Muthärvan 2003

Gällande muthärvan var det främst Anitra Steen och Björn Rydberg som uttalade sig i media. Ett återkommande budskap i deras uttalanden var att det handlar om enskilda individer som missbrukat sitt förtroende och sin ställning i företaget och att Systembolaget inte står bakom detta agerande. Denna kommunikation kan till viss del förstås enligt Thompsons (1980) neutraliseringsstrategi som handlar om att förminska sin egen inblandning och lägga över den största delen av ansvaret på andra aktörer, butikscheferna i detta fall. Vi vill förtydliga att vi med att “förminska sin egen inblandning” menar de isolerade handlingarna som utförts, det vill säga mottagandet av mutor.

I andra uttalanden går det däremot att utläsa hur företaget tar ett ansvar för “rensa upp” i organisationen och distansera sig från de inblandade personerna. Uttalandena vittnar om att det är viktigt för företaget att kommunicera att de gör ett ställningstagande och agerar utifrån detta.

Utifrån Suchmans (1995) strategi för att reparera skadad legitimitet kan den andra föreskriften i strategin som avser omstrukturering och distansering kopplas samman med Systembolagets avståndstagande och avskedande av dessa personer.

“[...]Detta handlar om enskilda personer som missbrukat sitt förtroende - och som ska bort.”

(Aftonbladet 2003)

De budskap vi kan se i media bekräftas genom Lennart Agéns återberättande i vår intervju om hur Systembolaget kommunicerade gällande muthärvan, det vill säga att det var enskilda personer som stod bakom detta och att Systembolaget hade för avsikt att göra sig av dessa individer när händelserna avslöjades.

I årsredovisningen redogörs för hur muthärvan uppdagades och utvecklades. Därefter behandlar den största delen av kommunikationen gällande muthärvan hur Systembolaget skall

43

arbeta framöver för att återupprätta förtroende och att undvika att liknande händelser inträffar igen.

“Företagets interna policy för kontakter med leverantörer har uppdaterats och under hösten förankrats hos medarbetare vid ett särskilt utbildningstillfälle. Alla medarbetare har också undertecknat ett intyg som bekräftar att de tagit del av policyn och accepterat innebörden”.

(Systembolagets årsredovisning 2003, s. 19)

“De oegentligheter som uppdagades under 2003 medför bland annat att mycket kraft kommer att läggas på att bygga upp en företagskultur med fokus på etik och moral bland medarbetarna. Ett därmed sammanhängande område 2004 blir att bibehålla allmänhetens

förtroende för Systembolaget”.

(Systembolagets årsredovisning 2003, s. 23)

Kommunikationen i årsredovisning förmedlar ett budskap om att Systembolaget tar ansvar för att arbeta för att liknande händelser inte skall kunna inträffa igen.

Borglund et al (2012) beskriver att många företag saknar CSR-strategier och istället handlar reaktivt och på ett oplanerat sätt när en fråga uppstår. Lennart Agén bestyrker att så var fallet i muthärvan men allt eftersom krisen fortskred blev företagets agerande och kommunikation mer proaktivt.

“Inledningsvis så var det en väldigt reaktiv kommunikation då fick ju vi nyheterna och den mesta informationen från media som vi kunde då hantera och förhålla oss till så att säga till

det hela, men allt eftersom det gick så lyckades vi komma ifatt och bli mer proaktiva än reaktiva så att säga.”

(Lennart Agén 2016)

Utifrån den analys vi gjort av uttalande i samband med muthärvan kan ett integrerat budskap utläsas i media och årsredovisningen. Detta är att Systembolaget inte står bakom denna typ av handlingar men att de tar ansvar för att separera de inblandade från organisationen samt att arbeta för att liknande händelser inte skall kunna inträffa i framtiden.

44

5.2 Pensionsvillkor VD 2006

Anitra Steens var inte speciellt uttrycksfull i media kring denna händelse, hon avböjde att kommentera frågor om sin pension och citatet nedan från Björn Rydberg, dåvarande presschef, bekräftar detta.

“Hon säger att hon inte vill uttala sig om sin egen lön eller sin egen pension.”

