Detta avsnitt belyser hur hotellkedjornas tillämpning av CSR sker i relation till dess interna intressenter; de anställda. Vikten av att ha ett engagerat ledarskap redogörs. Detta är senare följt av en beskrivning kring hur hotellkedjorna arbetar med att utbilda, motivera och engagera sina anställda.
7.1. ”Vi är så som människor, vi går åt det håll ledarna pekar”
Jan Peter Bergkvist beskriver hur det är väldigt lätt att tala om att bygga ett starkt varumärke genom delade värderingar; men att sedan uträtta det på ett så genomförbart sätt som Scandics dåvarande Vd Roland Nilsson gjorde är inte lika lätt. För att få en organisation värderingsdriven är det enormt viktigt att engagera ledare på alla nivåer (ibid.). Pedersen (2006) beskriver hur engagemang kan begripas utifrån en individs vilja till att prioritera och fördela resurser till särskilda frågor, (ibid.). Motivation förklaras dock utifrån den faktiska stimulerande kraft som framkallar agerande. Att sätta upp mål, beskrivs därför vara ett nyckelelement till motivation. Motivation kommer först; engagemang däremot förstärker och lagrar motivationen. Engagemang går därför att urskiljas som en kraft som binder en individ till en handlingsväg (Collier & Esteban 2007). Jan Peter Bergkvist betonar hur alltifrån koncernchefer till ledare därför måste begripa och dessutom vara engagerade att driva dessa frågor. Jan Peter beskriver bland annat hur; Vi är så som människor, vi går åt det håll ledarna pekar, (ibid.). Likaså belyser Pedersen (2006) hur kunskap samt medvetenhet från organisationens ledare är av viktig drivkraft bakom tillämpningen av CSR. Engagemang från nyckelpersoner involverade i planeringen och tillämpningen av CSR är essentiell, (ibid.). För att ett företag sålunda ska bli en hållbar och socialt ansvarstagande verksamhet krävs det alltid en ledare, (Sze’kely & Knirsch, 2005). En organisation kan därför inte lyckas utveckla etiska värderingar och implementera engagemang med tillit om det inte finns ett starkt styre från ledningen, (Collier & Esteban, 2007).Vidare poängterar Anna Lena Bergvall hur det inte går att ha en massa policys om ledaren själv inte arbetar efter dessa. För att få hela företaget genomsyrat är det viktigt att även hotelldirektören anammar dessa policys för: (…) då visar man på allvar att
man inte bara snackar (ibid.).Detta går att kopplas till Alvesson (2002) som beskriver
hur ledarskap är en komplex social process där mening och tolkning av vad som sägs och utövas är avgörande faktorer. Ledarskap identifieras i sin tur vara nära relaterat till kultur – både på organisationsnivå samt andra nivåer. Till stor del är ledarskap därmed även drivet av kultur; i den bemärkelsen att gemensamma föreställningar samt normer informerar ledare hur de skall agera (ibid.). Schein(2004) belyser likväl hur ledarskap samt kultur är interrelaterade med varandra (ibid.). Samtidigt belyser Bang (1999), hur ledare samt grundare i allmänhet därav är de viktigaste kulturskaparna i organisationer. Kultur inom en organisation – organisationskulturen kan definieras som;(…) den uppsättning gemensamma normer, värderingar och verklighetsuppfattningar som utvecklats i en organisation när medlemmarna samverkar med varandra och omvärlden (Bang, 1999: 24). Följaktligen, då ledarskap
organisationen därför leda till negativ respons, såsom förvirring, legitimitetsbortfall, olydnad osv. ( Alvesson, 2004).
