del av organisationskulturen.

Uppfyllda bevis: Standarden 6 Dina val 19 Summa 25

(31)

2. Planer finns för lärande och utveckling för att nå verksamhetens mål

Indikatorer Standarden

Lärande kopplat till plan 1,2

Resurser finns 1,2 Påverkan

utvärderas 1,2 Påverkan på lärandet 3,4

1. Högsta ledningen kan beskriva det lärande och den utveckling som krävs för att nå organisationens mål samt planer, avsatta resurser och hur utfall/resurser ska utvärderas.

2. Cheferna kan beskriva den kompetens som krävs för att möta gruppens mål, planerade aktiviteter, avsatta resurser och hur detta ska utvärderas.

3. Medarbetarna kan beskriva sin medverkan i att ta fram sina kompetensutvecklingsbehov samt hur de planerade aktiviteterna ser ut för att genomföra dessa.

4. Medarbetarna kan beskriva vilka resultat utvecklingsaktiviteterna förväntas ge dem själva, gruppen och hela organisationen.

Dina val Påverkan på visionen 5,8,12 Innovativa och flexibla arbetssätt 6 Kultur för ständigt lärande 7,11,17 Delaktighet i lärandet 9,13,14,16 Hänsyn till lärostilar 10,15

5. Högsta ledningen kan beskriva hur deras strategi för lärande och utveckling medverkar till att organisationen når upp till sin vision.

6. Högsta ledningen kan beskriva hur man genom interna och externa källor identifierar innovativa och flexibla sätt att utveckla medarbetarna på och hur man arbetar in dessa i organisationens strategi för lärande och utveckling.

7. Högsta ledningen kan beskriva hur de har skapat en kultur som uppmuntrar ständigt lärande och verkar för utveckling av färdigheter och kunskaper på alla nivåer i organisationen.

8. Cheferna kan beskriva sina planer för att säkerställa att deras arbetsgruppers kompetens bidrar till att nå organisationens vision.

9. Cheferna kan beskriva hur deras medarbetare är delaktiga i att identifiera arbetsgruppernas behov av lärande och utveckling och hur de planerade aktiviteterna för att genomföra dessa ser ut.

10. Cheferna kan beskriva hur de drar nytta av medarbetarnas olika sätt att lära när de planerar lärande och utvecklingsinsatser.

11. Cheferna kan beskriva hur de agerar som förebilder för ständigt lärande.

12. Medarbetarna kan bekräfta att deras lärande och utveckling planeras så att den bygger upp deras framtida möjlighet att nå organisationens vision.

13. Medarbetarna kan beskriva hur de deltar i att identifiera behovet av lärande och utveckling för sin arbetsgrupp och de planer som finns för att möta dessa.

14. Medarbetarna kan beskriva vad arbetsgruppens lärande och utvecklingsaktiviteter ska bidra med till gruppen och organisation

15. Medarbetarna kan bekräfta att man tar hänsyn till deras sätt att lära när det gäller deras lärande och utveckling.

16. Medarbetarna anser att de har ett eget ansvar för sitt lärande och sin utveckling.

17. Medarbetarna anser att ständigt lärande är en kärnfråga för organisationskulturen.

(32)

3. Organisationens strategier är utformade så att de ger medarbetarna lika möjlighet att utvecklas

Indikatorer Standarden

Uppmuntras till att förbättra 1,5 Rättvis möjlighet 2,3,4

1. Högsta ledningen kan beskriva sina strategier för att skapa en miljö där alla aktivt uppmuntras att förbättra både sina egna och andras arbetsresultat.

2. Högsta ledningen förstår medarbetarnas olika behov och kan beskriva de strategier de har för att säkerställa att medarbetarna har tillgång till det stöd de behöver och att det finns lika möjligheter för medarbetarna att lära och utvecklas.

3. Cheferna förstår medarbetarnas olika behov och kan beskriva hur de säkerställer att medarbetarna har tillgång till lämpligt och rimligt stöd och att det finns lika möjligheter för medarbetarna att lära och utvecklas för att förbättra sina arbetsresultat.

4. Medarbetarna anser att cheferna uppriktigt strävar efter att ge alla relevant och rättvis möjlighet att utveckla sin kompetens för att förbättra sina arbetsresultat.

5. Medarbetarna kan ge exempel på hur de har uppmuntrats att bidra med idéer till att förbättra sina egna och andra medarbetares arbetsresultat

Dina val Påverkan på visionen 5,8,12 Innovativa och flexibla arbetssätt 6 Kultur för ständigt lärande 7,11,17 Delaktighet i lärandet 9,13,14,16 Hänsyn till lärostilar 10,15

6. Högsta ledningen kan beskriva vilka strategier man har för att säkerställa att rekrytering och urval svarar emot organisationens behov och att den är rättvis och effektiv.

7. Högsta ledningen kan beskriva vilka strategier man har för att främja jämlikhet och tillvarata olikheter och mångfald på arbetsplatserna.

8. Högsta ledningen kan beskriva vilka strategier man har för att stödja balans mellan arbete och fritid och för att svara upp emot de behov som organisationen och medarbetarna kan ha.

