Nordea är den största grupp som tillhandahåller finansiella tjänster i Norden och Baltområdet. Det är en universell bank med cirka 10 miljoner kunder cirka 7,5 miljoner privatkunder och
0,7 företagskunder. Banken har också cirka 1 400 filialer utspridda över världen.
Nordea hette 1998 MeritaNordbanken men kommer att benämnas Nordea genom hela uppsatsen.
4.4.1 Humankapital
Nordea rapporterar 2008 att de har insett att produkter och tjänster kan kopieras av andra företag och att det därför är medarbetarna en viktigare del av organisationen. De har byggt upp en kultur där coaching och återkoppling är grundelement. Mer än 85 procent av samtliga chefer i organisationen genomgick coachingutbildningar och det ska fortsätta 2009. Chefer vidareutvecklas mer och de som presterar bäst får större ansvar i framtiden, det är en hörnsten för att banken ska prestera bättre i framtiden. Nordea har vissa ledarkompetenser som de letar efter och dessa har vart riktgivande i årets ledarutbildningar. Banken har infört många olika akademier för personliga bankmän, kontorschefer etcetera och detta har påverkat resultatet positivt. I framtiden ska de också försöka använda e-utbildningar för att utveckla medarbetarna ännu mer. (Nordea ÅR 2008:22-23)
Nordea redovisar också personalens tillfredställelse och motivation, utveckling, attityd om arbetsplatsen, stolthet över arbetsgivare samt rekommenderar Nordea som arbetsgivare. Alla värden har ökar under de tre senaste åren och i år ligger de mellan 72 – 80 i en indexskala av 100. (Nordea ÅR 2008:23)
2003 redovisar Nordea att de har utvecklingssamtal mellan ledare och medarbetare, dessa är till för att mäta den individuella prestationen och ta reda på vad för kompetensutveckling som behövs. De höga cheferna bedöms i en chefsgranskning och denna används som en guide för att sätta upp individuella mål och planer. (Nordea ÅÖ 2003:58)
Ett viktigt mål för Nordea är att bibehålla en hög nivå av medarbetarnöjdhet och varje år utförs en undersökning på detta. Totalt så har den sjunkit under 2003 jämfört med 2002 men samtliga mätpunkter ligger mellan 62 – 72 i ett index mellan 0 – 100 (Nordea ÅÖ 2003:58-59).
Under 1998 har utvecklingen av personalen huvudsakligen inriktat sig på att förbereda personalen inför sammanslagningen med Merita. När banken anställer ny personal inriktar de sig på mångsidiga, kvalificerade sökanden med akademisk bakgrund. För att sedan lära upp dessa har banken olika traineeprogram. Nordea rapporterar också att attityden och
motivationen bland de anställda mäts regelbundet. Hörnstenarna hos de anställda som för Nordea framåt är kunskap, förmåga och vilja. Inför införandet av Euron fick alla anställda förberedande träning. Annars så sker kompetensutvecklingen i det dagliga arbetet. Nordea mäter och rapporterar också utbildningsnivån i företaget. (Nordea ÅR 1998:36-37)
4.4.2 Strukturkapital
Nordea säger 2008 att de är en mycket resultatorienterad organisation med en kultur som medför starka rutiner för kostnadskontroll och ett mycket systematiskt arbete med risk- och kapitalhantering (Nordea ÅR 2008:8). Kreditprocessen är också noga utvecklad och det innefattar en gemensam strategi och riktlinjer för hela koncernen, med konsekventa principer för kontroll och beslut (Nordea ÅR 2008:8).
Nordeas ”People-strategi” fokuserar på: En bas för human relations, ett informationssystem som kan följa upp personalens prestationer. Arbetsplatsen görs attraktiv genom att stärka varumärket hos potentiella medarbetare. Rekryteringsprocessen har finslipats under 2008 för att säkerställa att organisationen har rätt person på rätt plats. (Nordea ÅR 2008:22)
Företaget anser också att de har ett samhällsansvar och de har olika rutiner och riktlinjer som har utarbetats efter koncernens strategi och mål. Att utföra etiska affärer är viktigt för organisationen, därför har företaget tagit fram en koncerntäckande policy för affärsetik. Banken har också ett miljöansvar och för en dialog med samtliga intressenter i företag, och följer en rad initiativ till exempel, FN Global Compact, UNEP FI, OECD:s riktlinjer, ekvatorprinciperna, UNPRI etcetera. Företaget har som sagt utarbetade riskrutiner och redovisar dessa mycket detaljerat (Nordea ÅR 2008:46-62).
