Nackdelar med flexibla arbetsformer

För att få reda på baksidan med flexibla arbetsformer ställde vi frågan till våra respondenter om de såg några nackdelar med att arbeta utefter flexibla arbetsformer ur organisationens synvinkel. Vi erhöll svar av olika karaktärer, men ett gemensamt svar från respondenterna var att flexibiliteten kan utnyttjas och medföra att medarbetare arbetade för mycket och vissa arbetade för lite. Vissa respondenter har upplevt missbruk av förtroendet hos sin personal och de som inte upplevt det var uppmärksam på att sådant beteende skulle kunna dyka upp. De flesta respondenter kände även att det fanns en förväntan på dem att vara tillgängliga. Urban nämnde att samtidigt som det kan vara en effekt att det ges möjlighet till flexibla arbetsformer kan det också bli ett tryck från organisationen att alltid vara tillgänglig. Christina styrkte Urbans uttalande genom att berätta om sin upplevelse om en chef som skickade mail klockan två på natten. Om en chef är tillgänglig efter arbetstid kan det enligt henne leda till att

det sänds ut signaler till medarbetarna att även de måste vara ständigt tillgängliga.

Christina berättade vidare om att arbetstiden ibland kan kännas oändlig, de har förtroendearbetstid och nämner även att:

”Allt det här vi tycker är bra med den ökade flexibiliteten, är det verkligen en ökad flexibilitet? Eller är det när vi tittar närmare en begränsning för individen?”

Balansera privatliv med arbetsliv

När vi ställde frågan till våra respondenter om de upplevde en svårighet med att balansera privatliv med arbetsliv på grund av flexibla arbetsformer, erhöll vi olika svar. Vissa av respondenterna nämnde att genom att bli tilldelade en dator och en telefon känner att de måste vara tillgängliga. En av respondenterna nämnde även att kunna balansera privatlivet med privatlivet är ett ständigt problem för att kunna skapa en bra balans där också träning, kompisar, läxläsning och intressen kommer in.

Respondenten anser att det är ett ständigt pussel och medför logistik bekymmer.

Urban yttrade däremot att ständigt vara tillgänglig för organisationen som chef kan vara påfrestande eftersom de har mail i telefonen som plingar ständigt, vilket kan upplevas som ett stressmoment. Även Therese nämnde att det är svårt att se var gränserna går mellan privatlivet och arbetslivet och för vissa kan det vara svårt att reglera. Per-Gunnar nämnde exempelvis att han skulle ha upplevt en svårighet om han arbetade hemifrån om exempelvis barnen är hemma och posten kommer. Det är således många olika faktorer som skulle kunna störa koncentrationen i hemmet. Per-Gunnar berättade vidare att han själv inte läser mail efter arbetstid längre eftersom han tidigare tyckt att det varit påfrestande, men att ledningen förmodligen läser mail utanför arbetstid. Han tar sällan med sig arbetstelefonen hem vilket kommenterades uppifrån. Respondenten nämnde att han inte förstår varför han ska vara nåbar dygnet runt, om han nu ska vara det ska stå i befattningsbeskrivningen. Han uttryckte följande:

“Är man tillgänglig då ska man ha betalt för det. Det är konstigt att de inte gör det, man borde stänga av och koppla av när man är ledig”.

Barbro, upplevde en annan synvinkel. Hon tror att det kommer upplevas mer och mer som en svårighet att kunna balansera privatliv och arbetsliv, att det är svårt ibland att kunna dra gränser om vad som är fritid och vad som är arbete.

Arbetsmiljö

Även arbetsmiljöfrågan var ett återkommande ämne när nackdelar med flexibla arbetsformer togs upp. Arbetsgivaren har ett långtgående arbetsmiljöansvar och Therese nämnde att vid arbete hemifrån kan det vara svårt för en arbetsgivare att kunna kontrollera att den är inom ramarna. Även Anne nämnde att som chef måste hon vara vaksam på att personalen inte far illa och att de inte arbetar för mycket utan en chefs tillsyn. Som chef måste de vara tydliga med ramar och vad som gäller för den anställde. Även en brist på daglig kontakt var något som respondenterna upplevde som negativt vid flexibla arbetsformer och om arbetet utförs på distans. Det kan påverka teamkänslan och även när snabb kontakt behövs. Therese nämnde även att om mycket distans och flextid tas ut av personalen kan det i sin tur leda till att folk till slut inte är på plats. Respondenterna ansåg att det föreligger en risk att flexibiliteten kan utnyttjas av de anställda. Antingen att de arbetar för mycket eller att de arbetar för lite. Barbro uttryckte att det i vissa yrken funnits önskemål om att kunna arbeta på distans. Vid möjliggörandet av den anställdes önskemål om att arbeta på distans måste arbetsgivare ha arbetsmiljön i åtanke.

