Bolaget i blåsväder
En studie om Systembolagets
kommunikationsstrategier efter kriser i organisationen
Andersson Sanna 890103 Lindberg Mikaela 900910
Abstract
The aim of this study is to describe and analyse which communication strategies the state-owned monopoly Systembolaget uses after a critical incident in the organization. The study also seeks to examine if Systembolaget sends an integrated message in their communication through media and their annual report about these crises. To delimitate the study, the concept of media has been narrowed down and we have chosen to examine statements found in five nationwide newspapers. The timeframe for identifying the critical incidents is a period of 16 years, 2000-2016.
The theoretical framework consists of three elements which are all crucial for the study. These are communication strategies, CSR-strategies and legitimacy theory. To implement the study, we have used a qualitative research method where a content analysis has been the instrument to analyse the results. An interview with the head of Public Affairs at the studied company have also been done as a complement.
The conclusion of the study is that Systembolaget uses not one specific communication strategy for all identified crises, but a combination of several. This applies both for
communication in media as well as the annual report. An integrated message was interpreted in media and the annual report which was identified as responsibility and trust.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1 1.1 Bakgrund ... 1 1.2 Problematisering... 2 1.3 Syfte ... 4 1.4 Frågeställning ... 4 1.5 Avgränsning ... 4 2. Teoretisk referensram ... 52.1 Kriser och neutraliseringsstrategier ... 5
2.2 Kommunikationsprocessen ... 7
2.3 Integrerad marknadskommunikation... 9
2.4 Corporate Social Responsibility ... 11
2.4.1 Historisk bakgrund och utveckling ... 11
2.4.2 CSR-kommunikation ... 12
2.4.3 CSR som kommunikationsstrategi ... 13
2.5 Legitimitetsteori ... 14
2.6 Val av teoretisk referensram ... 16
3. Metod ... 18
3.1 Studiens upplägg ... 18
3.2 Val av metod ... 18
3.3 Urval av undersökningsobjekt ... 19
3.4 Insamling och sammanställning av data... 20
3.5 Genomförande av analys ... 21 3.6 Metodreflektion ... 21 3.6.1 Alternativ metod ... 22 4. Empiri ... 23 4.1 Muthärvan 2003 ... 24 4.1.1 Kommunikation i media ... 25 4.1.2 Kommunikation i årsredovisningen... 27
4.2 Pensionsvillkor VD 2006 ... 30
4.2.1 Kommunikation i media ... 30
4.2.2 Kommunikation i årsredovisningen... 31
4.2.3 Intervju med Systembolagets presschef ... 33
4.3 Var produceras Systembolagets viner 2013 ... 33
4.3.1 Kommunikation i media ... 34
4.3.2 Kommunikation i årsredovisningen... 34
4.3.3 Intervju med Systembolagets presschef ... 34
4.4 Arbetsförhållanden på vingårdar 2013 & 2016 ... 34
4.4.1 a Kommunikation media 2013 ... 36
4.4.1 b Kommunikation media 2016 ... 37
4.4.2 Kommunikation i årsredovisningen... 37
4.4.3 Intervju med Systembolagets presschef ... 39
4.4.4 Lennart Agén om Systembolagets kommunikation... 40
5. Analys ... 42
5.1 Muthärvan 2003 ... 42
5.2 Pensionsvillkor VD 2006 ... 44
5.3 Var produceras Systembolagets viner 2013 ... 45
5.4 Arbetsförhållanden på vingårdar 2013 & 2016 ... 45
5.5 Sammanfattning av analys ... 47 6. Slutsats ... 49 7. Vidare forskning ... 51 8. Källförteckning ... 8.1 Artiklar ... 8.2 Böcker ... 8.3 Elektroniska källor ... 8.4 Muntlig källa ... 8.5 Årsredovisningar ...
1
1. Inledning
Detta kapitel inleds med en bakgrundsbeskrivning där aktuella händelser kopplas samman med studiens syfte och frågeställning samt att centrala begrepp förklaras och information om den studerade organisationen ges. Därefter utvecklas en problematisering utifrån bakgrunden som mynnar ut i studiens frågeställning och syfte.
1.1 Bakgrund
Under hösten 2016 uppmärksammade SVT:s samhällsprogram Uppdrag granskning missförhållanden på ett antal vingårdar i Sydafrika från vilka det statliga monopolföretaget Systembolaget köper in vin (SVT Nyheter 2016). Systembolaget har även tidigare blivit granskade och uppmärksammade gällande liknande frågor, men trots detta finns det alltså fortfarande ett behov av att förstå och förbättra arbetsvillkoren på dessa vingårdar. Ett granskande reportage i en rikstäckande tv-kanal som beskriver missförhållanden hos en samarbetspartner till Systembolaget kan tänkas vara allt annat än önskvärt för företaget. Borglund, De Geer & Sweet (2012) beskriver hur negativ publicitet i media där konsumenter och andra intressenter uppmärksammas på och informeras om något vi inte visste innan i många fall kan påverka vår uppfattning om företaget. I en sådan situation krävs i de allra flesta fall någon typ av åtgärd av företaget för att återvinna konsumenternas och de andra intressenters förtroende. Coombs (2006) menar att dessa åtgärder skiljer sig åt mellan olika företag samt beroende på händelsens karaktär men en gemensam nämnare är att åtgärden troligtvis inkluderar någon form av kommunikation med omvärlden.
Systembolaget har varit i blåsväder tidigare. Som ovan nämnt har frågor gällande dåliga arbetsvillkor på vingårdar uppmärksammats vid ett flertal tillfällen, men även andra typer av kriser har varit i fokus. Till exempel den omfattande muthärvan 2003 där ett flertal chefer på Systembolaget tagit emot mutor i form av bland annat gratis alkohol och diverse resor (Aftonbladet 2004). 2013 uppmärksammades ännu en händelse som handlade om missvisande information om var vissa viner egentligen producerats. Det framkom att viner som konsumenterna trott härstammat från kända vindistrikt i själva verket producerats i en fabrik i Simrishamn (Svenska Dagbladet 2013).
2
På Systembolagets hemsida informeras om att Systembolaget bildades 1955, är helägt av svenska staten och har lagstadgat monopol i landet. Systembolagets uppdrag beskrivs som en del av svensk alkoholpolitik och genom att ha ensamrätt på att sälja vin, starköl och sprit bidrar detta till en begränsad alkoholkonsumtion (Systembolaget 2016). Det är alkohollagen, marknadsföringslagen och konsumentverkets riktlinjer som bestämmer hur alkohol får hanteras i Sverige. Grundtanken med monopolet är att försäljningen ska ske utan privat vinstintresse (IQ 2016). Vidare informeras på Systembolagets hemsida att avsaknaden av vinstintresse hos företaget gör att det inte handlar om att “sälja så mycket som möjligt” utan att sälja med ansvar. Systembolagets uppdrag innefattar även att informera om alkoholens risker och i deras Ansvarsredovisning (2013) beskrivs företagets vision som “ett samhälle där
alkoholdrycker njuts med omsorg om hälsan så att ingen tar skada”.
På hemsidan återfinns även siffror från 2015 års redovisning som visar på en omsättning på 27,6 miljarder kronor och ett resultat på 198 miljoner kronor. Systembolagets huvudkontor finns i Stockholm men verksamheten bedrivs även i de 436 butiker och genom de cirka 500 ombuden som finns utspridda i landet. Trots att Systembolaget har kantats av en del uppmärksammade händelser visade Opinionsindex, OPI, 2015 på det starkaste stödet sedan mätningarna startade i början av 2000-talet. I undersökningen “Sveriges Bästa Företag” kom Systembolaget på 2:a plats efter IKEA, men vann i två delkategorier - service och kommunikation (Systembolaget 2016).
1.2 Problematisering
Uppdrag gransknings reportage har lett oss in på tankar kring hur Systembolaget kommunicerar med sina intressenter i samband med en kris i organisationen. Hur ser Systembolagets kommunikation ut med sina intressenter efter en händelse som fått negativ uppmärksamhet i media? Hur gör de för att återupprätta skadad legitimitet?
