Tydliga avtal och förståelse genom partnerskap

I samtliga undersökta entreprenader har meningsskiljaktigheter gällande innehållet i avtalet förekommit, och detta är troligen inte något unikt för fallen. Enkätstudien visar i sin tur att implementering av beställarens mål och affärsidé inte är något vedertaget i branschen. Detta öppnar troligtvis snabbt upp för tolkningar och missförstånd då entreprenören inte har ett bakomliggande syfte och förståelse att grunda sina antaganden på.

Författarna menar att problemet kan lösas i två steg. Först och främst måste de personer som arbetar med utformningen av förfrågningsunderlagen förstå innebörden av det uppdrag de eventuellt fått från ägare eller politiker. Uppdraget måste sedan brytas ner i tydliga

avtalsklausuler som är begripliga även för den operativa personalen inom

beställarorganisationen. Detta är av stor betydelse då det ofta är andra personer som arbetar med upphandlingen under själva entreprenadtiden. Dessa personer måste förstå innebörden för att kunna följa upp entreprenaden.

Tydliga klausuler är också en förutsättning för att entreprenören ska veta vad som ska utföras och för att kunna göra realistiska kalkyler. Två exempel där otydliga avtal lett till felaktiga antaganden i kalkyler är AstraZenecas och Regionservice avtal för driftentreprenader, där entreprenörerna inte räknat med reservmaterial i samma utsträckning som beställarna.

65

Risken med oklarheter är också att statistik används i för stor utsträckning vid beräkning av anbud. Statistik bygger på insamlad information genom erfarenheter och kan således grunda sig på dåliga och ineffektiva utföranden med en för låg prislapp eller på entreprenader med andra förutsättningar än den entreprenad som kalkyleringen gäller. Genom att utgå från statistik förs en risk direkt in i anbudet och osäkerheten förs in i entreprenaden.

Korrekta anbud kräver också korrekta statusuppgifter för anläggningarna som berörs. Enligt U.F.O.S. saknas etablerade tillvägagångssätt och en gemensam standard för dokumentering. Här anser författarna att en branschstandard för statusinventeringar behöver utvecklas. Denna standard hade troligtvis varit till stor hjälp för de beställare som konkurrensutsätter sin

verksamhet för första gången och saknar rutiner. Precis som Erik Sundström nämnde är problemet inte lika vanligt förekommande vid ett skifte från en entreprenör till en annan.

Liksom Hart drar författarna till denna uppsats slutsatsen att ett avtal alltid kommer förbli ofullständigt till viss del oberoende av hur väl klausulerna formulerats. Trots att det är viktigt för beställaren att formulera sina krav och intentioner handlar det i inte slutändan om att lyckas identifiera alla subjektiva kvalitetskrav eller anläggningars status. Ett avtal med luckor är bättre än ett detaljerat avtal på tusentals sidor som ingen kan sätta sig in i eller förstå innan avtalstiden löper ut.

Precis som respondenterna i intervjuundersökningen anser författarna att

meningsskiljaktigheter på grund av olika tolkningar bäst löses genom löpande dialog med ett givande och tagande där vardera parten vågar ifrågasätta sig själv. Här anser författarna att Regionservice är en förebild för andra beställare då de vågat erkänna att de kan vara orsaken till brister i upphandlingsunderlaget och att de tagit initiativ till en diskussion med YIT. Det är emellertid synd att denna insikt och dialog mellan parterna har kommit två år efter

entreprenadens start, och så kan det säkerligen vara i många entreprenader.

Alla aktörer i fallstudierna poängterar vikten av dialog och partnerskap i entreprenader. Av denna anledning har dels tolkningsmöten för luckor i avtalen utvecklats och dels hålls möten på operativ, taktisk och strategisk nivå för en löpande dialog. Regionservice och YIT har dessutom tagit fram sitt särskilda partneringavtal för att styrka vikten av samarbete och gemensam utveckling, trots att målen ställdes redan i förfrågningsunderlaget. Dessa exempel är föredömliga verktyg i en partneringprocess men grundförutsättningarna för en lyckad

66

entreprenad är något helt annat. Vem som helst kan nämligen avsätta tid för möten och skriva på ett dokument. Men ett partnerskap måste byggas på en löpande dialog som i sin tur bygger på en vilja att nå förståelse och samförstånd. En grundförutsättning är viljan att utvecklas tillsammans och att hitta gemensamma vinster istället för att försöka vinna enskilda sakfrågor mot den andra parten. Författarna anser att partnering är ett synsätt och inget som går att avtala om. Däremot måste båda parter tydligt och konkret låta andra parten förstå företagets mål, intentioner och affärslogik för att dialogen ska ha en fast grund att stå på.

Den privata sidan har på grund av mindre lagkrav bättre förutsättningar för att kunna ta en diskussion om innehållet i förfrågningsunderlaget och brister i anbud. Därför är det enklare att hamna rätt i entreprenaden från start och lättare att korrigera felaktiga antaganden vid

anbudsförfarandet. Detta märks tydligt vid en jämförelse av AstraZenecas och Regionservice entreprenader. Både AstraZeneca, ISS och Dalkia har från start upplevt ett bättre samarbete och dialog än vad YIT och Regionservice gjort som inte kunnat föra en diskussion vid anbudsförfarandet.

Aktörer som lyder under LOU kan istället flytta sina dialoger till ett branschforum där

beställarorganisationerna tillsammans med entreprenörer kan diskutera vanligt förekommande problem. Författarna tror att detta även hade varit den optimala lösningen för branschen som helhet. Som det är idag tycks branschen bestå av vinnare eller förlorare. Både beställare och entreprenörer behöver göra en nystart och inse att de är delar av en gemensam bransch och att de därför måste ta ansvar för den tillsammans och sträva mot samma mål.

Det räcker således inte med att skapa partnerskap i enskilda entreprenader utan synsättet bör prägla hela branschen. Lärandet mellan organisationer och i branschen som helhet är minst lika viktigt som lärandet inom specifika entreprenader. Precis som teorin Double loop

learning säger krävs att synsätt och förhållningssätt till förekommande problem förändras i

hela branschen för att inte ”hjulet ska behöva uppfinnas på nytt” i varje enskild entreprenad. Verktygen för denna lärandeprocess tror författarna precis som Ismo Niemenpää är

diskussionsmöten och nätverk för aktörerna på båda sidor.