4.3 Organisationens förutsättningar

Vid frågor om yttre påverkan har haft någon effekt på hur de olika avdelningarna arbetar med flexibla arbetsformer erhöll vi olika svar. Christina nämnde att i och med utvecklingen av IT har det medfört att de kan arbeta mer flexibelt med system och kan således styra scheman på ett enklare sätt. Hon uttryckte det som ett ansvar:

“Jag tror att alla moderna organisationer måste följa med sin tid och man måste ju organisera arbetet och arbetes förutsättningar så det gagnar de som jobbar där.”

Även Victoria nämnde att det har skett en förändring för hur arbetssättet såg ut förr gentemot hur det ser ut i dagsläget. För några år sedan skedde allting manuellt, det fanns inga självservicetjänster på nätet, ingen scanning verksamhet, eller email för

den delen utan allting skedde via post. Victoria berättade vidare att på andra enheter märks även en stor skillnad i arbetssättet. Även Per-Gunnar berättade om att ändringar i arbetssättet har skett i hur de arbetar flexibelt. Respondenterna såg även positivt på att de kan utföra arbete på andra platser än på Kalmar kommuns arbetsplatser.

Christina uttryckte däremot att:

“Ibland så tror jag att man föreställer sig att flexibilitet blir så mycket högre i och med de nya systemen, men att man blir besviken när man går in i dem. Hur väl utvecklat det än är och vilka tekniska möjligheter som finns så har ju inte vår verksamhet ändrats”.

Respondenten berättade vidare att de har ett önskeschema, att personalen får önska när de ska arbeta och när de vill vara lediga. Men önskemålet som en person ger är ju bara ett av allas som ska matchas ihop med verksamhetens behov och utifrån budget.

Respondenterna yttrade även att de flexibla arbetsformerna och arbetet påverkas av politiska viljeinriktningar, men även som Christina berättade styrs de av att agera rättssäkert. Anne beskrev yttre påverkan från omvärlden och arbetslivet något som är föränderligt hela tiden. Oavsett om hon arbetar som chef eller som medarbetare förändras arbetet varje dag eftersom det tillkommer nya metoder att arbeta, nya lagstiftningar och även att uppgifter försvinner och byts ut. Även om en anställd har haft samma befattning i tio år utförs förmodligen inte samma jobb och arbetsuppgifter. Anne nämnde vidare att även krav utifrån, nya uppdrag som tillkommer, regeringen samt riksdagen har en påverkan på deras arbetssätt.

Kommuner har andra krav än organisationer finns det andra aspekter att ha i åtanke.

Medborgarna i kommunen och myndigheter är viktiga kravställare och kommunen måste leva upp till kraven i miljölagstiftningen. Barbro beskrev yttre påverkan enligt följande;

“att den teknologiska utvecklingen har underlättat arbetet men också att den har försvårat det. Vi upplever farhågor om att inte alla medarbetare har goda datakunskaper, vilket ofta tas för givet”

Hon nämnde vidare att det underlättat arbetet för socialförvaltningen, eftersom individer själva kan beräkna hur mycket exempelvis försörjningsstöd som de har rätt till. Varje individ ska ha möjlighet att göra det, men alla klarar inte av det. Därför är

det viktigt att alla hänger med i IT-utvecklingen för att alla ska ha samma förutsättningar. Även Urban belyste att den tekniska utvecklingen har haft en bidragande effekt över hur de arbetar med flexibla arbetsformer. Det har exempelvis underlättat flödet i organisationen och kunnat ändra om från att samtal skickas ut direkt till handläggare utan istället kommer alla samtal till kontaktcenter. Han ansåg att det har bidragit till en högre effektivitet.