Tidigare studier beskriver hur företag använder sig av olika kommunikationsstrategier för att hantera kriser. Coombs (2006) menar på att krisens karaktär först måste identifieras för att “rätt” strategi ska kunna tillämpas. Grougio, Dedoulid & Leventis (2015) studie tyder på att det är viktigare för företag som verkar i kontroversiella branscher att redovisa sitt sociala ansvarstagande i jämförelse med företag som verkar i andra branscher. Kontroversiella
3
branscher inkluderar enligt författarna bland annat alkoholindustrin, tobaksindustrin och spelindustrin. Vidare hänvisar Grougio et al. (2015) till Gray, Kouhy & Lavers studie från 1995 som menar att en sådan redovisning kan användas som en “dialog mellan företaget och dess intressenter” och därmed ett verktyg för att neutralisera eventuella kritiska röster. I Beelitz & Merkl-Davies (2011) studie analyseras chefers redogörelser efter att en legitimitetshotande händelse har ägt rum i organisationen. Studien undersöker företaget Vattenfall som, liksom Systembolaget, är ett statligt ägt bolag. Genom en textanalys av chefers uttalanden är författarnas slutsats fram till chefers målsättning och syfte är att komma fram fram en lösning där deras initiala redogörelse för händelsen sammanfaller med allmänhetens uppfattning av händelsen. Vidare beskrivs hur de i det studerade fallet finner att chefer växlar från att först anta en teknokratisk diskurs till att därefter tillämpa en mer intressentorienterad diskurs för att lösa konflikten mellan organisationen och allmänheten som krisen har gett upphov till. Att det finns tidigare forskning kring kriser och strategier för att hantera dessa påvisar att området är av relevans att studera. Med dessa studier i åtanke är det intressant att undersöka vilka kommunikationsstrategier Systembolaget använder för att förmedla hur de tar sitt sociala, miljömässiga och ekonomiska ansvar efter kriser i organisationen samt att se om informationen skiljer sig i en, vid kris, traditionell kommunikationskanal som media kontra en icke-traditionell som årsredovisningen.
Systembolaget har själva i sin Ansvarsredovisning (2013) identifierat samhället, kunder, medarbetare, leverantörer och ägare som sina intressenter. Med olika parter som alla har olika syften med sin relation till Systembolaget undrar vi om och hur de riktar sin kommunikation på olika sätt beroende på mottagare. Kan det vara så att företaget kommunicerar en sak till exempelvis kunder och en annan till leverantörer gällande samma incident? Enligt Grönroos (2009) beskrivning av teorin om integrerad marknadskommunikation är det viktigt att ett företag kommunicerar ett gemensamt budskap oberoende av vilken kommunikationskanal som används. Detta för att ge en enhetlig bild av företaget utåt samt att skapa förtroende hos intressenterna.
4
1.3 Syfte
Syftet med studien är att beskriva och analysera vilka kommunikationsstrategier Systembolaget använder för att kommunicera med sina intressenter efter en kris i organisationen. Vi vill även undersöka om Systembolaget sänder ett integrerat budskap i sin kommunikation i media och årsredovisningen vid dessa tillfällen. Med ett integrerat budskap menar vi att samma budskap förmedlas i båda kommunikationskanalerna och ger ett entydigt helhetsintryck av vad Systembolaget vill få fram genom sin kommunikation.
När vi använder oss av begreppet kris utgår vi från de två kriterier som enligt Coombs (2006) skall vara uppfyllda, dessa är att den skall vara oväntad och negativ till sin karaktär. Denna studie inkluderar dock ytterligare ett kriterium och det är att krisen skall ha uppmärksammats i media. Vi är medvetna om att begreppet kris av allmänheten kan uppfattas som kraftfullt, därför vill vi tydliggöra att alla identifierade händelser som studeras kommer att benämnas som kriser trots att de är av olika omfattning och allvarlighetsgrad.
1.4 Frågeställning
Vad förmedlar Systembolaget genom sin kommunikation i media och årsredovisningen efter en kris i organisationen? Går det att utläsa en entydig ståndpunkt i vad som kommuniceras i media respektive årsredovisningen?
1.5 Avgränsning
För att avgränsa studien har vi valt att undersöka hur Systembolaget har uttalat sig i media och årsredovisningen efter en kris. Då media inkluderar många olika kanaler har vi avgränsat oss ytterligare genom att välja ut fem rikstäckande tidningar. Dessa är Aftonbladet, Expressen, Svenska Dagbladet, Dagens Nyheter och Dagens Industri, dessutom förekommer ett fåtal andra källor.
Vi kommer att undersöka en begränsad tidsperiod på 16 år (2000–2016) för att identifiera kriser i Systembolaget.
5
2. Teoretisk referensram
I detta kapitel följer en genomgång av relevanta teorier för vår studie. I slutet av kapitlet binds dessa samman i en teoretisk syntes för att tydliggöra hur teorin kommer att tillämpas i analysen.
2.1 Kriser och neutraliseringsstrategier
Det finns ingen entydig definition om vad som kännetecknar en kris, tidigare forskning inom ämnet beskriver fenomenet olika. Enligt Coombs (2006) kännetecknas en kris av att två huvudsakliga kriterier är uppfyllda, den skall vara oväntad och den skall vara negativ till sin karaktär. Coombs (2006) menar att när en kris är identifierad tillskriver organisationens intressenter den olika attribut, däribland vems ansvar krisens uppkomst kan hänvisas till. Vidare menar han att intressenterna främst söker efter anledningarna till krisens uppkomst om det är en negativ händelse. Bedömer intressenterna att det är företaget som är ansvarig för att krisen uppstått kommer organisationens rykte att påverkas.
Burnett (1998) hänvisar till Pauchant & Mitroffs studie från 1992 som den som har bidragit med den mest omfattande definitionen på vad en kris är. De menar att den börjar med en
incident av något slag, följt av en olycka som orsakar en konflikt som sedan mynnar ut i en kris.
En kris beskrivs som ett avbrott som påverkar företaget och dess grundläggande antaganden. Enligt Burnett (1998) finns det fyra gemensamma karaktärsdrag för alla typer av kriser: • Huruvida en kris har uppstått bestäms av individuella uppfattningar snarare än objektiva fakta.
• Kriser löses ofta inom en kort tidsram.
• Kriser kan vara svåra att hantera på grund av att vissa faktorer ligger utanför företagets kontroll.
• Är det kris i en del av organisationen påverkar det organisationen i sin helhet.
Gemensamt för alla kriser är även att det krävs att strategiska åtgärder vidtas både för att undvika eller mildra en negativ utveckling och för att åstadkomma en önskvärd lösning på problemen. Företag bör således arbeta effektivt med dessa frågor och integrera krishantering i organisationens strategi. Burnett (1998) menar att till skillnad från andra företagsstrategier som
6
utvecklas under en längre tid behöver krisstrategier en omedelbar åtgärd. Kriser kan vara av olika omfattning och svårighetsgraden kan variera vilket gör att det från ett strategiskt perspektiv blir svårt att formulera, implementera och utvärdera strategin.
Fooks, Gilmore & Collin (2012) har sammanställt en tabell över neutraliseringsstrategier vid krissituationer för företag som verkar i kontroversiella branscher.