I årsöversikten 2003 redovisar Nordea om att de använder Balanced Scorecard (BSC) i sin planering- och prestations-uppföljningsmodell. Nyckelindikatorerna de använder är ekonomisk vinst, kostnad/intäkts-ration, marknadspositionen samt kund- och medarbetarnöjdhet. (Nordea ÅÖ 2003:21) De rapporterar också om sitt IT-systemstöd för HR (Nordea ÅÖ 2003:59).
2003 redovisar Nordea också sina samhällsansvarsåtgärder, det primära är deras affärsetikpolicy att ha gemensamma rutiner och riktlinjer om samhällsansvar är huvudelementet när företaget ska bygga sin organisationskultur. Det är också viktigt att ha för att kunna hantera risk från till exempel mänskligtbeteende. (Nordea ÅÖ 2003:54)
1998 redovisar Nordea sitt miljöansvar och åtgärder det ligger dock inte i fokus, arbetet inom banken är riktat på att skapa en distinkt policy för hela banken. Banken har haft policies för inköp och leverantörsrelationer länge. (Nordea ÅR 1998:38)
Nordea redovisar desto mer om att de håller på att bygga ut sitt IT-system för att både i Finland och Sverige börjar fler och fler människor att använda deras Internet- och telefontjänster, inför år 2000 och inför införandet av Euron. (Nordea ÅR 1998:40-42)
4.4.3 Relationskapital
Nordea är en starkt kundorienterad bank och detta är rotat i kulturen och värderingarna. Detta infördes 2007 och reflekteras nu i verksamheten, den viktigaste värderingen är ”Positiva kundupplevelser” och den ligger till grund för hur medarbetarna handlar och beslutar (Nordea ÅR 2008:8).
2008 lägger Nordea resurserna mot att bli en relationsbank genom att ökar antalet kunder med personlig bankman, fokuserad produktstrategi som stödjer kundrelationerna, delar upp servicenivåerna mellan och inom kundsegmenten ytterligare samt ökar tillgängligheten för samtliga kunder. Mest resurser läggs det på de kunder som värderas som bäst för banken. Nordea kontaktar kunderna proaktivt och erbjuder sitt produktutbud (Nordea ÅR 2008:10). Nordea har utvecklat husbanksrelationer med deras största kunder genom att ha en specifik kundansvarig som utvecklar och underhåller kontakten med den enskilde kunden, detta har även fungerat bra på små- och medelstora företag. Företagskunderna visar därför stor lojalitet och värderar denna husbanksfilosofi högt, speciellt under finanskrisen som har rått under 2008 (Nordea ÅR 2008:12). Privatkunderna sköts på samma sätt, antalet kontor ökar och antalet kassor i varje kontor minskas så personalen har mer tid för personliga möten (Nordea ÅR 2008:17).
2003 rapporterar Nordea om att de mäter kundnöjdheten en gång per år för att få ett verktyg som hjälper dem att förbättra den och lönsamheten. Den ökade för premiumkunder i Danmark men en nedgång i Norge, i stort sett oförändrad i Finland och Sverige. För mellan- och storföretag ökade kundnöjdheten i alla länder. (Nordea ÅÖ 2003:37)
1998 skriver Nordea om sin sammanslagning om hur denna gagnar företagskunderna genom att expertisen i Merita nu tillfaller dem också. Även expertis i före detta Nordbanken tillfaller finska kunder. Varumärket tjänar på sammanslagningen också skriver Nordea eftersom kunderna stöter på två välkända varumärken och detta ökar värdet på det nya. (Nordea ÅR
1998:5) Företaget har också tjänat många nya kunder på sammanslagningen då effektiviteten av överföringar mellan Finland och Sverige har förbättrats avsevärt. (Nordea ÅR 1998:8)
5 Analys
Syftet med denna studie har varit att undersöka hur intellektuellt kapital rapporteras av de fyra största bankerna i Sverige för att beskriva och analysera vilka indikatorer bankerna fokuserar på i redovisningen av intellektuellt kapital år 1998, 2003 och 2008. Bankerna som har undersökts är Handelsbanken, SEB, Swedbank och Nordea. För överskådlighetens skull presenterar vi först en tabell som beskriver vilka indikatorer som fokus har legat på under åren, för att sedan mer djupgående analysera varje delområde.
