Multiprojektsorganisationer

Angling (1988) menar liksom Payne (1995) att de som huvudsakligen hanterar en organisations projekt finns en bit ner i hierarkin. Det är därför viktigt att de som är involverade i projekten också förstår vem som tar beslut och vet vilka variabler som anses som viktiga. För en organisation med enskilda projekt kommer fokus att ligga på just det projektets arbete och hur detta formas. I en multiprojektsorganisation är istället helheten av de olika projekten och vad de är ämnade att utföra det som beräknas som viktigt. Därför ligger fokus på att planera, styra och organisera projekten så att de bidrar till helheten på bästa möjliga sätt. (Angling, 1988) Samtidigt menar Söderlund (2005) att lojaliteten hos en anställd ofta kan finnas till de projekt denne är involverad i snarare än organisationen som helhet.

Ledningen för en multiprojektsorganisation har, som tidigare indikerats, att ta hänsyn till det faktum att projekt delar olika resurser, trots att projekten i sig är fristående vad gäller exempelvis målsättning. Styrningen av sådana organisationer måste därmed anpassas och integreras med styrningen av de enheter vars resurser som används. Detta är då något som förutom de vanliga projektstyrvariablerna kommer att komplicera styrningen av organisationen (Payne, 1995)

Ett enhetligt styrsystem för en multiprojektorganisation skulle enligt Payne (1995) innebära förenklingar och en mer hanterbar situation. Att styra en mängd mindre projekt är mer komplext än att styra ett stort och därav kan ett enhetligt styrsystem hjälpa denna situation. Dock är risken stor att ett sådant system inte är lämpligt för vissa projekt och att de därför inte styrs på ett så optimalt sätt som möjligt. Därför blir det en avvägning mellan översikt/kontroll och lämplig styrning. I tillägg till detta kan sägas att en optimering av en projektportfölj kan medföra att enskilda projekt inte fullt ut genomförs optimalt. Många av projekten i en multiprojektorganisation är skilda från varandra och kan ibland bara vara kopplade till varandra vad gäller resursdelning, därmed kan det vara svårt att integrera dessa projekt i samma styrsystem. (Payne, 1995)

“The successful control of a multiproject programme depends on the successful control of each individual project” (Angling, 1988, s 201)

En multiprojektorganisation har många olika typer av projekt och för att kunna hantera projekten delar många in dem i olika kategorier, kategorier som innehåller projekt med en specifik gemensam nämnare. (Cohen et. al., 2004) Valet av kategoriseringsvariabel är olika, men exempel är att dela in projekt i termer av osäkerhet (Dahlgren & Söderlund, 2003), typer av mål (Turner, 1999) eller typer av produkter. Genom indelning kan sedan ledningen anpassa styrningen på så sätt att den bättre stämmer överens med varje enskild kategori av projekt. (Cohen et. al., 2004).

Payne & Turner (1999) undersöker huruvida det är fördelaktigt att använda en typ av procedur för alla projekt, oavsett storlek, inom en organisation. De finner att användningen av skräddarsydda procedurer för olika projektstorlekar inte har en negativ inverkan för

projektets utfall. Däremot löper projekt som verkar under en standardiserad

process för alla projektstorlekar och typer större risk att misslyckas.

Huvudargumenten för varför projekt bör organiseras efter

storlek är främst att mindre projekt inte har samma möjligheter att klara av en invecklad byråkratisk uppbyggnad som större projekt, stora projekt har tydligare behov av dataanalys och resurskoordinering samt att stora projekt kan ses som en helhet av mindre underprojekt och därför kräver de någon form av samordningsfunktion. (Payne & Turner, 1999)

En indelning av organisationers projekt utifrån resurstyp leder till en matris med andel väldefinierade arbetsmetoder och hur väldefinierad målsättningen är. Projekten kan därefter delas in i fyra typer: product development, research & organisational change,

engineering samt system development. Lösningen för styrningsproblemet blir en

styrmodell utarbetad efter tre fundamentala planeringsstadier: integrative level,

strategic level och tactical level. (Payne & Turner, 1999)