Tabell 1: Techniques of neutralization as they apply to corporate actors (Fooks et al. 2012)
Strategi Förklaring
Förnekelse av ansvar Företaget anser att de problem som uppstått beror på faktorer som är utom deras kontroll (Sykes & Matza 1957)
Fördömande av kritik Företaget vill skifta fokus från kritikerna genom att fördöma deras motiv till missnöjdhet och beteende (Sykes & Matza 1957)
Förnekande av skada Företaget hävdar att deras beteende inte är skadligt, åtminstone inte i den utsträckning som påpekats (Sykes & Matza 1957)
Förnekelse av offer Företaget hävdar att offret förtjänat det eller utnyttjar det faktum att offret är fysiskt frånvarande eller okänd (Sykes & Matza 1957) Vädjar till myndigheter Företaget vill rättfärdiga sina handlingar genom att påvisa att de skett
till följd av anpassning till lagar och regler, vilket går före de individer som skadats till följd av handlingen (Sykes & Matza 1957)
Påvisande av gott beteende Företaget slår bort kritiken och påvisar på tidigare, nuvarande eller framtida gott beteende (Klockars 1974)
Överför skuld och ansvar till annan Företaget vill förminska sin egen inblandning av problemet genom att lägga över största delen av ansvaret på andra aktörer (Thompson 1980)
Försvar genom nödvändighet Företaget försvarar sitt handlande genom att hävda att det var nödvändiga åtgärder (Minor 1981)
Ifrågasättande av offret Strategin ifrågasätter huruvida de som skadats till följd av företagets handlande bör ges uppmärksamhet och sympati (Bandura 1990) Förnekelse av bevis Företaget ifrågasätter bevis genom att utifrån befintligt regelverk måla
upp en bild där bevisningen relaterat till reglering bör vara rättvis, balanserad och förnuftig (Fooks et al. 2012)
Argument om laglighet Företaget vill rättfärdiga den negativa effekten av en handling genom att påpeka att den är laglig och att dess påverkan på omgivningen inte är så illa som det tycks tro (Fooks et al. 2012)
Attitydförändring Företaget antyder att det är attitydförändringar hos allmänheten som skapat kritik riktad mot företaget (Fooks et al. 2012)
7 Ifrågasättande av rationalitet En variant av fördömande där organisationen genom att ifrågasätta
vad som är rimligt, rättvist och passande i sin tur ifrågasätter vad som är rimligt och passande av de som kommer med kritik (Fooks et al. 2012)
Uttrycksfrihet Företaget rättfärdigar sin verksamhet och sitt handlande genom att påpeka sin rätt att driva en affärsrörelse och att affärsfriheten bör skyddas (Fooks et al. 2012)
Samhällsnytta Strategin är en variant av vädjande till myndighet där företaget rättfärdigar sina handlingar genom att påstå att de bidrar till långsiktig samhällsnytta (Fooks et al. 2012).
2.2 Kommunikationsprocessen
Enligt Kotler, Armstrong & Parment (2013) bör kommunikation anpassas beroende på vilken målgrupp den riktas till. De menar att företag inte endast kan ställa sig frågan om hur de kan nå kunderna, utan även hur kunderna kan nå dem. Marknadskommunikation fokuserar ofta på att ge snabb respons men för att kunna vara effektiv krävs det att förstå hur kommunikation fungerar.
Mossberg & Sundström (2011) beskriver hur marknadskommunikation går till. Först ska företaget identifiera målmarknaden, det vill säga vem de vill nå ut till. Därefter gäller det att formulera ett budskap som mottagaren förstår för att sedan välja ut vilka sätt (i vilka kanaler, med vilka verktyg) detta skall kommuniceras på. Vidare framhåller de Shannon & Weavers kommunikationsmodell från 1963 som en av de mest grundläggande modellerna inom området. En kommunikationsmodell innehåller alltid en avsändare och en mottagare. Från avsändaren sänds ett budskap till mottagaren som sedan tolkar och agerar på budskapet. Även hur avsändaren skall nå ut med budskapet brukar återfinnas i en kommunikationsmodell vilket vanligt formuleras som medium. I processen med att överföra ett budskap kan störningar alltid förekomma, det vill säga sådant som gör att budskapet inte når fram som det är tänkt till mottagaren. I modellen kallas dessa störningar för brus.
8
Figur 1: Egenkonstruerad kommunikationsmodell, ursprungligen från Shannon & Weaver, 1963 (Mossberg & Sundström 2011)
Även Ottosson & Parment (2016) framhåller Shannon & Weavers kommunikationsmodell, men de beskriver även hur modellen har fått kritik för att den saknar den interaktivitet som dagens kommunikationsmiljöer möjliggör. I modellen är det endast avsändaren som är en aktiv aktör medan mottagaren ses som en passiv aktör. Ottosson & Parment (2016) håller med om att innebörden av marknadskommunikation handlar om överföring av budskap, som en avsändare formulerar och kommunicerar. Men vidare beskriver de hur detta kan anses vara något förlegat då definitionen inte tar hänsyn till den nya marknadskommunikationsmiljö som finns idag med exempelvis sociala medier och liknande plattformar.
Kotler et al. (2013) presenterar en uppdaterad modell av kommunikationsprocessen som inkluderar respons och feedback, vilken illustreras i Figur 2. Avsändaren är den som sänder ett budskap till en annan aktör. Därefter sker en kodning där ord, illustrationer och ljud formas till ett budskap. Elementet medium handlar om vilka kommunikationskanaler företaget använder för att sända sitt budskap till mottagaren. Mottagaren avkodar och tolkar sedan det erhållna budskapet. De reaktioner som sker till följd av budskapet kallas för respons och denna kan
9
uttrycka sig på olika sätt. Exempelvis kan reaktionen utebli eller så kan de leda till att mottagaren får en annan uppfattning om företaget. Vidare kan detta leda till att mottagarens respons kommuniceras tillbaka till sändaren vilket illustreras med elementet feedback. Slutligen menar de att elementet brus exempelvis kan ge uttryck i att konsumenten kan bli distraherad när den ser på en tv-reklam och missar det centrala budskapet som den vill sända (Kotler et al. 2013).
Figur 2: Element i kommunikationsprocessen (Kotler et al. 2013, s 359)
Ottosson & Parment (2016) skriver om hur kunders uppfattning om ett företag grundas på alla de budskap som sänds i olika kanaler och sedan tillsammans bildar en uppfattning om företaget. Det är viktigt att alla dessa budskap stämmer överens och inte motsäger varandra eftersom olika budskap kan leda till en förvirring gällande företagets profil. Att alla budskap har samma innebörd är grunden i vad som kallas integrerad marknadskommunikation.
2.3 Integrerad marknadskommunikation
Enligt Kotler et al (2013) är integrerad marknadskommunikation en strategi som integrerar traditionell marknadsföring, direktmarknadsföring, public relations och andra kanaler för marknadskommunikation. Budskapen som kommuniceras till kunderna via de olika
10
kommunikationskanalerna blir sedan till ett gemensamt budskap. Grönroos (2009) menar att det är viktigt att de olika kommunikationskanalerna är väl integrerade för att kunna leverera en tydlig och tilltalande bild om företaget. Detta innebär således att kommunikationsbudskap kan ha sitt ursprung i många olika källor. Vidare refererar han till Duncan & Moriarty och hur de skiljer på fyra olika källor till kommunikationsbuskap: planerade budskap, produktbudskap,
service budskap, oplanerade budskap.
För vår studie är det de planerade och oplanerade budskapen som är relevanta. Planerade
budskap innebär exempelvis att tv-reklam och internet används för att kommunicera planerad
marknadskommunikation. Denna typ av budskap anses vara den minst pålitliga sortens budskap eftersom allmänheten vet att syftet är att övertyga befintliga och potentiella kunder att agera på ett visst sätt. Oplanerade budskap anses vara den mest pålitliga sortens budskap och dessa förmedlas av kunder som antingen sprider positiv eller negativ information om företaget (Grönroos 2009).
Figur 3: Källor till kommunikationsbudskap (Grönroos 2009, s 292)
Grönroos (2009) beskriver att ett problem är att de främst är de minst trovärdiga budskapen som blir föremål för marknadskommunikationen. Det är lättare att planera och budgetera för
11
att utveckla planerade budskap i jämförelse med oplanerade budskap. Som tidigare nämnts är utmaningen för företagen att kunna hantera och styra budskapen och dess effekter på ett integrerat sätt. Exempelvis kan en säljare lova en sak medan tv-reklamen indikerar någonting annat, vidare uppstår en tredje effekt i samband med kundens möte med verkligheten. Kommunikationen kan även utebli någonstans i förloppet vilket således bidrar till ytterligare förvirring i den totala kommunikationen.
Vidare menar Grönroos (2009) på att en femte källa till budskap och kommunikation som bör tas i beaktning är utebliven kommunikation. Då ett företag väljer att inte informera om eventuella brister ger detta ett tydligt budskap om att företaget inte är att lita på. Utebliven kommunikation uppfattas ofta som något dåligt och i de flesta fall är det bättre att förmedla negativ kommunikation än ingen alls.
2.4 Corporate Social Responsibility
I en studie som denna, om kris och kommunikation, är det relevant att förklara och teoretisera begreppet CSR. Detta har en betydande koppling till studien då CSR handlar om ett företags sociala, miljömässiga och ekonomiska ansvar.
2.4.1 Historisk bakgrund och utveckling
Corporate Social Responsibility, CSR, är ett begrepp som används flitigt i olika samhällsdebatter. Enligt Europeiska kommissionen (2016) definieras CSR som “företags ansvar för dess påverkan på samhället”, eller med andra ord “företagens samhällsansvar”. Detta ansvar innefattar en mängd olika områden, till exempel miljö- och klimatfrågor och frågor om mänskliga rättigheter.