4.4 Sammanfattning

Respondenterna arbetar olika med flexibla arbetsformer beroende på avdelningen och uppgifter som de har. Vilket medför att uppfattningarna kring flexibel arbetsform är olika, även hur de ska regleras. Olika verksamheter har olika förutsättningar att arbeta med flexibla arbetsformer, eftersom de styrs av lagar, regler och politik. De flesta anställda inom Kalmar kommun omfattas av ett kollektivt ramavtal som reglerar arbetstiden. Förvaltningschefer och högre tjänstemän omfattas inte av samma avtal.

De arbetar istället utefter något respondenterna nämner som förtroendearbetstid och arbetar därmed så mycket som behövs, när det behövs. Respondenterna poängterade att möjligheten att arbeta hemifrån har underlättat att balansera privatliv och arbetsliv och att det gör organisationen till en attraktiv arbetsgivare. Respondenterna nämner även att det finns en risk för missbruk av flexibla arbetsformer. Arbetsmiljön var ett återkommande begrepp som nämndes av respondenterna, att arbetsgivaren har ett långtgående arbetsmiljöansvar. De nämnde även de brister som uppstår vid arbete på distans; ingen på kontoret och att den sociala kontakten minskar. Flexibla arbetsformer ansåg respondenterna möjliggjordes av de tekniska förutsättningarna.

5 Analys

I analysen granskas vår empiri med teoretiska glasögon för att kunna erhålla en förståelse för fenomenet och ge en grund för våra slutsatser.

Respondenterna som medverkat i uppsatsen har positioner på skilda nivåer i organisationen och i olika verksamheter. De har även arbetat olika länge inom organisationen och antalet anställda som de är chef över är varierande. Vi anser därmed att deras svar bidragit med olika nyanser tack vare dessa faktorer.

Respondenten som innehar den högsta positionen upplevde vi kände ett ansvar för att ge ett helhetsintryck av Kalmar kommun. Vi anser att respondenten i sin position hade högre krav från omgivningen och organisationen än andra respondenter. En respondent som arbetar på en annan avdelning med inte lika mycket ansvar i organisationen, och som snart skulle gå i pension, anser vi gav en annan syn på området. Dessa olikheter har påverkat resultatet som erhållits.

5.1 Flexibla arbetsformer

Vi finner att Kalmar kommun som organisation har alla fyra dimensioner i Allvins et al. (2012) beskrivning av flexibla arbetsformer. “Tid” i form av sin flextid, önskeschema och förtroendearbetstid och “rum” i form av att de kan arbeta hemifrån, dock i samråd med sin chef. “Samarbetet” är flexibelt till viss del, eftersom möjligheterna att arbeta i projekt som de är intresserade av finns. Även hur uppgifter

“genomförs” är öppna och flexibla, så länge lagar följs och målen nås.

I Atkinsons modell beskrivs det hur organisationer kan arbeta flexibelt, vilket har identifieras i olika typer av flexibilitet; “funktionell”, “temporär och finansiell” samt

“numerisk”. Den “funktionella flexibiliteten” handlar enligt Atkinsons modell om att chefer i organisationer har rätt till att förändra arbetsuppgifterna om verksamheten kräver det (Thompson & Mchugh, 2009). För kommuner är grundbehovet densamma exempelvis; el, vatten, skatter och vård. Eftersom Kalmar kommun är styrt av lagar och politiska beslut begränsas det flexibla arbetssättet genom att det finns krav utifrån på organisationen. Det är därför av stor vikt att organisationen lever upp till de mål som finns uppställda. Det medför att Kalmar kommun således inte kan vara lika föränderlig i uppgifterna som en privat organisation skulle kunna vara. Offentliga

och nå sina mål i större utsträckning. Däremot uttryckte Anne, att även om en anställd har haft samma befattning i 10 år, ändras arbetsuppgifterna över tid. Det på grund av nya metoder och riktlinjer från regering samt riksdag. Det betyder att grundbehovet måste vara det samma även om förutsättningarna ändrar deras sätt att arbeta. Barbro nämnde, att de måste nå de uppsatta målen men kan vara kreativa i hur de når dem.

Även vilka anställda som kan samarbetas med, kan ske med en viss flexibilitet. Den tekniska utvecklingen har medfört att arbetsuppgifterna förändras och har haft en påverkan på hur organisationer kan arbeta utefter flexibla arbetsformer. Inom Kalmar kommun har de tekniska förutsättningarna bidragit till nya system. Flertalet respondenter nämnde att den tekniska utvecklingen har medfört att vissa uppgifter har underlättats. Den funktionella flexibiliteten är därmed ett bra verktyg för organisationer att möta en föränderlig omgivning där arbetsuppgifter ändras efter efterfrågan. För offentliga organisationer anser vi däremot att det blir mer problematiskt eftersom de påverkas mer och styrs av lagar, regler och politik.

