4.3.4.1 Rutiner för personalövertag och konsekvenser för berörda
För YIT var entreprenaden hos Regionservice den första som inneburit ett så stort
personalövertagande. YIT är också den entreprenör som i aktuella fallstudier haft problem med kompetens och missnöje hos övertagen personal trots att de i likhet med Dalkia har processer för övertagandet, innefattande enskilda medarbetarsamtal och informationsmöte.111
Thomas Kapos tror inte att YIT var fullt medveten om vilken personal som övertogs vid upphandlingen. Regionservice har nämligen upplevt att personal över en natt förväntades utföra arbetsuppgifter de ej var utbildade och tillräckligt kompetenta för.112 Ett exempel på
105 Erik Sundström, 2011-04-19
106 Erik Jagersten, 2011-04-06, Göran Elsmén 2011-04-07 107 Ismo Niemenpää, 2011-04-20, Erik Sundström, 2011-04-19 108 Per Ollas, 2011-04-19
109 Ismo Niemenpää, 2011-04-20, Per Ollas, 2011-04-19 110 Per Ollas, 2011-04-19
111 Annsofi Frendin, 2011-04-28, Erik Sundström, 2011-04-19 112
44
detta är att YIT trodde att tidigare chefer inom beställarorganisationen skulle fungera som optimala chefer inom YIT från dag ett. Både Regionservice och YIT tror att problemet till viss del förstärkts av att inga resurser tillsatts från centralt håll och att platsledningen brustit.113
Regionservice hade innan övertagandet förhoppningar om att YIT skulle ge personalen nya möjligheter och en spännande utveckling. Göran Elsméns åsikt är att det tvärtom blev sämre i vissa fall. Detta har lett till mindre motivation för en del och ett motstånd som kan ha
försvårat övertagandet för YIT.114 Samtidigt påpekar Annsofi Frendin att en del varit nöjda med övergången.115 Detta är också något som Erik Sundström och Per Ollas känner igen och anser vara en vanlig reaktion då den tidigare arbetsgivaren ofta valt att inte satsa inom deras verksamhetsområde, men Per Ollas tillägger att en del blir frustrerade då det ställs tuffare krav än tidigare inom den nya organisationen.116
Ismo Niemenpää och Annsofi Frendin påtalar båda under sina intervjuer svårigheten med att få övertagen personal att förstå att de nu ska följa entreprenörsbolagets system för registrering av uppdrag och ta betalt för de tjänster de utför åt sina tidigare kollegor.117 Erik Sundström nämner att Dalkia emellanåt har problem med att platschefer, som umgås med personalen på beställarsidan, gör lokala överenskommelser som inte dokumenteras. När någon sedan slutar och ny personal kommer in uppstår konflikter om vad som egentligen ingår i avtalet.118
Tilläggas kan att Göran Elsmén anser att entreprenören brustit i information gentemot de som utför arbetet, vilket han tror är en följd av att YIT inte bearbetat avtalet till fullo.119 En
konsekvens av detta har varit att övertagen personal från Regionservice fortsatt arbeta som tidigare. 120
113 Annsofi Frendin, 2011-04-28, Göran Elsmén, 2011-04-07 114 Göran Elsmén, 2011-04-07, Thomas Kapos, 2011-04-12 115 Annsofi Frendin, 2011-04-28
116 Per Ollas, 2011-04-19, Erik Sundström, 2011-04-19 117 Ismo Niemenpää, 2011-04-20
118 Erik Sundström, 2011-04-19 119 Göran Elsmén, 2011-04-07 120
45
4.3.4.2 Upplevda problem hos beställarens brukare
För ISS innebar problemen med konkurrensutsättningen och personalövertaget snarare bemötandet från anställda inom AstraZeneca som, trots att det gällde tidigare kollegor, bortprioriterade ärenden som berörde ISS personal.121
Erik Jagersten berättar också att en del av AstraZenecas personal, som utför liknande arbetsuppgiftersom en av driftentreprenörerna inom samma anläggning, känner konkurrens från entreprenörens personal och en rädsla för att själva bli outsourcade. Konsekvensen har blivit att parternas operativa personal letar fel hos varandra vilket inte gynnar någon menar Erik.
På Region Skånes sjukhus har brukarna varit missnöjda beträffande tillgänglighet, prisvärdhet och leveranssäkerhet inom drift- och fastighetsservice. Göran Elsméns förklaring är att det saknas förståelse från personalen angående kostnaderna för bemanning. Han tillägger också att brukarnas förväntningar på utförandet ofta är högre än det utförande som kontrakterats.122 Liknande missnöje återfanns initialt på AstraZenecas anläggningar gällande lokalvårdsavtalet då de såg en helt annan frekvens på städningen jämfört med tidigare.123
Thomas Kapos medger att Regionservice ledning inte varit tillräckligt tydlig med att berätta vad upphandlingen innebar för personalen vilket bekräftats av brukarna i uppföljning 2009.124 I entreprenaden mellan Dalkia och AstraZeneca innebar en liknande brist på information att AstraZenecas egen personal fortsatte utföra arbeten som egentligen gått över till Dalkia.125
Ismo Niemenpää påtalar också att det är viktigt att föra en dialog och informera
beställarorganisationens brukare i den dagliga verksamheten om upphandlingen.126 Inom detta område anser Per Ollas att beställare många gånger brister.127 Sten-Olof Fransson instämmer och ger som exempel att ledningen hos beställaren vet vad de skrivit under och köpt. Men när de sedan informerar nedåt i leden görs det ofta i en så förenklad form att innehållet inte blir lika tydligt längs med vägen.128
121 Ismo Niemenpää, 2011-04-20 122 Göran Elsmén, 2011-04-07 123 Erik Jagersten, 2011-04-06
124 Thomas Kapos, 2011-04-12, Andrén 2009 125 Sten-Olof Fransson, 2011-04-21 126 Ismo Niemenpää, 2011-04-20 127 Per Ollas, 2011-04-19 128
46
4.3.4.3 Kompetensbrist och olönsam personal
Som nämnts hade YIT i början av sin entreprenad med Regionservice svårigheter att tillsätta en platsledning. Svårigheten med att hitta en kompetent platschef påtalas även av Erik J. som i sammanhanget nämner att Dalkias platsledning bytts ut både i Mölndal och i Södertälje. Sten- Olof Fransson från Dalkia medger också att företagets ledning inte fungerat optimalt.129 Även inom ISS finns svårigheter att hitta chefer som är affärsmässiga men samtidigt har en god förståelse för medarbetarna.130
Annsofi Frendin berättar att YIT saknat lönsamhet i entreprenaden på grund av det stora personalövertaget. I kombination med en önskan om en personal med bred i sin kompetens resulterade detta till slut i nedskärningar.131 Hon anser emellertid att dessa nedskärningarna fick negativa effekter. Då all personal stod på samma turordningslista och många nyanställda fanns i Ystad och Trelleborg drabbades dessa områden plötsligt av personalbrist. Göran Elsmén tycker också att nedskärningarna inneburit problem. Han ger som exempel att personal som tidigare arbetat som exempelvis snickare nu tvingades bli drifttekniker.132
Med anledning av drifttekniker och fastighetsingenjörer påtalar de två teknikentreprenörerna, Per Ollas och Erik Jagersten att det råder brist på dessa yrkeskategorier. 133 Per Ollas förklarar att problemen blir särskilt allvarliga i kombination med stora pensionsavgångar och
svårigheter att få sökande till utbildningar inom området.134