Medarbetare

Medarbetarnas betydelse för bolagsstyrning har påvisats av samtliga intervjuer och delvis av bolagsstyrningsrapporterna. I den tidigare forskningen som tas upp i teorikapitlet tas medarbetarnas betydelse inte upp ordagrant, även om vissa teorier antyder deras betydelse. Detta kan förklaras av denna studies fokus på olika verksamhetsnivåer, som visar bolagsstyrningsstrategier som både har tydliga kopplingar och vissa olikheter. Undersökningen av Nordea visar att deras bolagsstyrningsstrategier implementeras för att underlätta medarbetarnas relation till kunderna ur ett lokalt perspektiv och för att förbättra och utveckla kundkontakten. Enligt ledaren på Swedbank anses det vara viktigt både på central och lokal nivå att de beslut som tas genomsyras av transparens då detta är en viktig del i att bygga förtroende. Utifrån ledarens resonemang är medarbetare som känner sig informerade om beslut mer benägna att känna förtroende för sin arbetsgivare och då också arbeta utifrån bankens intressen. Ledaren på SEB poängterar vikten av att känna sig stolt och bekväm med att bära bankens färger även utanför kontoret för att kunna inge förtroende. Både Swedbanks och SEB:s resonemang kan kopplas till förvaltningsteorin där Davis et al. (1997) förklarar att när man identifierar sig med sin organisation och känner sig hängiven till organisationens värderingar tenderar man att följa organisationens målsättningar.

Medarbetarna anses vara den viktigaste resursen som bankerna har för att skapa förtroende enligt samtliga intervjuade ledare. Detta understryks av att de intervjuade ledarna förklarar att bolagsstyrningen har lyckats när de får kunderna att känna deras värderingar, en känsla som förmedlas genom bankens medarbetare. Den centrala ledningen skapar strukturer och processer för att vårda och investera i den här resursen, i form av interna utbildningar, kontroller och uppföljningsprocesser för att maximera deras förmåga att skapa förtroendeingivande relationer med intressenter (Hughs 2010; Kollegiet 2016; Mallin 2016; Nordea 2017; SEB 2017;

Swedbank 2017). Medarbetarna är bankernas ansikten utåt genom att det är de som möter kunderna på kontoren och därmed har störst möjlighet att inge förtroende hos intressenterna. Ett möte som kan vara avgörande för intressenternas val att investera i banken alternativt bygga en relation med banken eller ej. Under intervjuerna diskuterades olika regelverk för medarbetarnas beteenden, vilket tolkas som ett verktyg för bolagsstyrning genom att det styr medarbetarnas beteende. En

45 av ledarna lyfte den intressanta kontrasten att om de inte investerar i sina medarbetare för att få dem att agera utifrån bankens värderingar är de den största risken, istället för den viktigaste resursen. Om deras beteende inte överensstämmer med bankens värderingar kan de vara skadliga för förtroendet, bolagsstyrningsstrategier som stärker medarbetarna är därigenom av stor vikt.

Värderingarna kan ses som en metod för att sammanfoga principalens och agentens intressen för att minska agentkostnader som kan uppstå när dess intressen hamnar i konflikt (Rashid 2016). En sammanfattande ståndpunkt är att den viktigaste delen i förtroendeskapandet lokalt är medarbetarna, som enligt samtliga banker har en avgörande roll för bankens fortlevnad. Därmed kan medarbetarna ses som ett verktyg för förtroendeskapande, men också som ett föremål för bolagsstyrning.

5.1.4.Förtroendeskapande genom bolagsstyrning

Diskussionerna om storbankerna som har inkluderats i studien exemplifierar bolagsstyrningens problematik med att det inte finns något optimalt sätt att styra bolag, utan alla bolag styrs på olika sätt och mot olika mål. Det generella målet med bolagsstyrning är dock förtroende och hur detta ska uppnås förändras kontinuerligt (Kollegiet 2016; Kooiman 2010; Mallin 2016), vilket gör optimala styrningsstrategier väsentliga inom bankbranschen. Behovet av en optimal styrning stärks av att branschmätningar visar att det allmänna förtroendet för banken är lågt (SKI 2018;

Medieakademin 2018). Det låga förtroendet för banksektorn bekräftas av bankerna i studien som förklarar att de verkar i en förtroendebransch där kunder enligt undersökningar har lågt förtroende för banksektorn p.g.a. tidigare inträffade händelser. Detta tyder på att det tar lång tid att återuppbygga ett raserat förtroende.