Flera forskare och författare lyfter fram Howard R. Bowen som den som var först ut med att formulera CSR-begreppet (Falck 2007; Garriga & Melé 2004). Falck (2007) skriver i sin artikel hur Bowens beskrivning av CSR fokuserade på den enskilde företagsledaren och menade att det sociala ansvaret låg på individen och inte på företaget som helhet. Under 1960-talet utvecklade ett antal författare en bredare definition av CSR som kom att flytta fokus gällande det sociala ansvaret från den enskilde företagsledaren till hela företaget (Falck 2007). Även om CSR-begreppet i sig inte är något nytt var det först runt millenniumskiftet debatten kring detta
12
tog fart på allvar. Vid denna tidsperiod var det många stora företagsskandaler som ägde rum och bidrog till att lyfta upp begreppet på agendan igen och en diskussion om företags ansvar, moral och etik tog fart (Borglund et al. 2012).
Enligt Borglund et al. (2012) är två begrepp återkommande i CSR-debatten, ansvar och legitimitet. Ansvar är ett begrepp där innebörden kan sägas “ligga i betraktarens ögon” eftersom uppfattningen påverkas till exempel av förändringar i samhället, i vilken kontext det används i samt att betydelsen kan variera beroende på om det används på den lokala eller globala arenan. Vidare menar de att intressenternas uppfattningar om företaget kan ses som incitament för att ta ansvar vilket i sin tur bidrar till att skapa legitimitet för verksamheten genom att anpassa sig till de normer och värderingar som råder. Intressenter är på så vis medskapare till företagets ansvar som i sin tur avgör vad som anses vara en legitim verksamhet.
2.4.2 CSR-kommunikation
Enligt Borglund et al. (2012) är kommunikation en central del av CSR. Det är kommunikationen av CSR som skapar värdet. Det spelar inte så stor roll om ett företag ägnar sig åt CSR-aktiviteter om detta inte kommuniceras ut till externa intressenter, då värdet av arbetet ligger i att skapa legitimitet i omvärlden. Många företag är outvecklade i sin CSR-kommunikation när det gäller att hantera medias granskningar. Men företag har mycket att vinna på att ställa upp i media, till exempel i intervjuer, och därmed vara proaktiva i sitt handlande. Detta förstärker ryktet och ett starkt rykte är en tillgång vid eventuella framtida kriser. Det går inte att undkomma att media har en stor roll i bestämmandet av vad som anses vara företags ansvar. Media formar våra åsikter och uppfattningar om hur företag bör agera och vad som är deras ansvar genom att välja vad som lyfts fram i till exempel tidningar och tv. Media är ett forum där flera olika aktörer kan skapa och sprida sin bild av vad som är ett företags ansvar (Borglund et al. 2012)
Borglund et al. (2012) skriver att det inte finns några färdiga CSR-strategier för företagen att implementera och tillämpa. Dessa strategier är under utveckling och dessutom finns en viktig aspekt kring att göra dem företagsunika. En CSR-strategi som fungerar för ett företag kan vara helt oanvändbar för ett annat. Syftet med att skapa en CSR-strategi är att vinna acceptans från sina intressenter, men syftet kan också vara att skapa konkurrensfördelar.
13
Vidare beskriver Borglund et al. (2012) att för att utveckla en strategi kan ett företag välja ut ett antal viktiga förtroendefrågor utifrån intressenternas intresse. Det handlar om att prioritera de frågor som ligger nära kärnverksamheten och skapar värde både för företaget och intressenterna. Många företag saknar en CSR-strategi och handlar istället reaktivt och hanterar CSR på ett oplanerat sätt när en fråga uppstår. Företaget bör göra en intressentanalys samt en väsentlighetsanalys. I första hand handlar det om att identifiera de intressenter som är viktigast för företaget och därefter lyssna på vad de har att säga. Utifrån de frågor som intressenterna anser vara viktiga gör företaget sedan en väsentlighetsanalys där områden prioriteras för att skapa en strategi och göra den företagsunik.
2.4.3 CSR som kommunikationsstrategi
Mette Morsing och Majken Schultz (2006) har i sin studie utvecklat tre kommunikationsstrategier för CSR som bygger på intressentteorin. På senare år har intressentteorin i allt större utsträckning fokuserat på betydelsen av att involvera intressenterna i ett långsiktigt värdeskapande. Morsing och Schultz (2006) lyfter fram behovet av en tvåvägskommunikation när det handlar om att förmedla budskap om CSR. Strategierna benämns The stakeholder information strategy, The stakeholder response strategy och The
stakeholder involvement strategy. The stakeholder information strategy kan beskrivas som en
envägskommunikation där information förmedlas från företaget till intressenter. Syftet med denna strategi är att informera intressenterna om företaget. Denna strategi är vanlig att till exempel regeringar och icke-vinstdrivande organisationer tillämpar. En strategisk uppgift kan i detta fall vara att säkerställa att endast gynnsamma beslut gällande CSR lyfts fram och är det som kommuniceras till företagets intressenter.
Vidare beskriver författarna The stakeholder response strategy som en strategi som bygger på en asymmetrisk tvåvägskommunikation där information och kommunikation färdas både till och från intressenterna. Det asymmetriska innebär i detta fall att organisationen tar del av intressenternas tankar men har inte för avsikt att förändra något, snarare är målet att förändra intressenternas uppfattning. Företagen använder intressenternas åsikter för att avgöra vad allmänheten accepterar och tolererar.
14
The stakeholder involvement strategy kan beskrivas som en dialog mellan företaget och intressenterna. Försök till övertygelse kan förekomma, men det kan komma från intressenterna såväl som organisationen. Företagen skall inte bara påverka intressenterna utan även influeras av intressenterna och dessutom vara villiga att förändra sig när det är nödvändigt. Denna strategi föreslår en frekvent och systematisk dialog med intressenterna och där det huvudsakliga syftet är att skapa ömsesidig förståelse, rationella överenskommelser och samtycke.
I studien belyses även att ”överinformera” om ett företags CSR-aktiviteter kan få motsatt effekt, det vill säga att istället för att öka legitimiteten minskar denna. Författarna hänvisar till Ashforth & Gibbs ”self-promotor’s paradox” som beskriver just detta. Dessutom behöver inte företag som redan anses vara legitima kommunicera sina CSR-ansträngningar. Morsing och Schultz (2006) enkätundersökning visar att intressenter anser att minimal kommunikation av CSR, till exempel via årsredovisningar, är att föredra. Författarna menar dock på att årsredovisningar utgår från envägskommunikation och innehållet är framställt för att informera och övertyga intressenterna om företagets legitimitet. Vidare föreslår de att CSR-kommunikation, för att ge en så genuin bild av företaget som möjligt, gynnas av att inkludera externa intressenters åsikter gällande CSR-initiativ. De argumenterar för att det finns fördelar med att utveckla och upprätthålla intressentrelationer där externa intressenter bjuds in till att offentligt framhålla kritik och orosmoment gällande CSR-frågor.
2.5 Legitimitetsteori
Det går inte att genomföra en studie om kommunikation och krishantering utan att inkludera begreppet legitimitet. Kommunikation efter en kris handlar i grund och botten om att reparera skadad legitimitet, därför är det relevant med ett avsnitt som beskriver legitimitet och strategier för att återupprätta denna. Mark C. Suchman är den kanske mest framstående forskaren inom området legitimitet. I sin studie “Managing Legitimacy: Strategic and Institutional Approches” (1995) definierar han legitimitet på detta sätt:
“Legitimacy is a generalized perception or assumption that the actions of an entity are desirable, proper or appropriate within some socially constructed system of norms, values,
15
(Suchman 1995, s 574)
Suchman (1995) gör en uppdelning av legitimitetslitteraturen i två grupper: en strategisk och en institutionell. Litteraturen inom det strategiska fältet har ett chefsperspektiv och menar på att organisationer manipulerar och sprider symboler som påverkar för att vinna stöd i samhället. Till skillnad från detta synsätt beskriver det institutionella perspektivet legitimitet som kulturella påtryckningar skapade av struktureringsdynamiker som övergår den enskilda organisationens självändamål. Vidare beskriver Suchman (1995) att det finns tre huvudsakliga former av legitimitet: pragmatisk, moralisk och kognitiv. Den pragmatiska legitimiteten grundar sig på de egennyttiga uppskattningarna hos en organisations naturliga målgrupp medan moralisk legitimitet handlar om en positiv och normativ utvärdering av organisationen och dess aktiviteter. Skillnaden mellan dessa två angreppssätt är att den moraliska legitimiteten inte handlar om att en aktivitet skall tillgodogöra utvärderaren utan snarare om aktiviteten i sig är “rätt sak att göra”. Kognitiv legitimitet utgår från kognition snarare än intresse och utvärdering.
