Möjlighetsutveckling som strateg

Möjlighetsutveckling handlar om en entreprenörs förmåga att, genom sin innovation och kreativitet, upptäcka gap på en marknad (Karra et al., 2008) och därigenom utveckla nya idéer, produkter och lösningar som fyller gapet och således skapar marknader som kanske ännu inte existerar (Schweizer et al., 2010; Mejri & Umemoto, 2010, Sarasvathy & Dew, 2005; Bernstad & Olsson, 1992).

Möjlighetsutveckling ligger därmed nära cleantech, eftersom vi i studien undersökt solenergilösningar, bioenergilösningar och en alternativ transport- lösning som är mer eller mindre unika i sitt slag. Tekniken beskrivs, vilket vi berört tidigare, som att den håller absolut världsklass och vår bedömning är att studiens tolv cleantech-företag ligger i spetsen av utvecklingen i sina respektive områden. Företag I har exempelvis en unik trestegsprocess som används vid framställningen av kostnadseffektiv och ren biogas. Företag C har solceller som i jämförelse med äldre teknik beskrivs enligt följande av respond- enten; "Från en moped till en Ferrari". Respondent L beskriver företagets cleantech-lösning på följande sätt; "Vi pratar nu om en produkt och en tjänst

som inte finns kommersiellt utbyggd någonstans i världen över huvud taget".

Vi har tidigare kopplat studiens tolv cleantech-entreprenörer med sociala ent- reprenörer, vilka enligt (Olausson, 2009) härstammar från annorlunda entre- prenörmässig tradition och kultur. Sociala entreprenörer agerar ofta som first

movers [jmf. prime movers; Normann, 2001], som bryter traditionella mönster

an att som sociala entreprenörer skapa nya produkter och marknader som ingen tidigare påträffat eller utvecklat, som andra sedan kan följa efter.

Nya produkter och marknader utvecklade av sociala entreprenörer vilar inte enbart på ekonomiska intressen, utan primärt miljömässiga och sociala intressen, som efterföljare (första och andra kategorin; Olausson, 2009) möjligen inte förstår. Efterföljare från andra och första kategorin bryter inte mot strömmen, som fallföretagen gör, utan följer strömmen, vilket gör att de inte kan skapa samma värde och förtroende som first/prime movers (Olausson, 2009; Normann, 2001). Fallföretagen tillhör således den sorts företag som ser och upptäcker möjligheter först och vågar agerar (effectua- tion; Sarasvathy, 2001) och utveckla möjligheter till nya produkter och marknader.

Enligt Kirzner (1973) har entreprenörer förmågan att, i sin direkta närhet, och utifrån sina kunskaper och erfarenheter, upptäcka och känna igen möjligheter (Kirzner, 1973). Möjlighetsutveckling kan, enligt Karra et al. (2008) ske med- vetet (aktiv sökning), omedvetet (passiv sökning) eller på konstgjord kreativ väg (kreativa förmågor). Enligt vår tolkning är möjlighetsutveckling förmågan att identifiera, utveckla och förverkliga idéer, vilket kan kräva erfarenhets- baserade kunskaper (Eriksson et al., 1997; Mejri & Umemoto, 2010), och en komplex integration med omgivningen. Med andra ord är det centrala vem du är som entreprenör (“det man har i ryggsäcken”) och hur erfarenheterna påverkar förmågan att kunna utveckla olika möjligheter.

Om vi kopplar samman vår tidigare diskussion angående Born Academics och Born Industrials, uttolkade vi att företag C, F, G, H, J och L upptäcker och utvecklar möjligheter enligt en mer ad hoc strategi, som Nordman och Melén (2008) också kommer fram till. Born Academics i studien tenderar således att använda en mer passiv sökning enligt vår tolkning där slumpen, men även tur, inte är helt oviktiga faktorer. Slumpen kan vara en faktor som triggar möjlig- hetsutveckling (Kirzner, 1997; Denrell et al., 2003), och det kan helt enkelt röra sig om tur i kombination med ett engagemang som bygger på att en entreprenör är alert och uppmärksam när han eller hon rör sig i omvärlden. Vår tolkning är att Born Academics i studien har egenskapen av förhöjd entre- prenörsmässig vakenhet, det vill säga “att man är alert” (Karra et al., 2006; Schweizer et al., 2010).

Den andra hälften företag – A, B, D, E, I, K – vilka vi kategoriserar som Born Industrials, upptäcker och utvecklar möjligheter genom en aktiv sökning i omvärlden efter gap på en marknad. Strategin tenderar därmed att vara mer

målinriktad, och mer eller mindre tydligt utstakad, vilket korrelerar med det Karra et al. (2008) benämner som ett aktivt sökande. Här blir de enskilda entreprenörerna inom företag A, B, D, E, I och K viktiga i den bemärkelsen att strategin är avhängig entreprenörens förmågor, kompetenser och kunskaper. Det kan då bli helt avgörande vad Born Industrials, med internationella affärs- kunskaper, “har i sin ryggsäck”, vilket för tankarna till en entreprenörs kun- skapskorridor (Ardichvili et al., 2003) samt logik- och förståelseboxen (Ståhlberg, 2010).

