Vi har i denna studie tittat på en organisations projektinitieringsprocess, det vill säga processen fram till dess att ett projekt implementeras. Studien har identifierat ett antal områden som är av vikt för att en organisation skall ha ett väl fungerande första steg i Söderlunds (2005) projektkompetens.
¾ För att fastställa hur en organisation bäst förmedlar sin strategi i organisationen måste det först klargöras hur strategin uppstår. Antingen kan den uppstå ur ett
bottom-up perspektiv där organisationen formas av de idéer som uppstår långt ut
i organisationen. Alternativt kan strategin utformas från ledningshåll och kommuniceras ut till organisationen top-down.
¾ Det är avgörande att de strategier som förmedlas från ledningshåll bryts ner till verksamhetsstrategier och konkreta handlingsplaner för att organisationen därigenom skall få konkreta mål att sträva efter.
¾ En organisation bör verka för en kreativ miljö men samtidigt ge riktlinjer att sträva mot så att inte kreativiteten blir alltför ostrukturerad. Att inte försöka styra hur idéer tillkommer utan snarare vilken inriktning de har är i vår mening en lösning på denna problematik.
¾ För selektering av idéer och förslag har denna studie utarbetat en generell grund för ett verktyg med syfte att styra processen. De tre områdena utöver den
strategiska aspekten som studien identifierat som viktiga är ett projektförslags ekonomiska påverkan för organisationen, den resursmässiga påverkan samt projektets inverkan för projektportföljen.
¾ Underlaget till verktyget fås genom användning av informationen i organisationers verktyg för resursstyrning och projektportföljoptimering. Organisationer som inte aktivt arbetar med resursoptimering och projektsamordning bör i vår mening, med stöd av forskningslitteraturen inom området, starkt överväga en formaliserad process däromkring.
¾ Tillsammans bildar ovan nämnda verktyg ett beslutsunderlag för att användning i urvalsprocessen kring projektförslag. Vidare medför det även en möjligheter till kategorisering och inbördes rangordning mellan projektförslagen. Verktyget kan medföra vissa beteendeeffekter vilka bör tas i beaktning.
¾ Genom att använda verktyget kommer de förslag uppe för beslut att vara väl beskrivna. En användning av verktyget bör således även fungera som en sållning av projektförslag som inte är tillräckligt genomarbetade för att fullt ut kunna beskrivas i verktyget. Därmed torde skapa en mer tidseffektiv beslutsprocess skapas. Dessutom integreras den resursmässiga aspekten med det affärsmässiga beslutet i urvalsprocessen.
¾ Ett standardiserat beslutsunderlag bör även skapa förutsättningar för mer
konsekventa beslut genomgående i organisationen.
¾ Givet att verktyget konsekvent används torde även transparensen gällande organisationens beslutsgrunder öka, vilket framhäver och förmedlar strategiska målsättningar för organisationen.
¾ Sammantaget bör det innebära en effektivare och tydligare projektinitieringsprocess vilket förbättrar det första steget i Söderlunds (2005) projektkompetens, vilken leder till en förbättring av en organisations konkurrenskraft.