Vidare i studien beskrivs utmaningarna i att upprätta, bibehålla och reparera legitimitet samt strategier för detta. För vår studie är det mest relevant att beskriva Suchmans (1995) redogörelse och strategi för att reparera skadad legitimitet. Att reparera skadad legitimitet är en reaktiv handling på en oförutsedd kris. Utmaningen i detta menar han ligger i att det oftast handlar om att chefer har blivit insnärjda i sina egna legitima myter och därför misslyckats med att se att det skett en nedgång i det kulturella stödet, tills en trigger utlöses och en kris uppstår. Suchman (1995) beskriver en strategi för att hantera detta. Först måste organisationen ta itu med de omedelbara störningarna innan påbörjandet av mer globala aktiviteter kan göras. Författaren föreslår tre föreskrifter: lämna en normaliserande redogörelse, omstrukturera och att inte få panik.
Det första som bör göras är att avge en normaliserande redogörelse av händelsen som separerar de oförutsedda avslöjandet från organisationen som en helhet. Minst fyra typer av redogörelser är möjliga: förneka, ursäkta, rättfärdiga och förklara. Den andra föreskriften innefattar omstrukturering i organisationen för att distansera organisationen från det dåliga inflytandet. Den kanske mest vanliga formen av omstrukturering är att byta ut ledningen. Sist men inte minst förespråkar Suchman (1995) att inte få panik.
16
Legitimitet kan med andra ord förklaras som ett slags berättigande från omvärlden. Något företag behöver för att kunna bedriva sin verksamhet. Frostensson (2015) beskriver det som att legitimitet är en resurs för att nå/tillgå andra resurser. I den meningen är det både en tillgång och ett verktyg. Företag gynnas av att ses som legitima av omvärlden, vilket kan förklara varför många organisationer väljer att frivilligt lämna ut viss information, till exempel hållbarhetsredovisningar och andra CSR-kopplade dokument.
2.6 Val av teoretisk referensram
För att tydliggöra hur den teoretiska referensramen skall förstås vill vi i detta avsnitt redogöra för det överordnade teoretiska sammanhanget och vad som utgör analysbegrepp. Teorikapitlet inleds med ett avsnitt där begreppet kris och olika neutraliseringsstrategier som syftar till att hantera dessa beskrivs. För att öka läsarens förståelse presenteras en redogörelse för hur tidigare studier valt att definiera kriser och hur dessa karaktäriseras. Neutraliseringsstrategierna som presenteras i tabellform utgör en del av de analysverktyg som ska hjälpa oss att förstå hur Systembolaget hanterar sin externa kommunikation efter en kris. Vid en kris i en organisation krävs att företaget kommunicerar med omvärlden. Kommunikationsprocessen som presenteras i avsnitt 2.2 utgör inte en central del i studien utan används som en bakomliggande teoretisk grund för att öka förståelsen för hur själva kommunikationsprocessen fungerar. Den externa kommunikationen med omvärlden kan ske genom flera olika kommunikationskanaler, men det viktigaste är att dessa tillsammans sänder ett integrerat budskap. Med ett integrerat budskap menar vi att samma budskap förmedlas i båda kommunikationskanalerna, media och årsredovisningen, och att de tillsammans ger ett entydigt helhetsintryck av vad Systembolaget vill få fram genom sin kommunikation. Figur 1 och 2 som återfinns i avsnitt 2.2 och figur 3 som återfinns i avsnitt 2.3 syftar endast till att tydliggöra kommunikationsprocessen och utgör inte ett vidare analysverktyg i studien. Vidare i avsnitt 2.4 presenteras CSR-begreppet och tillhörande kommunikationsstrategier. Detta är relevant för vår studie då de kriser som vi identifierat i Systembolaget faller inom ramarna för de ansvarsområden som begreppet innefattar, det vill säga ett företags sociala, miljömässiga och ekonomiska ansvar. Legitimitetsteorin är relevant då ett företagets legitimitet ofta skadas i samband med en uppmärksammad kris i organisationen och det gäller då att genom olika kommunikationsstrategier återupprätta och reparera denna. Denna redogörelse påvisar hur de
17
tre teoretiska delarna kommunikationsstrategier, CSR och legitimitet kan förstås tillsammans och att de alla är relevanta för vår studie.
Analys kommer främst att genomföras med hjälp av de neutraliseringsstrategier som presenterats i avsnitt 2.1, CSR-kommunikation och CSR som kommunikationsstrategi som återfinns i avsnitt 2.4.2 och 2.4.3 samt legitimitetsteori som beskrivs i avsnitt 2.5.
18
3. Metod
I följande kapitel återfinns studiens upplägg, val av metod, urval, tillvägagångssätt vid datainsamling och en avslutande metodreflektion.
3.1 Studiens upplägg
Studiens upplägg följer en logisk struktur där vi först identifierat ett antal kriser under en 16-årsperiod. Vid identifierandet av kriser har vi utgått från följande tre kriterier:
1. Krisen skall vara oväntad 2. Krisen skall vara negativ
3. Krisen skall vara uppmärksammad i media
Fyra kriser med olika allvarlighetsgrad identifierades under den utvalda tidsperioden. Därefter sammanfattades kortfattat varje enskild händelse för att få en bättre överblick av vad som hänt. Nästa steg var att kartlägga den information som Systembolaget kommunicerade till sina intressenter genom media och årsredovisningar. Som komplement till dessa två kommunikationskanaler har även en telefonintervju gjorts med Systembolagets presschef, Lennart Agén. Slutligen har den insamlade datan analyserats med hjälp av den teoretiska referensramen för att komma fram till en slutsats.
3.2 Val av metod
En kvalitativ forskningsmetod har tillämpats för att analysera vilka kommunikationsstrategier Systembolaget använder efter en kris när de kommunicerar i media samt årsredovisningen. I jämförelse med en kvantitativ forskningsstrategi där siffror är i fokus, har en kvalitativ forskningsstrategi ett tolkande perspektiv där tyngden ligger på ord (Bryman & Bell 2014).
För att analysera datamaterialet har en innehållsanalys tillämpats. En innehållsanalys syftar till att söka efter underliggande teman som finns i exempelvis uttalande, dokument eller pressmeddelande. Tillvägagångssättet för att identifiera teman kan ibland vara problematiskt då dessa många gånger är underförstådda och beskrivs med korta citat från exempelvis tidningsartiklar. När en kodningsprocessen sker med hjälp av teman tillämpas ett mer
19
tolkningssinriktat angreppsätt, vilket innebär att den som analyserar texten inte bara letar efter det uppenbara i innehållet utan även det dolda (Bryman & Bell 2014).
Som komplement till de två kommunikationskanalerna, media och årsredovisningen, har vi genomfört en semistrukturerad telefonintervju med Systembolagets presschef, Lennart Agén. Semistrukturerade intervjuer utgår från en intervjuguide med speciella teman och ger den som blir intervjuad stor frihet i besvarandet av frågorna. Med denna typ av intervju kan även oplanerade följdfrågor som knyter an till något som den intervjuade personen sagt ställas (Bryman & Bell 2014). Detta gjorde vi för att öka tillförlitligheten i studien. Enligt Bryman & Bell (2014) innebär tillförlitlighet att säkerställa att studien utförts enligt de regler som finns och att resultaten rapporteras till de personer som är en del av den sociala miljö som studerats för att se till att forskaren uppfattat den på rätt sätt.