(Svenska Dagbladet 2006)

Anitra Steens brist på uttalanden kring detta kan uppfattas som det som Grönroos (2009) benämner som utebliven kommunikation. Detta anses vara något negativt och signalerar att företaget inte är att lita på. Enligt Grönroos (2009) är det bättre att kommunicera “vad som helst” än inget alls för att skapa förtroende. Som Borglund et al (2012) beskriver är det viktigt att vara proaktiv i sin kommunikation och företag har mycket att vinna på att ställa upp i media. Detta förstärker ryktet och kan vara en tillgång vid eventuella framtida kriser.

I vår intervju med nuvarande presschefen för Systembolaget, Lennart Agén, menar han att kommunikationen gällande detta inte är något Systembolaget kunnat förhålla sig till och hänvisar till att det är styrelsen och ägaren som har ansvaret för detta.

“Det är ju inte Systembolaget som fastställer VD:s lön och pensionsförmåner, det gör ju företagets styrelse och styrelseordförande. Så att det där är ju ingenting som vi kunde förhålla oss till utan bara förklara och hänvisa då till styrelsen och vår ägare som då fick

förklara hur man hade resonerat.”

(Lennart Agén 2016)

Suchman (1995) menar att de första som skall göras vid ett oförutsett avslöjande är att lämna en normaliserande redogörelse. Han beskriver att fyra typer av redogörelser är möjliga: förneka, ursäkta, rättfärdiga och förklara. Lennart Agéns kommunikation lämnar en förklarande redogörelse som beskriver hur fastställandet av VD:s lön och pension fattas av styrelsen.

I årsredovisning anser vi oss inte kunna utläsa någon information där syftet är att kommunicera kring denna händelse.

45

5.3 Var produceras Systembolagets viner 2013

Oenoforosgruppens VD Takis Soldatis framställde en bild i media av hur Systembolagets inköpsstrategi sett ut, vilken Systembolagets presschef Lennart Agén inte håller med om. Han menar att offertkraven baseras på kundens efterfrågan och han har svårt att se att processen skulle kunna ske på något annat sätt. Utifrån Minors (1981) neutraliseringsstrategi som handlar om att företaget försvarar sitt handlande genom att hävda att det var nödvändiga åtgärder, tolkar vi Lennart Agéns uttalande som att deras agerande är nödvändigt för att bemöta kundens efterfrågan.

I vår intervju med Lennart Agén 2016 uttryckte han att minnet var svagt gällande denna händelse, vilket vi tolkar som att det inte var av betydande vikt att kommunicera kring detta till intressenterna. Samma analys gör vi av årsredovisningen där vi inte kan utläsa någon information där syftet är att kommunicera kring denna händelse.

5.4 Arbetsförhållanden på vingårdar 2013 & 2016

Kommunikationen i media gällande denna händelse förmedlades främst av Lena Rogeman, hållbarhetsansvarig, och Göran Klintberg, CSR-ansvarig.

“Att arbetsgivare höjer levnadskostnaderna är ett rejält problem som vi ser mycket allvarligt på. Vi är involverade i ett arbete med att uppdatera koden. Bland annat tittar vi på att

inkludera levnadsförhållanden.”, säger Lena Rogeman.

(Dagens Nyheter 2013)

“Vårt uppdrag är att begränsa alkoholens skadeverkningar men vi kan också vända på det och säga att vi måste säkerställa att ingen har kommit till skada när de producerat de produkter vi säljer. Så som detaljhandel har vi ett ansvar för de produkter vi säljer. Att sälja produkter som är bra, som inte skadat andra. Så jag tycker vi har fullt ansvar åt båda håll.”,

säger Göran Klintberg.

46

Uttalandena ovan förmedlar ett budskap om ansvarstagande från Systembolagets sida. Lena Rogeman berättar att de arbetar med att uppdatera uppförandekoden och bland annat tittar på att inkludera levnadsförhållanden. Borglund et al (2012) menar att för att utveckla en CSR- strategi kan företag välja ut ett antal viktiga förtroendefrågor utifrån intressenternas intresse att fokusera på. I Lena Rogemans uttalande anser vi oss kunna utläsa en lyhördhet för intressenterna då företaget väljer att uppdatera koden och vara öppna för att inkludera frågor som är viktiga för intressenterna.