7. Referenslista
7.1. Litteratur
Anthony, R. N., (1990). Administrativ Styrning, Boston: The Harvard Business School Press
Berggren, C., (2001). Om Projekt, projektledningsläran och andra perspektiv. I Lindkvist, L. & Berggren, C. (Eds) Projekt – organisation för målorientering och
lärande (15-51), Lund: Studentlitteratur
Berggren, C. & Lindkvist, L. (Eds) (2001). Projekt – organisation för målorientering
och lärande, Lund: Studentlitteratur
Eisenhardt, K. M. (1999). Building theories from case study research, Bryman, A. & Burgess, R.G. (Eds) Qualitative Research (135-157), London: SAGE Publications Ltd
Gherardi, S. & Turner, B. (1999). Real men don’t collect soft data, Bryman, A. & Burgess, R.G. (Eds) Qualitative Research (103-118), London: SAGE Publications Ltd
Gilje, N. & Grimen, H. (1995). Samhällsvetenskapen förutsättningar, Göteborg: Bokförlaget Daidalos AB
Gubrium, J. & Holstein, J.A. (1999). Method Talk. I Bryman, A. & Burgess, R.G. (Eds) Qualitative Research (103-118), London: SAGE Publications Ltd
Hjelm, J. & Berggren, C., (2001). Individuell innovativitet och snabba projekt – om motsatsernas samspel i moderna innovationsprocesser. I Lindkvist, L. & Berggren, C. (Eds) Projekt – organisation för målorientering och lärande (102-135), Lund: Studentlitteratur
Johnson, G. & Scholes, K. (2002). Exploring Corporate Strategy 6th ed., Essex: Pearson Education Limited
Lindkvist, L., Söderlund, J & Tell, F. (2001). Styrning av produktutvecklingsprojekt – om fontäner och deadlines. I Lindkvist, L. & Berggren, C. (Eds) Projekt – organisation
för målorientering och lärande (52-74), Lund: Studentlitteratur
Lundahl, U. & Skärvad, P-H., (1999). Utredningsmetodik för samhällsvetare och
ekonomer, Lund: Studentlitteratur
Merchant, K. A. & Van Der Stede, W. A., (2003). Management Control Systems –
Performance Measurement, Evaluation and Incentives, Essex: Pearson Education
Limited
Merriam, S.B., (2004). Fallstudien som forskningsmetod, Lund: Studentlitteratur
Maxwell, J.A., (2002). Understanding and Validity in Qualitative Research, I Huberman, A.M. & Miles, M.B. (Eds) The Qualitative Researcher’s Companion, Thousand Oaks (CA): Sage Publications Inc.
Mitchell, J.C. (1999). Case and situation analysis, Bryman, A. & Burgess, R.G. (Eds)
Qualitative Research, (180-199), London: SAGE Publications Ltd
Morris, P. W. G., (1994). The Management of Projects, London, UK: Thomas Telford Services Ltd.
Mårtensson, B & Nilstun, T., (1988). Praktisk vetenskapsteori, Lund: Studentlitteratur
Schofield, J.W. (2002). Increasing Generalizability, I Huberman, A.M. & Miles, M.B. (Eds) The Qualitative Researcher’s Companion, Thousand Oaks (CA): Sage Publications Inc.
Söderlund, J., (2005). Projektledning & Projektkompetens – Perspektiv på
Turner, J.R. (1999). The Handbook of Project-Based Management 2nd ed., Cambridge, UK: McGraw-Hill Publishing Company
Vik, M. & Lindkvist, L., (2001). Styrning av pre-klinisk läkemedelsutveckling – om samarbete och koordination i forskningsintensiv projektverksamhet. I Lindkvist, L. & Berggren, C. (Eds). Projekt– organisation för målorientering och lärande (136-172), Lund: Studentlitteratur
7.2. Forskningsartiklar
Anavi-Isakow, S. & Golany, B. (2003). Managing multi-project environments through constant work-in-process [elektronisk version], International Journal of Project
Management 21, 9–18
Angling, M. (1988) Resource planning control in a multiproject environment [elektronisk version], Project Management, Vol. 6 No. 4, 197-201
Archer, N.P. & Ghasemzadeh, F. (1999). An integrated framework for project portfolio selection [elektronisk version], International Journal of Project Management Vol. 17 No. 4, 207-216
Coffin, M. A. & Taylor, B. W. (1996). Multiple Criteria R&D Project Selection and Scheduling Using Fuzzy Logic [elektronisk version], Computers Ops Res. Vol. 23, No. 3, 207-220
Cohen, I., Mandelbaum, A. & Shtub, A. (2004). Multi-project scheduling and control: a process-based comparative study of the critical chain methodology and some alternatives [elektronisk version], Project Management Journal Vol. 35 No. 2, 39-50.