3.3 Urval av undersökningsobjekt
Som vi beskrivit i det inledande kapitlet var det Uppdrag gransknings reportage som gjorde att vi fick intresse för Systembolaget. Därefter började vi söka på företaget via sökmotorn Google och fick då fram att Systembolaget varit medialt uppmärksammade i ett flertal händelser genom åren. Eftersom företaget till viss del är beroende av kundnöjdhet för att få behålla monopolet är det av betydande vikt hur de hanterar kriser i organisationen så att deras agerande faller ut till intressenternas belåtenhet.
Vi har valt att analysera hur Systembolaget uttalat sig i media och årsredovisningen efter en kris. Media innefattar journalistiska reportage i tidningar och för att avgränsa studien har vi valt att undersöka de fem största rikstäckande tidningarna i Sverige - Aftonbladet, Expressen, Svenska Dagbladet, Dagens Nyheter och Dagens Industri. Vi tänker oss att kommunikation via media främst riktas till kunder och att årsredovisningen däremot kan tänkas riktas till en annan grupp av intressenter såsom leverantörer, ägare och myndigheter. Utöver de utvalda tidningarna har vi gällande den senaste händelsen som uppmärksammats i SVT:s program Uppdrag Granskning valt att använda intervjun med biträdande presschef, Ida Ingerö, som görs i programmet som empiriskt material. Vi anser att denna intervju faller inom ramarna för den kommunikation vi studerar trots att uttalandet inte gjorts i någon av de fem studerade tidningarna.
20
Perioden på 16 år, 2000–2016, har valts på grund av att händelserna under denna tid fortfarande kan anses vara relativt aktuella och relevanta. Dessutom underlättar tidsperioden åtkomst av datamaterial.
Gällande kriserna gjordes ett urval utifrån de kriterier som tidigare nämnts. Dessa händelser var de som var mest uppmärksammade i media under den studerade tidsperioden. Ett urval av kommunikationskanaler har gjorts för att avgränsa studien. Vi har valt att undersöka vilka kommunikationsstrategier de använder i kommunikationskanalerna media och årsredovisning. Vidare har ett urval av uttalanden som kan relateras till de studerade kriserna i dessa två kanaler gjorts. Slutligen har även en telefonintervju med Systembolagets presschef, Lennart Agén, genomförts.
3.4 Insamling och sammanställning av data
Insamling av data har skett via sökningar på internet, främst på sökmotorn Google. Från denna sökmotor har vi sedan kunnat lokalisera olika artiklar i media. En grundlig genomgång av respektive tidningsarkiv har gjorts för identifiering av uttalande vid tidpunkten för krisen. Vi har valt att bortse från text och uttalanden som ger en beskrivande bild över vad som skett, eftersom vi redan har beskrivit detta i sammanfattningarna av händelserna.
För att få tillgång till företagets årsredovisningar för åren 2000–2015 har vi använt oss av databasen Retriver Business. Vi har därefter valt ut de årsredovisningar som gäller de år kriserna inträffat för att se om och hur händelserna benämns. Vi har gått igenom sida för sida för att identifiera uttalanden som kan hänföras till kriserna.
Vidare har även en semistrukturerad telefonintervju gjorts med Systembolagets presschef Lennart Agén. Vi utgick från en intervjuguide med öppna frågor för att ge Lennart utrymme att prata fritt om respektive händelse och inte bli styrd av ledande frågor. Efter intervjun transkriberades materialet och det som var relevant för vår studie valdes ut och presenteras i empiriavsnittet.
Sökning av artiklar, som utgör en del av den teoretiska referensramen, har gjorts via databasen Summon via Universitets hemsida samt Google Scholar. Sökord som har använts är communication, CSR, crisis, legitimacy theory.
21
3.5 Genomförande av analys
Analysen inleddes med att empirin lästes igenom grundligt ett flertal gånger för att få ett övergripande helhetsintryck av kommunikationen och vad som förmedlas. Vidare valdes meningar och citat ut från empirin som beskrev Systembolagets ställningstagande efter krisen. Förmedlades ansvarstagande eller inte? Försvarades handlingar som föranlett händelserna? För att analysera texten har vi utgått från två teman, vilka är ansvar och legitimitet. Därefter har vi analyserat de uttalanden för varje enskild händelse där vår tolkning är att det underliggande budskapet handlar om ansvar eller legitimitet.
3.6 Metodreflektion
Bryman och Bell (2014) beskriver övergripande en del kritik som finns mot kvalitativ forskning. Bland annat innefattar denna att kvalitativ forskning är alldeles för subjektiv, att resultaten bygger på forskarnas egna uppfattningar om vad som är viktigt. En annan kritik som förekommer är svårigheterna i att upprepa en studie eftersom tillvägagångssätten ofta är ostrukturerade. Dessutom återfinns kritik gällande problemet med generalisering.
Bryman & Bell (2014) lyfter fram fyra kriterier som är viktiga inom den kvalitativa forskningen. Dessa är tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmering. För att öka studiens tillförlitlighet valde vi att komplettera uttalanden i media och årsredovisningen med en intervju med Systembolagets presschef, Lennart Agén. Detta för att se hur väl det vi uppfattat och tolkat stämmer överens med hur Systembolaget själva uppfattat händelsen och vad de ville kommunicera. Konfirmering handlar om att forskaren inte låtit sina egna värderingar eller åsikter påverka studien slutsats, vilket vi till högsta möjliga mån försökt att undvika och med hjälp av intervjun fick vi möjlighet till att validera våra antaganden ytterligare. Dock bör läsaren ha i beaktning att det vid analysen i en kvalitativ studie förekommer tolkningar av datamaterialet. För att öka studiens pålitlighet har vi försökt att skapa en fullständig och tillgänglig redogörelse för hur hela forskningsprocessen gått till i detta kapitel. Eftersom vår studie är gjord på företagsnivå innebär detta att det är svårt att överföra och generalisera studiens resultat till ett annat företag.
Vår studie bygger till stor del på uttalanden som Systembolaget gjort i media och vi är medvetna om att reportrarna kan ha vinklat artiklarna. Vidare bör läsaren även ha i beaktning
22
att en del artiklar och uttalanden som gjordes vid tidpunkterna för krisen kan ha raderats från tidningarnas arkiv. Detta medför att det kan vara viss information vi inte har haft möjlighet att ta i beaktning vid vår analys.
3.6.1 Alternativ metod
Ett förslag till en alternativ metod för att öka förståelsen samt att erhålla en djupare analys är att inkludera fler källor till det empiriska materialet. Att genomföra fler intervjuer med exempelvis tidigare presschef Björn Rydberg, biträdande presschef Ida Ingerö, CSR- ansvariga Göran Klintberg samt ett flertal butikschefer hade gett oss en större uppfattning av vad Systembolaget ville kommunicera vid tidpunkterna för kriserna. En ytterligare tanke vi hade var att inkludera uttalanden som Systembolaget gjort i sociala medier såsom Twitter, Instagram och Facebook. Detta var dock inte möjligt då det vid tidpunkten för de uppkomna kriserna inte var aktiva i dessa kanaler.
Om vi hade fått möjlighet att göra om studien hade vi även valt att inkludera fler vetenskapliga artiklar och rapporter att utgå ifrån vid formandet av studiens avgränsning. Detta hade underlättat arbetet och gett en större förståelse för exempelvis hur andra företag tidigare hanterat den externa kommunikationen med sina intressenter efter en kris i organisationen. Detta hade även underlättat valet av teoretisk referensram då vi exempelvis hade kunnat inkluderat fler kommunikationsstrategier som tidigare rapporter påvisat varit centrala vid händelser av samma karaktär.
23
4. Empiri
Detta kapitel inleds med en beskrivning av nyckelpersoner i empirin och en tidslinje där de studerade kriserna är markerade. Därefter följer sammanfattningar av de fyra kriserna och i anslutning till varje sammanfattning presenteras även den insamlade empirin för de olika kommunikationskanalerna.
Beskrivning av nyckelpersoner i empirin Anitra Steen –VD Systembolaget 1999–2009
Björn Rydberg – Tidigare Presschef Systembolaget
Olof Johansson – Styrelseordförande Systembolaget 2002–2008
Lennart Agén – Chef press och samhällsrelationer Systembolaget
Ida Ingarö – Biträdande chef press och samhällsrelationer Systembolaget
Lena Rogeman – Hållbarhetsansvarig Systembolaget
24
Tidslinje med de identifierade kriserna
Figur 6: Identifiering av kriser
4.1 Muthärvan 2003
I början av 2003 sparkades ett antal chefer på Systembolaget efter att det framkommit att de tagit emot mutor i form av bland annat kontanter, resor och middagar. Förundersökningen som inleddes kom att bli en av Sveriges mest omfattande och som mest var över 100 butikschefer misstänka för att ha mottagit mutor och ett antal leverantörer för bestickning. I en utredning av Systembolagets huvudkontor framkom att denna ”mutkultur” var väl känd av flera chefer inom organisationen (Dagens Nyheter 2004).