Vad som förstås utifrån den genomförda undersökningen och som visualiseras genom Figur 7 är att Koden är det tydligaste verktyget för bolagsstyrning centralt medan det är medarbetarna som är det främsta föremålet för bolagsstyrning och verktyget för förtroendeskapande lokalt. Bankernas uttalade värderingar kan urskiljas som kopplingen mellan bolagsstyrningen centralt och lokalt, därigenom kan detta tolkas som ett verktyg för bolagsstyrning som verkar mer indirekt och informellt än strategierna som hämtas från Koden.

46

Figur 7: En modell som syftar till att visa hur Koden, värderingar och medarbetare hänger ihop i sammanhanget förtroendeskapande genom bolagsstyrning. Samtidigt som den tar hänsyn till deras relation till verksamhetsnivåerna.

Figur 7 visar att samtliga av de diskuterade faktorerna, bolagsstyrning och verksamhetsnivåerna ligger inom ramen för förtroendeskapande. Rutan som visar bolagsstyrning ramar in Koden och värderingarna, för att visa att dessa kan ses som delar av bolagsstyrningen. Även om bolagsstyrning egentligen innehåller mer än så är dessa två faktorer de som är mest framstående i den här studien. Faktorn

“värderingar” är formad som en pil mellan Koden och medarbetarna för att illustrera att de har en kommunikativ funktion. Rutan “medarbetare” är placerad utanför rutan “bolagsstyrning” men innanför ramarna för förtroendeskapande. För att illustrera att resultaten pekar på att medarbetarna är ett verktyg för att skapa förtroende men inte ett verktyg för bolagsstyrning utan ett föremål för dess strategier. På så vis skulle medarbetarna kunna förklaras som ett indirekt verktyg för bolagsstyrning, vars mål är att skapa förtroende och medarbetarna är det främsta verktyget till detta, åtminstone lokalt. Den översta pilen i figur 7 illustrerar att medarbetarna främst är ett lokalt verktyg för förtroendeskapande, även om de har betydelse på central nivå också. Den nedre pilen illustrerar att Koden främst är ett centralt verktyg, även om strategierna som den ligger till grund för genomsyrar och påverkar hela bankorganisationen.

5.2. Bolagsstyrningens etiska värdegrunder

Det påstås att fördelaktiga och lämpliga strukturer inte i sig kan resultera i god bolagsstyrning på egen hand. För att uppnå fördelarna med god bolagsstyrning som anses vara ett ökat förtroende och goda resultat krävs även att styrningen baseras på och förverkligar vissa etiska värderingar (Brahmana et al. 2018; ElGammal et al.

2018).

47 5.2.1. Transparens

Bankerna pratar om vikten av att vara transparenta vid beslutsfattande och om att när man är transparent följer ett ansvar att förklara vad man är transparent om, men också vara beredd att förklara varför vissa beslut tas, inte bara berätta att ett beslut är taget. Resonemanget stöds av Hunt (2016 refererad i Odongo & Wang 2018) som menar att man tar ansvar genom att vara villig att erbjuda de som berörs av besluten lämpliga skäl och förklaringar för bedömningar, handlingar, avsikter och uteslutningar. Under intervjun får författarna intrycket av att transparens i bankerna är kopplat till förtroende genom att medarbetarna på grund av transparensen som råder får möjlighet att förstå varför vissa beslut tas och därmed kan ta dem till sig på ett bättre sätt och därför uppfattas trovärdiga och förtroendeingivande. Detta återspeglas också hos medarbetarna som angett transparens som en som en av de viktigaste faktorerna för att skapa förtroende enligt enkäten. Enligt teorier om transparens handlar det om att företaget tillhandahåller uppgifter som de inte är tvingade av lagen att tillhandahålla, samt att det är genom sin årsredovisning som de har möjlighet att visa sin transparens och sitt ansvarstagande (Shrivastav-Mittal

& Kalsie 2017).