Eskerod, P. (1996). Meaning and action in a multi-project environment [elektronisk version] International Journal of Project Management Vol. 14, No. 2, 61-65
Ghasemzadeh, F., Archer , N. & Iyogun, P. (1999). A zero-one model for project
portfolio selection and scheduling [elektronisk version]. Journal of the Operational
Research Society Vol. 50, 745-755
Lee, J.W., Kim, S.H., (2001). An integrated approach for interdependent information system project selection [elektronisk version], International Journal of Project
Management Vol. 19, 111-118
Nohira, N. & Gulati, R., (1996). Is Slack Good or Bad For Innovation?, Academy of
Management Journal, Vol. 39, No. 5, 1245-1264
Norrie, J. & Walker, D.H.T. (2004). A balance scorecard approach to project management leadership [elektronisk version], Project Management Journal, Vol. 35 No. 4, 47-56
Payne, J.H. & Turner, J.R. (1999). Company wide project management: the planning and control of programmes of projects of different type [elektronisk version],
International Journal of Project Management Vol. 17 No. 1, 55-59
Payne, J. H., (1995) Management of multiple simultaneous projects: a state-of-the-art review [elektronisk version], International Journal of Project Management Vol. 13, No. 3, 163-168,
Platje, A., Seidel, H. & Wadman, S., (1994). Project and portfolio planning cycle [elektronisk version] International Journal of Project Management Vol. 12 No. 2, 100- 106
Rand, G. A. (2000). Critical chain: the theory of constraints applied to project management [elektronisk version], International Journal of Project Management Vol. 18, 173-177
Raz, T., (1997). An iterative screening methodology for selecting project alternatives [elektronisk version], Project Management Journal Vol. 28 No. 4, 34
Steyn, H. (2002). Project management applications of the theory of constrains beyond critical chain scheduling [elektronisk version], International Journal of Project
Management Vol. 20, 75-80.
Wiley, V.D., Deckro, R.F. & Jackson Jr., J.A.(1998). Optimization analysis for design and planning of multi-project Programs [elektronisk version], European Journal of
Operational Research Vol. 107, 492-506
7.3. Tidningsartiklar
Vandersluis, C. (2001), Project selection phase is critical before adoption, Computing
Canada, November 2, 11
7.4. Intervjuer
Blomquist, Thomas. Chef IT Utveckling intervjun genomfördes 2006-03-23
Båtelsson, Lisa. Chef Projektkontoret intervjuerna genomfördes tillsammans med Bertil Lundberg 2006-02-23 samt individuellt 2006-05-11.
Engström, Johan. Chef IT-strategi (Swedbank Markets) intervjun genomfördes 2006- 03-14
Gothelf, Hanna Chef IT-operations (Kunderbjudande & Produkter) intervjun genomfördes 2006-04-05
Hansson, Lisbeth Chef Verksamhetens Systemstöd intervjun genomfördes 2006-03-30 Linde, Bertil Projektledningskonsult & partner, Neuman & Nydahl intervjun genomfördes 2006-02-10
Lundberg, Bertil. Vice chef CIO intervjun genomfördes tillsammans med Lisa Båtelsson 2006-02-23
Strömfelt, Eva. Leveransansvarig Swedbank Markets (IT Utveckling) intervjun genomfördes 2006-04-07
7.5. Övrigt
Dahlgren, J. & Söderlund, J. (2003) Management control in multi-project organizations: a study of R&D companies, paper presented at the IRNOP conference
8. Bilagor
8.1. Diskussionsunderlag 23 februari
Medverkande: Lisa Båtelsson, Programkontoret Datum: 23 februari 2006 Bertil Lundberg , IT controller - CIO
Undersökningsfrågor
Hur är stegen från idéutveckling – idéutvärdering – projektinitiering – uppstartat projekt
Idéutveckling
Hur sker idéutvecklingen generellt sett i organisationen?
Finns några uttalade strategier och formella beskrivningar kring idéutvecklingsprocessen. På vilket sätt motiveras organisationen att utveckla idéer?
Idéutvärdering (lämplighet)
• Hur ser utvärderingsprocessen ut?
• Vem/vilka gör utvärderingen (första instans/sista instans) • Vilka riktlinjer finns?
• Vilka typer av verktyg används? (utvärderingskriterier och viktning, hur motiveras dessa?) • Sker en inbördes jämförelse mellan aktuella projektidéer
• På vilket sätt beaktas mjuka respektive hårda variabler (uppskattning av exempelvis risk, avkastning, kassaflöde, överensstämmelse med övergripande strategin osv.)
• Finns någon tydlig koppling mellan företagsövergripande strategi och de projekt som initieras?