Enligt Expressen (2003) tog muthärvan sin början i ett anonymt brev till Systembolagets ledning innehållandes två dokument som visade på hur två leverantörer erbjudit en butikschef ersättning för sålda varor. Redan några dagar efter de upptäckta dokumenten är en internutredning genomförd och flera butikschefer varslas om uppsägning samt anmäls för mutbrott. Ytterligare butikschefer varslas kort därefter och flera tilldelas varningar för att ha brutit mot företagets policy.
25
Mutskandalen växer under följande sommar och höst och Systembolagets monopolställning riskeras att raseras om EU-kommissionen finner att företaget inte uppträder neutralt gentemot leverantörer. Muthärvan kryper allt eftersom högre upp i organisationen och två områdeschefer säger upp sig på eget initiativ då de haft ”kontakter som är oförenliga i arbetet” (Expressen 2003).
Enligt SVT Nyheter (2006) åtalades totalt 92 personer i muthärvan. Av dessa var 77 tidigare anställda på Systembolaget medan resterande 15 var personer med kopplingar till leverantörerna.
4.1.1 Kommunikation i media
I en artikel från februari 2003 i Dagens Nyheter beskrivs att ett antal butikschefer fått sparken för att de inte följt Systembolagets regler för leverantörskontaker. “De har grovt brutit mot
våra interna regler för leverantörskontakter och märkesneutralitet”, säger Mikael Wallteg,
dåvarande vice VD i Systembolaget.
I Expressen (2003) skrivs i en artikel hur Anitra Steen, redan då hon tillsattes som VD för Systembolaget 1999 hört rykten om att allt inte stod helt rätt till. ”Jag har hört rykten om det
här under hela min tid som chef för Systembolaget” säger Anitra Steen i artikeln.
I ett uttalande i Expressen (2003) beskriver en butikschef hur utbredd mutkulturen på Systembolaget är: ”Minst 250 butikschefer har varit inblandade. Jag har varit med på en rad
resor och bjudningar som leverantörer har stått för”.
Ett uttalande från Anitra Steen lyder:
“Det rör sig om enskilda personer som missbrukat sin ställning i företaget. Att enskilda brister i omdöme är svårt att gardera sig mot fullt ut”.
(Expressen 2003)
I en artikel i Aftonbladet (2003) beskrivs att tre mutmisstänkta som stängs av från sina arbeten finns på huvudkontoret och i bolagsstyrelsen. I artikeln säger dåvarande presschefen Björn Rydberg:
26 “Mutbrott ska utredas av polis, grova brott mot vår policy innebär att man inte kan arbeta
vidare i Systembolaget.”
(Aftonbladet 2003)
I Aftonbladet (2003) beskrivs att tre misstänkta och polisanmälda leverantörer kommer att få sina märken indragna på Systembolaget. “Att vi upptäckte detta visar att våra rutiner
fungerar”, säger Anitra Steen. I Aftonbladet (2003) säger Steen “Så fort vi hade bevis och
underlag för att kunna belägga att det faktiskt förekom den här typen av överenskommelser eller transaktioner så agerade vi.” I samma artikel besvarar hon frågan om hur det har kunnat
blivit så här:
“Jag har svårt att förklara det. Vi har en policy som klart talar om hur umgänget mellan oss och våra leverantörer ska gå till. Det är väl känt för alla i vår organisation att det är viktigt att vi arbetar på ett märkesneutralt sätt. Det är en grund för att EU accepterat monopolet på
grund av folkhälsoskäl.”
“Det här är ett antal enskilda individer som har missbrukat ett förtroende och äventyrat hela företagets existens på det sättet.”
(Aftonbladet 2003)
Steen förklarar hur Systembolaget skall jobba vidare med de juridiska frågorna som har att gör med muthärvan. Dessa innefattar hur de ska hantera relationerna till de leverantörer som eventuellt kan fällas för bestickning, hur de skall hantera arbetsrättsliga frågor samt hur de skall rena företaget från en sådan här händelse. Hon berättar att företaget redan har förstärkt och tydliggjort leverantörspolicyn (Aftonbladet 2003).
Nedan följer ett utdrag från en intervju med Anitra Steen i Aftonbladet (2003):
Kan Systembolaget vinna tillbaka förtroendet?
- Jag tror det. Eftersom vi själva anmälde och nu gör vi allt vi kan för att hjälpa åklagare och polis.
27
- Nej, detta handlar inte om Systembolaget som organisation eller instrument i
alkoholpolitiken. Detta handlar om enskilda personer som missbrukat sitt förtroende - och som ska bort.
Du vill att anställda som delgivits misstanke ska gå hem med full lön tills utredningen är klar.
- Ja, man kan inte vara kvar om man misstänks för brott.
Om det rör sig om så många som 250 anställda?
- Då blir jag mållös.
Vad får det kosta?
- Att det kostar dubbla löner att låta chefer gå hemma kan vi hantera. Det allvarliga är vad det kostar i förlorat förtroende gentemot medborgarna, det kan inte mätas i kronor och ören.
I en artikel i Aftonbladet (2004) svarar Steen återigen på frågan om hur Systembolaget ska återupprätta allmänhetens förtroende: “Vi arbetar intensivt för att komma tillrätta med det
här beteendet. Hade vi inte tagit tag i det här hade förundersökningen inte blivit lika - förlåt uttrycket - framgångsrik.”.
4.1.2 Kommunikation i årsredovisningen
I årsredovisningen 2003 börjar Anitra Steen VD-orden med meningen “2003 var ett turbulent
år för Systembolaget”. Därefter följer en kortfattad beskrivning av muthärvan:
“Nästan samtidigt som detta hände kom företagsledning över dokument som indikerade på att en butikschef gynnat enskilda leverantörer helt emot företagets regler. Efter snabb utredning av alla butiker med dokumenten som grund avskedas ett tiotal butikschefer. Sju
butikschefer och tre leverantörer polisanmäldes för misstanke om mutbrott respektive bestickning. Detta blev upprinnelsen till den förundersökning som sedan växte under hösten
och ledde till den kraftigaste mediastorm företaget upplevt”.
(Systembolagets årsredovisning 2003, s. 4)
Vidare skriver Steen att förtroendet för företaget trots detta kunde upprätthållas. I slutet av 2003 var Systembolagets opinionsindex tre procentenheter högre än föregående år. Hon
28
skriver att det ändå är mycket som står på spel och att företaget skall göra sitt yttersta för att behålla svenska folkets förtroende och för att liknande oegentligheter inte skall kunna hända igen.
I förvaltningsberättelsen under avsnittet Verksamheten under 2003 - Finansiellt - Intern
kontroll, beskrivs att året till stor del har präglats av den polisanmälan som Systembolaget
gjorde under januari och de konsekvenser som denna medfört. Det beskrivs hur
Systembolagets verksamhet måste vara märkesneutral och att märken eller producenter varken får gynnas eller missgynnas. Sortimentet skall styras av kundernas efterfrågan och inte av något annat. För att säkerställa att alla leverantörer behandlas lika finns en policy.
“En intern utredning i början av året avslöjade att det förekom brott mot policyn. Brott mot den är oacceptabelt. Ett 10-tal butikschefer lämnade företaget och polisanmälan gjordes mot
sju butikschefer och tre leverantörer då lagbrott inte kunde uteslutas”.
(Systembolagets årsredovisning 2003, s. 19)
Vidare i texten beskrivs att Systembolaget har inlett ett arbete för att återupprätta
allmänhetens förtroende. Alla medarbetare skall granskas och en utomstående jurist skall, på styrelsens uppdrag, granska cheferna på huvudkontoret och andra nyckelpersoner. I samma avsnitt berättas om att styrelsen har fattat beslut om hur överträdelser mot interna regler och policys skall bedömas.