Choice Hotels Styrelseordförande vid namn Petter A. Stordalen fick uppleva hur betydelsefullt det är att även upprätthålla sina företagsvärderingar i sitt privatliv. När Stordalen beslutade sig för att Choice Hotels Scandinavia skulle bli mer energieffektiva, och därför införa vattensnåla duschar på respektive Choice Hotel, blev allmänheten intresserade av hur Stordalen faktiskt upprätthåller dessa värderingar privat. Det som dock visade sig var att Petter A. Stordalen ägde tre bilar och ingen var miljövänlig. Stordalen hade inte heller några vattensnåla duschar i sitt hem. Det hela resulterade i att såsom Anna Lena Bergvall beskriver; ( …)
då fick han ju världens skit för det här, (Anna Lena Bergvall). Med denna händelse i
åtanke, samt med ett förflutet som miljöaktivist och f.d. medlem i Greenpeace, fick denna händelse Petter A. Stordalen faktiskt inse att; (…) det är viktigt att även leva
som man lär, (Anna Lena Bergvall). Detta reella exempel kan relateras till hur
Collier & Esteban (2007) redogör kring begreppet ”Etiskt ledarskap”. Etiskt ledarskap” har två kännetecken; att ledaren är en moralisk individ, samt även moralisk i sin chefs agerande. Om ledaren dock inte är moralisk i sina handlingar; kommer tilliten att förloras både från interna och externa intressenter och urskiljas såsom skenhelig. Vidare om ledaren ändå är en moralisk person, men inte applicerar detta i sitt chefskap kommer detta att mötas med cynism.
Lena Snygg beskriver hur hon som hotelldirektör även ställer krav på sina chefers agerande (ex. Jan Peter Bergkvist) och dennes handlingar i CSR-frågor. Så som Schein (2004) betonar är de flesta ledare även de underordnade andra personer, med en eller flera överordnade (ibid.). Lena Snygg menar att om företaget utger sig för att vara ”Scandic i samhället” och om hotellkedjan står för vissa saker, kan dessa inte endast exponeras utåt; de måste även ageras internt. Med detta i åtanke åberopar även Vuontisjärvi (2006) hur relationen mellan ett företag och dess anställda urskiljs såsom en primär nödvändighet för ett företags tillämpning av CSR. Om ett företag inte åtar sig ett högt socialt ansvarstagande gentemot sin egen personal, är det likväl osannolikt att företaget tillämpar detta mot sina kunder, eller mot den sociala omgivningen i vilken den verkar (ibid.). Om de anställda exempelvis inte får en god och hälsorik mat, är det heller ingen av de anställda som upplever att det är accepterbart att skänka mat till lokala kyrkor. Snygg säger bland annat: Handlar hela tiden om vad vi gör
internt, kan man också dela med sig och agera utåt”,( ibid.).
7.2 Kunskap till alla medarbetare
Jan Peter Bergkvist belyser hur den andra faktorn (efter engagerat ledarskap) för att lyckas få en organisation värderingsdriven innefattas av att förmedla kunskap till alla medarbetare. Fienwick & Biereba (2008) understryker även hur viktigt det är att företag erkänner betydelsen av att utbilda anställda, kunder samt leverantörer. De mest framträdande problemen rapporterade gällande CSR tillämpning är oftast relaterade till utbildning och kunskap. Pedersen (2006) belyser vidare hur tillämpningen av CSR därmed beror till stor del på de anställdas medvetenhet, (ibid.). Det är sålunda de anställda, inte ledningen eller aktuella konsultfirmor, som bär den största bördan i implementeringen av ett etiskt företagsbeteende, (Collier & Esteban, 2007)