En välfylld logik- och förståelsebox (Ståhlberg, 2010) i kombination med en bred kunskapskorridor (Ardichvili et al., 2003) kan förklara hur vissa entre- prenörer kan vara mer alerta och finna lösningar på olika problem, samt ha en ökad förmåga att upptäcka (söka) och förstå möjligheter i omvärlden som andra förbiser. Man skulle kunna uttrycka det som att ju mer välfylld “boxen” är, och ju bredare “korridoren” är, desto mer “träffsäker” blir entreprenören vid möjlighetsutveckling. Med andra ord kan entreprenören lättare, snabbare och frekventare “snappa upp” idéer och möjligheter i olika sammanhang som korrelerar med dennes logik- och förståelsebox, samt kunskapskorridor. Träff- säkerheten förstärks av olika relationer och nätverk, där olika “boxar” och “korridorer” kan samverka på en kognitiv nivå.

Ovanstående resonemang kan kopplas till det Mejri och Umemoto (2010: 163) benämner som ett “kunskapsrum” kopplat till en entreprenörs personliga och affärsmässiga nätverk; "The network knowledge here refers the network itself

(as the locus of knowledge)". Nätverk kan därmed verka som en katalysator för

att identifiera möjligheter (Ardichvili et al., 2003), där affärsrelationer kan utgöra en plattform för synergieffekter, vilket genererar en större (bredare) kunskapskorridor och därmed ökar chanserna för en framgångsrik möjlighets- utveckling (Agndal & Chetty, 2007).

Varje kunskapskorridor är enligt vår tolkning personlig och ser förmodligen annorlunda ut för de tolv cleantech-entreprenörerna i studien. Vi har redan kunnat konstatera att solenergiföretagen växer annorlunda i relation till bio- energiföretagen, samt företag L, vilket präglar och påverkar vilka strategier som används för att upptäcka och utveckla möjligheter, och i vilka syften. För solenergiföretagen handlar det om att se och förstå möjligheterna i hur deras cleantech-lösning kan utvecklas på nya sätt, samt hur kommunikation och distribution fungerar mellan företaget och kunderna.

Entreprenör B och C poängterar att det är viktigt att arbeta med kunderna och anpassa produkterna efter kundernas behov. Den förstnämnda uttrycker

följande; "Vi chansar inte, utan utvecklar produkterna ihop med kunden. Det är

viktigt att inse att man inte kan allt själv, utan att man måste jobba med kunden".

Vad gäller kommunikation och distribution anser entreprenör D att det skiljer sig mellan hur man exponerar och säljer varor i Tyskland och Spanien exempelvis, ställt i relation till Sverige. Vi har berört exemplet tidigare, men poängen vi vill få fram här är förståelsen för att det finns andra möjligheter att nå kunder idag. Vi ser hur företag C använder sin hemsida för att kommunicera och sälja till sina kunder. Företag D har också utvecklat sin verksamhet på ett likartat sätt, där kunder idag kan köpa kompletta paket- lösningar med solfångare genom hemleverans (globalt) via företag D:s hemsida, som kan installeras av kunden själv eller med hjälp av företag D. Det finns således en viss likhet med hur IKEA förändrade sättet att köpa och sälja möbler, där tekniken (Internet) och logistiken gör företag D:s och C:s sätt att sälja solenergilösningar på möjligt.

För bioenergiföretagen, samt företag L, är möjlighetsutveckling mer kopplat till enskilda projekt och affärer, och potentiellt också vissa nyckelpersoner (exempelvis Michael Wood). Möjlighetsutveckling berör även marknader, där respondent G uttrycker att det är viktigt att översätta affärskoncept från en marknad till en annan; "Det finns en svårighet i att säkerställa att man har rätt

kompetens på dom lokala marknaderna, för att kunna sälja den exporterade produkten på det lokala sättet". För bioenergiföretagen, samt företag L, kan

således personliga och affärsmässiga relationer utgöra en pådrivande kraft för att se och utveckla möjligheter på enskilda marknader. Vi har redan redogjort för företag K och dess väg in på den kinesiska marknaden, och vi kan även se hur företag G tog sig i USA med kontakter inom Energimyndigheter. Företag H uppvisar därtill en stor möjlighet att komma in på den afrikanska mark- naden (Namibia) genom slumpmässiga kontakter i Sverige, vilket dock inte har resulterat i någon utlandsetablering ännu. För bioenergiföretagen G till K, samt företag L, är det de gemensamma kunskapsbaserna och det gemen- samma lärandet och engagemanget på längre sikt som gör det möjligt att i en kontext av nätverk se möjligheter som andra inte ser.

Möjlighetsutveckling hos studiens tolv cleantech-företag fungerar dock inte om entreprenörerna inte kan “göra upp elden”, för att återkoppla till en av metaforerna vi använder i studien. Att förverkliga möjlighetsutveckling blir därmed avhängigt en entreprenörs förmåga att “gå från ord till handling” och åstadkomma effekt, det vill säga effectuation (Sarasvathy, 2001). Effectuation är centralt för en internationaliseringsprocess driven av entreprenörer som för- söker uppnå innanförskap i relevanta nätverk (Johanson & Vahlne, 2009).