Projektinitiering (görlighet)
Används någon modell för samordning och gemensam utvärdering av projektportföljen? (vilken/vilka, samma modell för alla klasser av projekt, uppdateras förutsättningarna löpande, hur hanteras synen på de olika aktiviteterna – köbildning, flaskhalsar, prioriteringsfrågor, delegeringar, projektens inbördes förhållande)
Övrigt
Hur styrs projekt när de väl är initierade? (utvärdering, motivering osv.)
Sker någon återkoppling mellan projektutvärderingen och projektinitieringen till idéutvecklingen? Hur hanteras projekt som står utanför den ordinarie utvärderingen?
8.2. Diskussionsunderlag 14 mars 2006
Medverkande: Johan Engström , ansvarig Operations inom Markets Datum: 14 mars 2006
Undersökningsfrågor
Hur är stegen från idéutveckling – idéutvärdering – projektinitiering – uppstartat projekt
Idéutveckling
Hur sker idéutvecklingen generellt sett i organisationen?
Finns några uttalade strategier och formella beskrivningar kring idéutvecklingsprocessen. På vilket sätt motiveras organisationen att utveckla idéer?
Idéutvärdering (lämplighet)
• Hur ser utvärderingsprocessen ut?
• Vem/vilka gör utvärderingen (första instans/sista instans) • Vilka riktlinjer finns?
• Vilka typer av verktyg används? (utvärderingskriterier och viktning, hur motiveras dessa?) • Sker en inbördes jämförelse mellan aktuella projektidéer
• På vilket sätt beaktas mjuka respektive hårda variabler (uppskattning av exempelvis risk, avkastning, kassaflöde, överensstämmelse med övergripande strategin osv.)
• Finns någon tydlig koppling mellan företagsövergripande strategi och de projekt som initieras?
Projektinitiering (görlighet)
Används någon modell för samordning och gemensam utvärdering av projektportföljen? (vilken/vilka, samma modell för alla klasser av projekt, uppdateras förutsättningarna löpande, hur hanteras synen på de olika aktiviteterna – köbildning, flaskhalsar, prioriteringsfrågor, delegeringar, projektens inbördes förhållande)
Övrigt
Hur styrs projekt när de väl är initierade? (utvärdering, motivering osv.)
Sker någon återkoppling mellan projektutvärderingen och projektinitieringen till idéutvecklingen? Hur hanteras projekt som står utanför den ordinarie utvärderingen?
På vilket sätt påverkas du av samordningen och den gemensam utvärderingen av projektportföljen? Är det tydligt vilken typ av samordning som sker och hur detta påverkar de enskilda projekten?
Uppdateras förutsättningarna hos projekten löpande för dessa syften eller bygger de på ursprungligt lämnade data kring projekten?
Hur sker prioriteringar/ranking av olika typer av projekt? Prioriteringsgruppen rangordnar projekten vilket bl.a. får påverkan för projekten ur ett resursperspektiv, hur fungerar detta praktiskt för IT?
Har de IT-strategiska riktlinjerna någon direkt påverkan för vilka projekt som prioriteras? Hur visas detta i så fall för de enskilda projekten?
Vilken syn har du kring att göra förändringar i Projektverktyget i ett redan pågående projekt? Vad betyder möjligheten att projektet då kan omvärderas av prioriteringsgruppen?
Hur ser du på avvägningen mellan frihet och styrning vad gäller kreativiteten i organisationen?
8.3. Diskussionsunderlag 23 mars 2006
Medverkande: Thomas Blomquist, Föreningssparbanken IT Datum: 23 mars 2006 Vilken betydelse har projektorganisering för Föreningssparbanken som du ser det?
Vad är beslutsgruppens roll inom Föreningssparbanken? Beskriv tendensen för prioriteringsgruppens och beslutsgruppens arbete.
Är det tydligt hur åtskillnaden görs mellan prioriteringsgruppens ansvarsområden och beslutsgruppen dito?
Berätta om din syn kring fördelningen av resurser mellan prioriteringsgruppen och beslutsgruppen, främst den gemensamma ”pengapåsen”. Sker någon samordning i beslutsprocessen och i så fall, på vilket sätt? Kommer samtliga projektidéer att behandlas i beslutsgruppen eller sker någon form av gallringsprocess?