Jan Peter Bergkvist beskriver hur Roland Nilsson i samband med det nya samarbetet med ” Det Naturliga Steget” startade” Scandic Business School”. Detta är Scandics interna skola som utbildar ledare och andra medarbetare i grundläggande och specialiserad kunskap om hotelledning. Jan Peter Bergkvist beskriver skolan som; ”Branschens största utbildningsinstitut”. Vidare tillämpar Scandic Hotels sedan 10 år tillbaka även en så kallad ”e-learning”. Vid första anställningsmånaden måste varje anställd genomgå en fyra timmars lång interaktivprocess som innefattas av information gällande företagets strategier, värderingar, säkerhet, hållbarhetsarbete etc. Bergkvist beskriver hur detta; (…) gör att du ganska snabbt är uppe på banan och vet
ungefär ja det här står mitt bolag för och det här är dem värderingarna som gäller,
(ibid.). Utbildningsprocessen är följaktligen betydelsefull. Det går inte att börja jobba på ett Scandic Hotell utan att få tillgång till denna typ av information. Processen medför att de anställda vet vad det är för krav som ställs på dem, samt vilka förväntningar som existerar. Detta ger den anställda vidare insikt i hur de skall hantera olika situationer; enligt Scandics regler och värderingar, (Lena Snygg). Denna utbildningsprocess går därmed att relateras till Berger & Luckman (1967) som beskriver hur människan när hon byter miljö (ex. byte av arbetsplats) kliver in i en ”resocialisation”. Denna inbegrips av att människan vid miljöbyte socialiseras in i nya tankar och värderingar (ibid.). Dessa nya tankar och värderingar går att relateras till hur nyanställda på Scandic Hotels därmed internaliserar (införlivar värderingarna) företaget Scandics värderingar. Denna process sker sålunda via diverse utbildningar för att den anställde som Jan Peter Bergkvist betonar; (…) är uppe på banan, (ibid.). Karolina Månsson som är restaurangchef samt miljöansvarig på Scandic Continental i Stockholm beskriver vidare hur de anställdas agerande styrs via en ”kompass”. Karolina Månsson refererar till kompassen som; ”Den berömda kompassen”. Kompassen ska fungera som en vägvisare för hur alla anställda på Scandic Hotels ska agera. Nedanför presenteras denna:
Figur 4. Scandics ” Kompass om hållbarhet”( Scandic Hotel 1)
Till skillnad från Scandic Hotels interaktiva utbildningssystem, beskriver Anna Lena Bergvall) hur Choice Hotels däremot ej tidigare använt sig av interaktiva inlärningsprocesser. Choice Hotels står dock inför en ny fas varvid interaktiva
inlärningsprocesser även skall anammas. Tidigare fick alltid anställda åka iväg på kurs för att ta del av ny kunskap och endast ett fåtal anställda från respektive hotell åkte. Dessa fick senare ansvaret att informera resten av hotellmedarbetarna om exempelvis de nya reglerna. Anna Lena Bergvall tror att de nya interaktiva inlärningsprocesserna kommer att skapa ett bättre informationsflöde. Detta då varje anställd kommer ha möjlighet att ta del av relevant information. I nuläget har dock inte konceptet ” We Care” fått en plats i den interaktiva utbildningsprocessen, något som Bergvall anser bör göras då det är enormt viktigt och betydelsefullt. Bergvall belyser hur det dock är svårt med informationsflödet, hur det än går. Alla anställda sitter exempelvis inte vid en dator och kan inte dagligen ta del av ny information. Receptionister urskiljs vara en grupp med störst informationstillgång, varvid dock exempelvis lokalvårdarna inte dagligen använder sig av en dator i sitt arbete. Det finns säkerligen därmed en obalans i informationsflödet mellan de anställda, och informationen angående ”We Care” är ännu inte helt genomsyrad i hela systemet (Anna Lena Bergvall, 2008). Detta kan relateras till Pedersen (2006) som beskriver hur det än idag kan finnas stora avstånd mellan ett företags retorik av CSR, samt den aktuella praktiska implementeringen, på grund utav svårigheter att få CSR operationaliserbart .