“Företagets interna policy för kontakter med leverantörer har uppdaterats och under hösten förankrats hos medarbetare vid ett särskilt utbildningstillfälle. Alla medarbetare har också undertecknat ett intyg som bekräftar att de tagit del av policyn och accepterat innebörden”.
(Systembolagets årsredovisning 2003, s. 19)
Under rubriken Förväntningar avseende den framtida utvecklingen går följande att utläsa:
“De oegentligheter som uppdagades under 2003 medför bland annat att mycket kraft kommer att läggas på att bygga upp en företagskultur med fokus på etik och moral bland medarbetarna. Ett därmed sammanhängande område 2004 blir att bibehålla allmänhetens
29
(Systembolagets årsredovisning 2003, s. 23)
4.1.3 Intervju med Systembolagets presschef
Systembolagets nuvarande presschef, Lennart Agén, beskriver i en intervju med oss händelsen som mycket omfattande.
“Utifrån Systembolagets regler och policys så är det oerhört viktigt med märkesneutralitet och lika behandling så att säga och det var ju det man ville kringgå i det här då.”
(Lennart Agén 2016)
Vidare säger han att Systembolaget, utifrån hans perspektiv, agerade väldigt kraftfullt för att komma till rätta med detta och få bort mutkulturen för att börja om på nytt.
“Vi agerade väldigt kraftfullt utifrån mitt perspektiv för att då komma till rätta med det här då och få bort den kulturen och börja om på nytt så att säga med en helt annan närhet till
våra butiker och butikschefer och det tror jag att vi lyckats rätt bra med.”
(Lennart Agén 2016)
På frågan om hur den externa kommunikationen hanterades i samband med denna händelse beskriver Lennart Agén att det gick från att vara en reaktiv kommunikation från företagets sida till en mer proaktiv kommunikation allt eftersom förloppet fortskred.
“Inledningsvis så var det en väldigt reaktiv kommunikation då fick ju vi nyheterna och den mesta informationen från media som vi kunde då hantera och förhålla oss till så att säga till
det hela, men allt eftersom det gick så lyckades vi komma ifatt och bli mer proaktiva än reaktiva så att säga.”
(Lennart Agén 2016)
Lennart förklarar vidare att muthärvan 2003 var något som enskilda butikschefer hade gjort tillsammans med ett antal leverantörer och ingenting som Systembolaget stod bakom. Tvärtom, de avsåg att rensa upp och komma till rätta med det hela och att alla som varit involverade i händelsen skulle skiljas från sin anställning.
30
4.2 Pensionsvillkor VD 2006
2006 uppmärksammades Systembolagets dåvarande VD Anitra Steens förmånliga pensionsavtal. Hon hade rätt att gå i pension 2009 vid 60 års ålder och skulle då ha suttit på VD-posten i tio år. Det som väckte medias intresse var den höga totala kostnaden för Systembolaget och skattebetalarna till följd av detta (Expressen 2006).
Enligt Affärsvärlden (2006) skulle hon få 70 procent av sin slutlön från 2001, vilken uppgår till 1 660 000 kronor och som dessutom räknas upp med inflationen. Konsumentprisindex har ökat med sju procent sedan början av 2001 fram till att artikeln publicerades, detta innebär att vid en ökning på totalt tio procent, från 2001 till 2009, kommer lönen att ha stigit till cirka 1,8 miljoner kronor. Detta betyder att hon efter pensionen kommer att få ut 1,3 miljoner kronor om året.
Enligt Affärsvärldens beräkningar landar totalkostnaden för Anitra Steens lön, förmåner, pensionspremier och pensionsbetalningar på minst 55 miljoner kronor. Detta innebär en kostnad för skattebetalarna på 5,5 miljoner kronor för varje år som Steen suttit på VD-posten. Artikeln i Affärsvärlden (2006) beskriver att detta strider mot statens riktlinjer för statligt ägda bolag, som säger att pensionsåldern ska vara mellan 62–65 år samt att förmånsbaserade pensioner högst får uppgå till 32,5 procent av lönen.
4.2.1 Kommunikation i media
En artikel i Dagens Industri (2006) beskriver att Olof Johansson, styrelseordförande i Systembolaget, uttalade sig om att han är beredd att genomföra en omförhandling av Anitra Steens pensionsavtal om staten påkallar det:
”Det här är besvärlig materia. Man kan hamna i en situation där personen man vill behålla inte vill vara kvar. Att kräva att människor förhandlar ned tidigare villkor är ju som att
begära sänkt lön i en avtalsrörelse.”.
(Dagens Industri 2006)
I en artikel i Expressen (2006) skrivs att Anitra Steen har avböjt att kommentera frågan om sin pension och i en annan artikel i Svenska Dagbladet (2006) säger Björn Rydberg, dåvarande
31
presschef på Systembolaget: “Hon säger att hon inte vill uttala sig om sin egen lön eller sin
egen pension.”
I Svenska Dagbladet (2006) återges följande citat från Olof Johansson gällande Anitra Steens pensionsvillkor:
“Vi har delvis en ny styrelse. Vi har ett pensionsavtal med Anitra Steen som förhandlades fram ett år innan regeringen 2003 beslutade om nya riktlinjer och vi har en ägare, staten, som säger att detta är en fråga för styrelsen. Självklart tar jag då upp detta i styrelsen.”
(Svenska Dagbladet 2006)
Systembolagets styrelse beslutade dock att inte ändra avtalet, då en omförhandling redan skett 2002.
”Vi har tidigare gjort en omförhandling. Den var ekonomiskt gynnsam för Systembolaget. Bolaget betalade inte någonting för de förändringar som då genomfördes. Vi stoppade kostnadsexpansionen i ett förmånsbaserat regelsystem. Detta skedde i fullt samförstånd med
vd”, säger Olof Johansson i ett pressmeddelande.
(Aftonbladet 2006)
4.2.2 Kommunikation i årsredovisningen
Gällande denna kris går det inte att återfinna någon information som uttryckligen kan kopplas samman med vad som uppmärksammats i media. Det finns dock en del generell information om pensioner och ersättningar till företagsledning och VD. I not 7 i årsredovisningen står följande under rubriken Principer för ersättningar till ledande befattningshavare:
“Ersättning till verkställande direktören och andra ledande befattningshavare utgörs av grundlön, övriga förmåner samt pension. Någon rörlig, bonusbaserad ersättning utgår ej, ej
heller några ersättningar i form av finansiella instrument eller dylikt. Med andra ledande befattningshavare avses de personer som tillsammans med verkställande direktören utgör
företagsledningen”.
32
Under Berednings- och beslutsprocess framgår det att verkställande direktörens
pensionsvillkor omförhandlats 2002 på styrelsen initiativ. Omförhandlingen innebär att den kostnadsutveckling som följer av en förmånsbestämd pensionslösning bröts.
I Bolagsstyrningsrapporten står följande att läsa under Antagna ersättningsprinciper och
anställningsvillkor för vd och övriga personer i Systembolagets företagsledning:
“Systembolaget följer regeringens riktlinjer avseende ersättningsprinciper och anställningsvillkor för vd och övriga personer i bolagets företagsledning. Tidigare ingångna
avtal har i vissa fall villkor som avviker från riktlinjerna”.
(Systembolagets årsredovisning 2006, s. 97)
I protokollet fört vid årsstämman den 22 mars 2007 behandlar punkt 12 a styrelsens förslag till principer för ersättning och andra anställningsvillkor för bolagsledningen. Ett fördrag av Systembolagets styrelseordförande, Olof Johansson, återfinns:
“Regeringen beslutade den 9 oktober 2003 om riktlinjer rörande anställningsvillkor för personer i företagsledande ställning, samt för incitamentsprogram för anställda, i statliga
företag. Systembolaget följer dessa riktlinjer vad avser de personer som rekryterats till företagsledningen sedan detta datum. Ersättning till verkställande direktören och övrig företagsledning i Systembolaget AB utgörs av grundlön, övriga förmåner samt pension. Någon rörlig, bonusbaserad ersättning utgår ej, ej heller några ersättningar i form av
finansiella instrument eller dylikt”.
(Systembolagets årsredovisning 2006, s. 3 (7))
I följande punkt, 12 b, informeras bland annat om att frågan om den totala ersättningen till verkställande direktören bereds av styrelsens ersättningsutskott bestående av ordförande och vice ordförande och beslutas därefter av styrelsen.