Den “temporära och finansiella flexibiliteten” som beskrivs i Atkinsons modell handlar om hur arbetstiden regleras för att bemöta ökat produktionsbehov, även för att bemöta fluktuationer i arbetsbelastningen (Thompson & Mchugh, 2009). Ett flertal respondenter yttrade att anställda i en kommun måste vara tillgängliga för invånarna.

Flextider kan därmed inte ske i lika stor utsträckning som i vissa privata organisationer. Anne yttrade att det är av stor betydelse att personalen finns till hands för sina invånare och det måste således alltid vara någon på plats. Även Barbro belyste vikten av att alltid ha personal på plats. Vi instämmer med båda dessa respondenter att tillgänglig personal är av stor vikt. Samtidigt ser vi att produktionsbehovet varierar och därmed kan flextid vara ett bra sätt att hantera dessa växlingar i arbetsbelastningen. Däremot kan inte personalen komma en timme tidigare varje dag och gå en timme tidigare utan att det anpassas till verksamhetens krav.

Per-Gunnar berörde vikten av att arbetstagare inte ska missbruka sin flextid. Även Anne påtalade att flextid inte är någonting som anställda ska buffra, utan använda vid växlingar i arbetsbelastningen. Detta finner vi särskilt viktigt eftersom tillgängligheten är viktig för en kommun. Därmed finns det vissa begräsningar med flexibla arbetsformer för Kalmar kommun. Speciellt i hur arbetstiden disponeras av anställda samt var arbetet utförs. Hur en kommun kan styra vilka som ska samarbetas med sker

med en viss restriktion i form av lagar och regler. Allvin et al. (2012) anser att villkor och lagar är svåra att hantera i relation till flexibla arbetsformer. Vi konstaterar att organisationer måste ha de lagar som limiterar användningen av flexibla arbetsformer i åtanke för att kunna nyttja flexibiliteten till sin fördel. Chefsrespondenterna har förtroendearbetstid och ska arbeta när det krävs. Anställda som innehar chefspositioner arbetar således enligt en temporär och finansiell flexibilitet som beskrivs i Atkinsons modell, eftersom arbetstiderna regleras av ett ökat produktionsbehov. De anställda omfattas av ett kollektivt ramavtal som reglerar flextiden, vilket i sin tur styr hur mycket respektive lite en arbetstagare får arbeta under vissa perioder i form av ett flextidskonto. Anne beskrev att chefer oftast arbetar mer än 40 timmars vecka.

“Numerisk flexibilitet” i Atkinsons modell handlar om att kunna variera antalet anställda i enlighet med utökad belastning i organisationen. Det sker genom att ha anställda med olika typer av anställningsformer som exempelvis deltidsanställda, korttidsanställda och timanställda (Thompson & Mchugh, 2009). De flesta respondenternas avdelningar tar inte in extra personal vid ökade behov. Vi anser att det leder till ökade krav och högre arbetsbelastning på resterande anställda, vilket i längden kan leda till en högre sjukfrånvaro. Ett undantag är Christina som påtalar att inom sjukvården och omsorgen måste vikarier sättas in vid behov. Kommunen arbetar därmed inte enligt vår tolkning med en numerisk flexibilitet. Även om något undantag finns enligt ovan. Vi anser att organisationer som inte har begränsningar för olika typer av anställningsformer kan nyttja en numerisk flexibilitet i form av exempelvis konsulter vid ökad arbetsbelastning. En annan aspekt påtalades av Urban, som nämnde att Kalmar kommun arbetar med rätten till heltid för de anställda. Vilket gör numerisk flexibilitet svår att använda.

5.2 Fördelar och nackdelar med flexibla arbetsformer

Brumit Kropf (1999) uttrycker att flexibla arbetsformer är organisationernas väg till framgång. Även Hanson (2004) ger intrycket av att flexibla arbetsformer skulle kunna lösa problem som finns i organisationen. Detta styrks av Bolman & Deal (2015) som anser att flexibla arbetsformer kan vara en lösning för vissa typer av organisationer.