Bolag har genom CSR-avsnittet möjlighet att vara transparenta om vilket hållbarhetsansvar de tar och vilka CSR-relaterade aktiviteter som de är engagerade i (Jose-Lopez-Arceiz et al. 2018). Härigenom uppmanar Koden till transparens när den ställer krav på att vissa företag upprättar en bolagsstyrningsrapport men även en hållbarhetsrapport som ger investerare möjligheten att göra korrekta bedömningar om verksamheten (Kollegiet 2016; Liu & Zhang 2017). Ingen av bankerna går däremot ut med någon direkt marknadsföring angående sitt ansvarstagande gällande CSR utan hänvisar till CSR-rapporten om man vill veta mer. Ur en etisk synvinkel görs detta för att intressenter inte ska få uppfattningen om att man engagerar sig i dessa aktiviteter för att sedan kunna använda det som marknadsföring för bolaget. Utan dessa engagemang sker med samhällsfokus och möjligheten att som stor aktör på den finansiella marknaden göra något gott för samhället. Jose-Lopez-Arceiz et al. (2018) menar att transparens kan ses som ett samspel mellan bolaget och dess intressenter genom att bolaget tillhandahåller uppgifter till intressenterna och på så sätt har möjlighet att kommunicera relevant information till dem. Genom intervjuerna kan det även utläsas att Jose-Lopez-Arceiz et al. (2018) uppfattning kan tillämpas internt också, då transparens av beslutfattande och dess bakomliggande faktorer anses vara viktigt för att motivera medarbetarna att arbeta utifrån bankens värderingar och på så sätt skapas värde genom bolagsstyrning.

48 5.2.2.Ansvarighet

Ansvarighet lyfts fram som en etisk värdegrund till bolagsstyrningen som utgör grunden för processer och strategier för styrning (ElGammal et al. 2018). Mosunova (2014) beskriver ansvarighet som hjärtat i bolagsstyrning. Det kan vara en av anledningarna till att ansvarsstrukturer och ansvarsfördelning är något som samtliga banker grundligt lyfter i sina bolagsstyrningsrapporter, där bland annat roller och ledningens sammansättning förklaras. Externa påtryckningar såsom lagar och regler påverkar ledningen och anställdas agerande och uppförande, ansvar i bolagsstyrnings sammanhang används för att hänvisa till dessa tvingande strategier (Odongo & Wang 2018). Enligt dokumentanalyserna kopplar bankerna sina bolagsstyrningsrapporter i hög grad till Koden. En förklaring till deras starka koppling till Koden i bolagsstyrningsrapporterna skulle därför kunna baseras på Odongo och Wangs (2018) resonemang, där bankerna vill visa anledningen till att deras ansvarsfördelning ser ut på ett visst sätt och att de följer Koden. Den starka kopplingen till Koden tolkas även uppstå eftersom att bankerna tar ansvar gentemot sina intressenter genom att följa Koden.

Något som tas upp i både Koden och bolagsstyrningsrapporterna är hur ansvarighet begränsas för olika roller, dels genom specifika avgränsningar men också genom att ange vad som faller inom ett visst ansvarsområde (Kollegiet 2016; Nordea 2017;

SEB 2017; Swedbank 2017). Dessa avgränsningar är viktiga för att kunna urskilja den optimala prestationsnivån för respektive roll och för att kunna kontrollera att denna uppnås (Bonazzi & Islam 2007). Mallin (2016) förklarar att ansvarighet är nära relaterat till att säkerställa att de interna systemen för kontroll är lämpliga och tillräckliga för att skydda organisationens tillgångar. System som även Koden kräver är implementerade och lämpliga (Kollegiet 2016), vilket tolkas som ännu ett tecken på att bankernas bolagsstyrning är ansvarig genom att de följer Koden. Enligt enkäten anser medarbetarna att ansvarstagande och transparens är viktiga faktorer när det handlar om att skapa förtroende. Detta kan tolkas som att de engagerar sig i hur ansvarstagandet är fördelat. Vilket gynnar bolaget då Odongo och Wang (2018) menar att det krävs ett konstant engagemang av intressenterna för att ett bolags ansvarighet ska vara idealisk. Bolagsstyrning har en stark koppling till hållbarhetsansvar på lokal nivå enligt undersökningen. Ur ett ansvarighetsperspektiv tolkas detta bero på att hållbarhetsansvar är ett sätt för bankerna att vara ansvariga gentemot sina lokala intressenter.