Systembolaget menar att om avvikelser från uppförandekoden förekommer bryts samarbetet med leverantören, men Lena Rogeman säger att det aldrig har behövts. Dock återfanns brister hos samtliga av de nio vinproducenter som följdes upp under 2013. Detta förmedlar ett dubbeltydigt budskap till intressenterna. Systembolaget säger å ena sidan att avvikelser från uppförandekoden innebär ett avslutat samarbete men å andra sidan säger de att detta aldrig har behövts trots avvikelser hos flera producenter. Klintberg säger att det även är vinproducenternas ansvar att informera arbetarna på vingårdarna om att det finns en uppförandekod som de skall förhålla sig till. Detta uttalande kan i viss mån hänföras till Thompsons (1980) neutraliseringsstrategi där ansvaret förskjuts till en annan aktör. Klintberg menar att informationsansvaret gällande uppförandekoden ligger på vinproducenterna.

När en händelse av samma karaktär som den 2013 uppmärksammades i media 2016 uttalade sig Ida Ingerö, biträdande presschef, så här:

“Ser vi att man förändrar, man fortsätter förbättringen då fortsätter vi handla. För vi är övertygade om det är det bästa sättet att åstadkomma varaktig förbättring i Sydafrika”

(SVT Nyheter 2016)

Lennart Agén uttryckte i vår intervju med honom att han tycker att Systembolaget använde sig av samma tillvägagångssätt för att kommunicera kring de här frågorna 2013 och 2016. Han beskriver att det gäller att vara transparant och berätta hur man arbetar. När det handlar om kommunikationen belyser Agén vikten av att vara ödmjuk och att skapa sig så mycket kunskap som möjligt. Det viktigaste att förmedla till intressenterna efter en sådan här händelse menar han är att visa att företaget tar hållbarhetsfrågor och specifikt arbets- och levnadsvillkor på

47

största allvar. Han berättar även, precis som Ida Ingerö, att de leverantörer som inte vidtar åtgärder vid eventuella nedslag inte längre är välkomna att leverera till Systembolaget. Han menar även att de tror på förbättring i samverkan.

Lennart Agéns beskrivning av Systembolagets kommunikation i dessa frågor likväl som Ida Ingerös uttalande kan förstås genom Morsing & Schultz (2006) Stakeholder involvement strategy som innebär att en dialog mellan företaget och intressenterna förekommer. Företaget skall inte bara påverka intressenterna utan skall även influeras av intressenterna och vara villiga att förändra sig när det är nödvändigt. Samtliga uttalanden kring dessa händelser förmedlar ett budskap om mottaglighet och förändringsbenägenhet genom ord i uttalandena som ansvar, transparent, ödmjuk och “skapa förståelse”.

I årsredovisningen 2013 belyser Systembolaget att de behöver fortsätta jobba med dessa frågor och kommunicerar återigen sitt ansvarstagande.

”Flera av vinproducenterna finns i riskländer gällande mänskliga rättigheter och arbetsvillkor, exempelvis Sydafrika och Chile. Mycket arbete återstår innan vi ser resultat av

våra insatser, vilket Swedwatchs’ rapport visar. Exempelvis behöver vi genomföra fler revisioner hos leverantörer”.

(Systembolagets årsredovisning 2013, s. 4 )

Trots att det i årsredovisningen informeras om ansvarstagande och arbetet med dessa frågor följer ett stycke enligt nedan som vi anser kommunicera ett annat budskap där ansvaret flyttas över på leverantörerna. Återigen ser vi influenser av Thompsons (1980) strategi.

”Uppföljning av dryckesleverantörskedjan kompliceras av att Systembolaget inte köper direkt av producenter utan genom leverantörer. Det är alltså leverantörerna, inte

Systembolaget, som har avtal och affärsrelationer med producenterna”.

(Systembolagets årsredovisning 2013, s. 46)