Även managementlitteraturen ser fördelar med flexibilitet för både anställda och organisationen (Eriksson, 2007). Några av respondenterna har däremot en annan bild

av området, de har upplevt missbruk av förtroendet vid användandet av flexibla arbetsformer. De har även upplevt en viss förväntan från organisationen att alltid vara tillgängliga. Christina uttrycker det; “att som chef måste du vara noga med vilka signaler som sänds ut till de anställda”.

Flexibla arbetsformer kan leda till fel i arbetet när det brister i kommunikationen, vilket också kan bidra till en lägre produktivitet (Allvin, 2001). Enligt Rapp och Rapp (2001) finns dessutom en underliggande risk för organisationer som tillåter flexibla arbetsformer. Organisationer kan bli sårbara på grund av bristande kontakt med chef och medarbetare. Per-Gunnar belyser att flexibla arbetsformer måste anpassas efter organisationers behov och kravförutsättningar. Anne instämmer med Per-Gunnar:

“De flesta som arbetar administrativt har flextid, men anpassas utifrån verksamhetens krav och förutsättningar, det går alltid först.” Per-Gunnar uttryckte att de har möjligheter till fria arbetsformer så länge de håller budgetramarna. Han uttrycker vidare att som han som chef måste forma arbetet efter medarbetarnas behov.

Therese uttryckte, att om missbruk sker av flexibla arbetsformer kan det leda till att delar av verksamheten inte är på plats för att arbetstagarna utför arbetet hemifrån.

Kalmar kommun är styrt av lagar och politik, vilket vi anser begränsar flexibiliteten.

Flexibla arbetsformer kan i vissa fall upplevas negativt och vissa fall positivt, vilket vi tolkar som en paradox. För samtidigt som vi ser fördelar för organisationen att kunna erbjuda flexibla arbetsformer kan dessa möjligheter missbrukas. Vi konstaterar att området är komplext och beroende på hur organisationer använder flexibla arbetsformer får det olika effekter.

Balansera privatlivet mot arbetslivet

Rapp & Rapp (2001) ser flexibla arbetsformer som en valfrihet för individer att kunna disponera och utforma sitt eget arbete, för att lättare kombinera privatliv med arbetsliv. Westering Nordh (2002) uttrycker å sin sida, att gränsdragningen mellan privatlivet och arbetslivet håller på att luckras upp, vilket inte är helt fritt från konflikter. Konflikter som kan uppstå enligt Gullstrand (2013) är förlusten av stöd, inspiration och feedback som en arbetsplats annars ger. Gullstrand (2013) uttrycker även att konkurrensen som uppstått har medfört ökade krav på medarbetarna och på flexibiliteten. Konkurrensen är hård vilket bidrar till att organisationer måste vara attraktiva för att attrahera rätt personal. Respondenterna uttryckte att det är

fördelaktigt att kunna erbjuda flexibla arbetsformer. Per-Gunnar påtalade en viktig reflektion; “det är lättare att få livspusslet att fungera för personal som bor på annan ort.”

Rapp och Rapp (2001) beskriver att utan återhämtning påverkas kreativiteten och reflektionen. Gullstrand (2013) uttrycker även i linje med Rapp och Rapp (2001) att alla grupper i arbetslivet behöver återhämtning men att fritiden riskerar att bli potentiell arbetstid. Gullstrand (2013) anser det grundar sig i att arbetstagaren ständigt är tillgänglig för organisationen. Gränsen mellan privatliv och arbetsliv är för vissa arbetstagare omöjliga att dra, eftersom arbetet är närvarande även utanför arbetstiden.

Bulger et al. (2007) uttrycker att om arbetsgivaren inte sätter gränser kan det påverka de anställda negativt, att det inverkar på privatlivet och därmed kan de uppleva stress.

Vi som författare anser i enlighet med Gullstrand (2013) och Bulger et al. (2007) att gränsen kan vara svår att dra, däremot inte omöjlig. Christina påtalade en intressant reflektion: ”Allt det här vi tycker är bra med den ökade flexibiliteten, är det verkligen en ökad flexibilitet? Eller är det när vi tittar närmare en begränsning för individen?”

Vi som författare anser i enlighet med Gullstrand (2013) och Bulger et al. (2007) att gränsen kan vara svår att dra, däremot inte omöjlig. Christina påtalade en intressant reflektion: ”Allt det här vi tycker är bra med den ökade flexibiliteten, är det verkligen en ökad flexibilitet? Eller är det när vi tittar närmare en begränsning för individen?”