9. Högsta ledningen kan beskriva hur de har skapat en miljö som uppmuntrar att ge och ta konstruktiv kritik.

10. Högsta ledningen kan beskriva hur organisationens uppbyggnad stödjer möjligheten att nå de strategiska målen och få ut det mesta av medarbetarnas kompetens.

11. Högsta ledningen kan beskriva hur strategierna är kopplade till verksamhets-/affärsplanen och är utformade så att rekrytering och urval ger kompetent och mångsidig arbetskraft som kan leva upp till organisationens vision.

12. Högsta ledningen kan beskriva hur strategierna för organisationens mångfald och jämställdhet är kopplad till strategin och tillämpas i hela organisationen.

13. Högsta ledningen kan beskriva hur strategin för balansen mellan arbete och fritid är kopplad till verksamhets-/affärsplanen och tillämpas i hela organisationen.

14. Cheferna kan beskriva att rekrytering och urval svarar emot organisationens behov och att den är rättvis och effektiv.

15. Cheferna kan beskriva hur de värderar medarbetarnas olikheter och hur de på ett effektivt sätt främjar jämlikhet och tillvaratar olikheter och mångfald på arbetsplatserna.

16. Cheferna kan beskriva hur de på ett effektivt sätt ser till att medarbetarna har balans mellan arbetsliv och fritid.

17. Cheferna kan beskriva hur de uppmuntrar medarbetarna att ge och ta konstruktiv kritik.

18. Cheferna kan beskriva hur de säkerställer att medarbetarna har möjlighet att få ut det mesta av sin kompetens inom organisationen.

19. Cheferna kan beskriva på vilket sätt de spelar en viktig roll i rekrytering och urval av medarbetare som svarar emot organisationens värdegrund.

20. Cheferna kan beskriva hur de värderar olikheter och skapar en miljö där medarbetarna får använda sin unika kompetens och hela sin potential.

21. Cheferna kan beskriva hur de värderar vikten av strategin för balans mellan arbete och fritid och tillämpar den kreativt till nytta för individen, gruppen och organisationen.

22. Medarbetarna anser att rekrytering och urval sker på ett rättvist sätt.

23. Medarbetarna anser att cheferna uppskattar olikheter och kan ge exempel på hur de främjar jämlikhet och tillvaratar olikheter och mångfald på arbetsplatsen.

24. Medarbetarna kan beskriva hur de får stöd för att ha balans mellan arbetet och fritid.

25. Medarbetarna kan beskriva hur de ger och får konstruktiv kritik för att förbättra sitt resultat.

26. Medarbetarna anser att de ges möjlighet att göra det bästa av sin kompetens/sina färdigheter i organisationen.

27. Medarbetarna kan beskriva hur man tar hänsyn till deras synpunkter i samband med rekrytering och urval av medarbetare i gruppen.

28. Medarbetarna anser att alla i organisationen uppskattar olikheter.

29. Medarbetarna tror på att organisationen anser att balans mellan arbete och fritid är viktigt och att det är en del av kulturen.

(33)

4. Den förmåga cheferna behöver för att effektivt leda och utveckla medarbetarna är klart definierad och förstås av medarbetarna

Ledarskap Indikatorer Standarden

Cheferna vet vad de behöver för att leda 1,2

Medarbetarna vet vad chefen ska göra 3

1. Högsta ledningen kan beskriva:

• vilka kunskaper, färdigheter och beteenden cheferna behöver för att leda och utveckla medarbetarna

• sina planer för att säkerställa att cheferna möter dessa krav

2. Cheferna kan beskriva vilka kunskaper, färdigheter och beteenden de behöver ha för att leda och utveckla sina medarbetare effektivt.

3. Medarbetarna kan beskriva vad deras chef ska göra för att leda och utveckla dem effektivt.

Dina val Nuvarande och blivande ledares kompetens är definierad 4,9 Chefer får stöd i sin utveckling

5,6,10,11

Ledarskapsstrategi n är kopplad till visionen och externa exempel 7 En miljö för att utveckla ledaregenskaper 8,12,13

4. Högsta ledningen kan beskriva hur de definierar behovet av den nuvarande och kommande kompetens som cheferna behöver ha för att stödja organisationens syfte, mål och värdegrund.

5. Högsta ledningen säkerställer att cheferna regelbundet utvärderas emot ställda krav och får konstruktiv kritik på sina prestationer.

6. Högsta ledningen säkerställer att cheferna får den hjälp och det stöd de behöver för att utveckla sin kompetens.

7. Högsta ledningen kan beskriva hur organisationens chefs- och ledarskapsstrategi är kopplad till verksamhets-/affärsstrategin och även tar hänsyn till externa goda exempel.

8. Högsta ledningen kan beskriva hur de skapar en miljö där alla uppmuntras att utveckla sina ledarskapsegenskaper.

9. Cheferna kan beskriva hur de är delaktiga i att definiera sitt nuvarande och kommande kompetensbehov.

10. Cheferna bekräftar att de regelbundet utvärderas emot ställda krav och får konstruktiv kritik på sina prestationer.

11. Cheferna bekräftar att de får den hjälp och det stöd de behöver för att utveckla sin kompetens.

12. Cheferna kan beskriva hur de uppmuntrar alla att utveckla sina ledarskapsegenskaper.

13. Medarbetarna kan ge exempel på hur de har uppmuntrats att utveckla sina ledaregenskaper.