• Vem/vilka gör utvärderingen • Vilka riktlinjer används
• Vilka typer av verktyg används (utvärderingskriterier och viktning)
• På vilket sätt beaktas mjuka respektive hårda variabler (uppskattning av exempelvis risk, avkastning, kassaflöde, affärsnytta etc)
Hur sker prioriteringar/ranking av olika typer av projekt? Prioriteringsgruppen rangordnar projekten vilket bl.a. får påverkan för projekten ur ett resursperspektiv, hur fungerar detta praktiskt för IT? Har de IT-strategiska riktlinjerna någon direkt påverkan för vilka projekt som prioriteras?
Är informationen som ges i projektbeskrivningen i Projektverktyget tillräcklig som beslutsunderlag eller behöver ni ofta komplettera med uppgifter?
Vilken är kopplingen mellan företagsövergripande strategi och redan initierade projekt ut? Används någon modell för samordning och gemensam utvärdering av projektportföljen?
- Vilken/vilka modeller?
- Används samma modell för alla typer av projekt - Uppdateras förutsättningarna löpande?
Hur hanteras synen för de olika aktiviteterna inom organisationen (köbildning, flaskhalsar, prioriteringsfrågor, delegeringar, projekts inbördes förhållande)
Hur tas resurstillgängligheten med i beräkningen vid beslut kring projektidéer - Kommuniceras dessa begränsningar ut till organisationen?
- Skulle resursmässiga begränsningar kunna finnas med som en variabel i projektverktyget som du ser det?
Hur ser du på avvägningen mellan frihet och styrning vad gäller kreativiteten i organisationen? Vilka typer av verktyg används för samordning av projektportföljen ur ett resursperspektiv?
8.4. Diskussionsunderlag 30 mars 2006
Medverkande: Lisbeth Hansson, FSB Datum: 30 mars 2006 Vilken betydelse har projektorganisering för Föreningssparbanken som du ser det?
Vad är beslutsgruppens roll inom Föreningssparbanken? Beskriv tendensen och din åsikt för prioriteringsgruppens och eventuellt beslutsgruppens arbete.
IT Utveckling ska leverera IT-resurser och stå för merparten av den tekniska utvecklingen kring projekt, hur uppfattar du arbetet med IT Utveckling?
Beskriv er syn på de olika kontakterna med IT Utveckling: - första kontakten
- problemspecificering
- projektets kravspecifikation
- det löpande samarbetet mellan verksamheten och IT Utveckling
- hanteringen av förändringar i projekts kravspecifikation.
Uppfyller IT Utveckling de målsättningar de gett projekt i form av t.ex. resurser? Hur tas resurstillgängligheten med i beräkningen kring projektidéer?
- Skulle resursmässiga begränsningar kunna finnas med som en variabel i projektverktyget som du ser det?
Hur hanteras synen för de olika aktiviteterna inom organisationen (exempelvis köbildning, flaskhalsar,
prioriteringsfrågor, delegeringar, projekts inbördes förhållande) ur ert perspektiv? Får ni löpande del av
denna typ av information?
Upplever du kontakten med Prioriteringsgruppen som nära eller fungerar de främst som ett utvärderingsorgan?
Hur ser du på utvärderingsprocessen i prioriteringsgruppen? - Är riktlinjerna som används tydligt kommunicerade
- Finns klara utvärderingskriterier och viktningar dessa emellan
- På vilket sätt uppfattar du avvägningen mellan mjuka respektive hårda egenskaper (uppskattning av exempelvis risk, avkastning, kassaflöde, affärsnytta etc)
Är informationen som ges i projektbeskrivningen i Projektverktyget tillräcklig som beslutsunderlag eller behöver ni ofta komplettera med uppgifter?
På vilket sätt visas kopplingen mellan företagsövergripande strategi och redan initierade projekt i ditt perspektiv?
Vilken grund har projekturvalet i prioriteringsgruppen för projektens framtida förutsättningar? Har det en påverkan för utformningen av projektets ramar och målsättning?
Vilken syn har du kring att göra förändringar i Projektverktyget i ett redan pågående projekt? Vad betyder möjligheten att projektet då kan omvärderas av prioriteringsgruppen?
Hur ser du på avvägningen mellan frihet och styrning med avseende på kreativiteten i organisationen?
8.5. Diskussionsunderlag 5 april 2006
Medverkande: Hanna Gothelf, FSB
Vilken betydelse har projektorganisering för Föreningssparbanken som du ser det?