Projektsamordning

Cohen et. al. (2004) beskriver Critical Chain metoden som ett verktyg till för att planera, tidsprioritera samt styra projekt inbördes. I första steget är denna metod utformad för att utvärdera enskilda projekt där användaren i fem steg får ett verktyg ämnat att bistå denne vid sina beslut. Stegen är:

- minimera marginaler för projektet - identifiera projektets händelseförlopp - bygg in en projektbuffert

- bygg in buffert för andra händelser - kontroll/övervakning

På samma sätt använder de sig av denna metod när det handlar om multiprojektsorganisationer, dock med tillägget av Theory of Constraints (TOC) eftersom det här även tillkommer en konkurrenssituation mellan projekt om tillgängliga resurser. Först utvärderas varje enskilt projekt enligt ovanstående metod för enskilda projekt och därefter passas de in i kedjan och nätverket av projekt enligt följande:

- identifiera och sortera flaskhalsar - skapa en kapacitetsbuffert - kontroll

Genom denna metod skapas en organisering av de projekt som organisationen har igång. På så sätt menar man att en effektivisering av projekten och dess löptider skall uppnås. (Cohen et. al, 2004)

Goldratt menar i Critical Chain-resonemanget att huvudskälet till att projekt baserade på de tidigare projektstyrningsteknikerna hade svårighet att hålla sig inom budget och tidsramar var att de hade en inbyggd buffert som de involverade av psykologiska skäl tenderade att överutnyttja. Om det i projektet/organisationen fanns ett sekventiellt beroende (en aktivitet var beroende av resultatet från en annan aktivitet) medförde detta att en försening i ett tidigt skede tvingade resterande aktiviteter att färdigställa arbetet

på kortare tid än vad som först bestämts. I regel blev det istället tvärt om, en försening ledde lätt till en annan, och projekten riskerade att aldrig komma ikapp tidsplanen. Goldratt förespråkar en centralisering av projektbufferten och belyste även problemet med projektens inbördes beroende i form av exempelvis trånga sektioner.(Rand 2000)

Critical Chain-verktyget är, som nämnts, en metod ämnad för att optimera

projekthanteringen. Samtidigt finns det andra metoder som är framtagna för att behandla samma område och beroende på vilken metod som används fås olika utfall. Det handlar om kompromisser mellan tidsåtgång och resursåtgång samt den kostnad det innebär att använda sig av ett verktyg som dessa. Cohen et. al. (2004) visar i sin artikel på skillnader mellan olika metoder, indelade i två huvudgrupper (Open Control samt Closed & Semi-Closed Control). Dessa metoder är samtliga sätt att hantera en multiprojektorganisation. I gruppen Open Control återfinns metoderna No Control (dvs. det projekt som först kommer till en resurs får tillgång, ingen prioritering görs), Critical

Chain (projekt indelas vid en resurs efter prioritet som har sitt ursprung i projektets

användning av sin buffert) och Highest Priority in Queue to a Minimum Slack Activity (MINSLK, prioritet ges till projekt som är sena i tidsplanen, en tidsplan som uppdateras löpande till skillnad från Critical Chain). I gruppen Closed and Semi-Closed Control finns Constant Number of Projects in Process (CONPIP, ett visst givet antal projekt tillåts starta och andra projekt får vänta till dess att utrymme finns i denna begränsning) och Queue Size Control (ett visst givet antal aktiviteter får köa för en flaskhalsresurs, projekt får endast tillkomma om det finns plats i denna resurs). (Cohen et. al, 2004)

Beroende på vilken del av tid eller resursutnyttjande som efterfrågas visar Cohen et. al.:s (2004) undersökning att de olika metoderna lämpar sig bättre till vissa delar.

Closed Control ger lägre tidsåtgång samtidigt som Open Control ger ett effektivare

resursutnyttjande. Sammanfattningsvis menar de att trots att ett val av metod innebär alternativkostnader så är det bättre att använda sig av ett verktyg än att ha No Control. (Cohen et. al, 2004)