1998 2003 2008
Humankapital Kompetensutveckling Kompetensutveckling Kompetensutveckling
Strukturkapital IT Rutiner / processer /
Företagsansvar
Rutiner / processer Företagsansvar
Relationskapital Kunden / varumärke Kunden Kunden
5.1 Humankapital
Humankapital är den svåraste kapitalkategorin inom IC att mäta då den inte passar med nuvarande redovisningsprinciper (Lynn 1998). För att humankapitalet ska hjälpa organisationen måste det ständigt utvecklas och förnyas. Innovation och kreativitet ska stödjas i organisationen för att humankapitalet ska kunna öka (Edvinsson & Malone 1997:34-35). Bankerna utvecklar ständigt sitt humankapital, vissa har till och med kontinuerliga utbildningar med ett års mellanrum.
Enligt Stewart (1997:85) är det mycket mer lönsamt att investera i humankapital än att investera i inventarier. Detta genomlyses i bankernas årsredovisningar då medarbetarna ofta refereras till som företagets viktigaste tillgång. Stewart hävdar vidare att företag inte lägger ner energi på humankapitalet då de inte kan skilja på kostnaden för de anställda och värdet av att investera i dem. Detta verkar inte vara fallet hos bankerna då stor vikt läggs vid kompetensutvecklingar och utbildningar både för medarbetar och ledare.
Kompetensutveckling är den indikator på humankapital som får mest uppmärksamhet i bankernas årsredovisningar då alla fyra bankerna fokuserar på detta vid alla tre år. Handelsbanken har enbart kompetensutveckling som indikator på humankapitalet under alla studerade år. SEB, Swedbank och Nordea fokuserar även på kompetens och utbildningsnivå samt medarbetarnöjdhet vid de studerade årtalen.
5.2 Strukturkapital
Strukturkapitalet har en stark relation med både human- och relationskapital. Det är nämligen strukturkapitalet som organiserar och lagrar det intellektuella kapitalet (Edvinsson & Malone 1997:35-36). Detta är tydligt då de indikatorer för strukturkapital som bankerna fokuserar på (rutiner / processer, policies, företagsansvar, IT-system, arbetsmiljö och hälsa) är av sådan karaktär att de oundvikligen påverkar human- och relationskapitalet.
Företagskultur är en indikator på strukturkapital (MERITUM 2002), dock genomsyras allt som företag gör av företagskulturen och därför har vi inte tagit med den indikatorn då vi sammanställt tabellerna (bilaga 1) för empirin.
År 1998 var IT-systemet den mest använda indikatorn på strukturkapital bland bankerna. Även företagsansvar, rutiner och processer samt policies låg i fokus. År 2003 fokuserade endast Swedbank och Nordea på IT-systemen och 2008 var det Swedbank den enda av bankerna som fokuserade på detta som indikator för strukturkapital.
2008 är rutiner, processer och policies de indikatorer som överlägset ligger i fokus i bankernas årsredovisningar. Företagsansvar anses också som en viktig indikator. Dessa indikatorer var även i fokus år 2003.
SEB och Swedbank har, genomgående under de studerade årtalen, fokus på fler indikatorer än Handelsbanken och Nordea. Detta är även, generellt sett, fallet i alla tre kapitalkategorierna. Arbetsmiljö och hälsa fokuserades det ingenting på 1998 och de övriga två åren var fokusen medelmåttig, endast två av de fyra bankerna fokuserade på detta i redovisningen av det intellektuella kapitalet.
5.3 Relationskapital
intellektuellt kapital och även att det är lättast att hitta indikatorer på detta kapital i redovisningen då det går att relatera till finansiella mått (Stewart 1997:143). Detta syns tydligt i bankernas redovisning då de fokuserar mycket på relationen med kunderna.
Kunden är i fokus för bankerna under alla tre åren. Ingen annan intressegrupp/relation hamnar i fokus när det gäller relationskapitalet. Enda gången fokus riktas åt fler intressenter än enbart kunderna är 1998 då SEB, Swedbank och Nordea lägger fokus på varumärket, i redovisningen, som en indikator på relationskapital. År 2003 var kundnöjdhet den flitigast rapporterade indikatorn för relationskapital, alla bankerna fokuserade på detta.
Kundnöjdhet, kundrelationer och närhet/tillgänglighet till kunder är snarlika indikatorer och det kan vara en orsak till varför fokus ligger lite utspritt mellan dessa indikatorer inom och mellan bankerna vid dessa årtal.