Vad är beslutsgruppens roll inom Föreningssparbanken? Beskriv tendensen och din åsikt för prioriteringsgruppens och eventuellt beslutsgruppens arbete.
IT Utveckling ska leverera IT-resurser och stå för merparten av den tekniska utvecklingen kring projekt, hur uppfattar du arbetet med IT Utveckling?
Beskriv er syn på de olika kontakterna med IT Utveckling: - första kontakten
- problemspecificering
- projektets kravspecifikation
- det löpande samarbetet mellan verksamheten och IT Utveckling
- hanteringen av förändringar i projekts kravspecifikation.
Uppfyller IT Utveckling de målsättningar de gett projekt i form av t.ex. resurser? Hur tas resurstillgängligheten med i beräkningen kring projektidéer?
- Kommuniceras dessa begränsningar ut till organisationen?
- Skulle resursmässiga begränsningar kunna finnas med som en variabel i projektverktyget som du ser det?
Hur hanteras synen för de olika aktiviteterna inom organisationen (exempelvis köbildning, flaskhalsar,
prioriteringsfrågor, delegeringar, projekts inbördes förhållande) ur ert perspektiv? Får ni löpande del av
denna typ av information?
Upplever du kontakten med Prioriteringsgruppen som nära eller fungerar de främst som ett utvärderingsorgan?
Hur ser du på utvärderingsprocessen i prioriteringsgruppen? - Är riktlinjerna som används tydligt kommunicerade
- Finns klara utvärderingskriterier och viktningar dessa emellan
- På vilket sätt uppfattar du avvägningen mellan mjuka respektive hårda egenskaper (uppskattning av exempelvis risk, avkastning, kassaflöde, affärsnytta etc)
Är informationen som ges i projektbeskrivningen i Projektverktyget tillräcklig som beslutsunderlag eller behöver ni ofta komplettera med uppgifter?
På vilket sätt visas kopplingen mellan företagsövergripande strategi och redan initierade projekt i ditt perspektiv?
Vilken grund har projekturvalet i prioriteringsgruppen för projektens framtida förutsättningar? Har det en påverkan för utformningen av projektets ramar och målsättning?
Vilken syn har du kring att göra förändringar i Projektverktyget i ett redan pågående projekt? Vad betyder möjligheten att projektet då kan omvärderas av prioriteringsgruppen?
Hur ser du på avvägningen mellan frihet och styrning med avseende på kreativiteten i organisationen?
8.6. Diskussionsunderlag 7 april 2006
Medverkande: Eva Strömfelt, Föreningssparbanken IT Datum: 7 april 2006 Vilken betydelse har projektorganisering för Föreningssparbanken som du ser det?
På vilket sätt upplever du kopplingen mellan företagsövergripande strategi och redan initierade projekt? Beskriv kontakten mellan IT Utveckling och verksamheten, d.v.s. uppdragsgivaren.
Hur ser du på utvärderingsprocessen i prioriteringsgruppen? - Är riktlinjerna som används tydligt kommunicerade
- Finns klara utvärderingskriterier och viktningar dessa emellan
- På vilket sätt uppfattar du avvägningen mellan mjuka respektive hårda egenskaper (uppskattning av exempelvis risk, avkastning, kassaflöde, affärsnytta etc)
Tas resurstillgängligheten med i beräkningen kring projektidéer som du ser det? - Kommuniceras dessa begränsningar ut till organisationen?
- Skulle resursmässiga begränsningar kunna finnas med som en variabel i projektverktyget som du ser det?
Hur hanteras synen för de olika aktiviteterna inom organisationen (exempelvis köbildning, flaskhalsar,
prioriteringsfrågor, delegeringar, projekts inbördes förhållande) ur ert perspektiv? Får ni löpande del av
denna typ av information? Sker det på ett formaliserat eller informellt sätt?
Är informationsutrymmet som ges i projektbeskrivningen i Projektverktyget tillräcklig för att beskriva en projektidé eller behöver ni ofta komplettera med uppgifter?
Vilken grund har projekturvalet i prioriteringsgruppen för projektens framtida förutsättningar? Har det en påverkan för utformningen av projektets ramar och målsättning?