7.4 Anställdas engagemang
Jan Peter Bergkvist beskriver hur Scandic Hotels för att engagera sina anställda bland annat tillämpar ”dialogprocesser”. I början på år 2009 kommer den sjunde ”dialogprocessen” äga rum. Processen inbegrips av att alla lokala hotell har halvdagsseminarium där olika moduler som tillgänglighet, ”Scandic i Samhället”, säkerhet, miljö diskuteras varvid nya idéer utvecklas. Denna process urskiljs skapa en väldigt stark ” buy in effekt”. Bergkvist åberopar att det blir mycket roligare för alla anställda att arbeta med något som de själva faktiskt varit med att bidra att skapa. Detta medför därför ett starkare engagemang. Såsom Mossberg (2001) beskriver;
Engagemang är en reflektion av en stark motivation, (Mossberg, 2001: 50). Riitta
Östberg poängterar likaså hur de anställdas engagemang är enormt viktigt, varvid alla anställda inom Choice Hotels är med och deltar och utvecklar socialt ansvarstagande aktiviteter. År 2008 föll bland annat valet på ett brunnsprojekt i det afrikanska landet Malawi, detta i samarbete med välgörenhetsorganisation Unicef. I höstas fick fyra anställda chansen att besöka Malawi och ta del av det aktuella projektet. Dessa fyra personer var vinnare i en tävling som bestod av att de anställda varje dag fick anteckna hur många glas vatten de drack. De anställda fick även fylla i hur mycket de motionerade. Fyra anställda togs sedan ut som vinnare. Östberg beskriver hur de som vann tävlingen och fick ta del av detta projekt; (…) verkligen fick minnen för livet,
(ibid.). De anställda fick sålunda följa ett projekt från start till resultat. Detta var även
meningen vid val av projekt, då Östberg främst ville ha ett projekt där de anställda faktiskt fick en chans att se vad som händer med de aktuella pengarna som skänks. Detta gör att projekten blir alltmer meningsfulla; att få vara med från början till slut. Jan Peter Bergkvist och Riitta Östbergs utsaga går att relateras till Collier & Esteban (2007) som betonar betydelsen av en engagerad personal vid tillämpningen av CSR. För att de anställda skall kunna bemöta, samt leverera de olika kraven som CSR inbegrips av bör de nämligen vara engagerade till att lyckas övervinna kraven, samt uppnå de uppsatta målen som ett ansvarsfullt företagsbeteende kräver. Prestationerna av implementeringen är därmed beroende av de anställdas vilja till samarbete. Det räcker följaktligen inte att endast ha målsättningsprogram eller uppförandekoder. Det
är lika viktigt att ett företags värderingar finns inbäddade i företagskulturen och i de anställdas hjärtan, (ibid.). Anna Lena Bergvall belyser likaså hur viktigt det är att hon själv står för Choice Hotels värderingar, då som hon själv uttalar;(…) Jag säljer ju
genom mitt hjärta(ibid.).
Bergkvist tidigare utsaga om att dialogprocesser medför en ”buy in effekt”, går att relatera till Bang (1999) resonemang om medbestämmande. Bang (1999) betonar likväl hur medbestämmande och involvering resulterar i att organisationens effektivitet ökar. Ju fler medlemmar inom en organisation som engagerar sig i det som sker inom organisationen, samt även desto fler som är delaktiga i de olika beslutsprocesserna resulterar detta i att organisationens effektivitet ökar. En hög grad av engagemang och deltagande, upprättar nämligen en känsla av ”ägarskap” vilket medför att de anställda även tar ansvar för det som faktiskt sker inom organisationen. Detta leder sin tur till att de anställda blir mer förpliktigade till att fullfölja organisationens mål, och behovet av att exempelvis inneha ett externt kontrollsystem minskar (ibid.). Jan Peter Bergkvist belyser vidare hur dialogprocesserna inom Scandic också skapat en starkare företagskultur. Bergkvist betonar hur; En stark
företagskultur är lönsamhetsskapande helt klart och jag menar det får man aldrig blunda för (Jan Peter Bergkvist). Likaså framhåller Riitta Östberg hur Choice Hotels
ansvarstagande aktiviteter skapat en positiv företagskultur, där de anställda som tidigare nämnt känner att de har inflytande över sitt arbete. Dessa uttalanden är i linje med Schein (2004) som beskriver hur ett flertal ledare talar om att utveckla ”rätt slags kultur”, en ”kvalitétskultur” eller en ”kultur av kundservice” etc. Inom denna kontext går det att urskilja olika underliggande meningar varvid en inbegrips av föreställningen om att det finns sämre samt bättre kulturer, likaså svagare samt starkare. Den ”rätta” slags kultur urskiljs sålunda prägla hur effektiv en organisation är eller blir (ibid.). Enligt Jan Peter Bergkvist antas en stark företagskultur vara en bra kultur; då den är lönsamhetsskapande. Schein (2004) beskriver likaså hur det ofta återfinns en implikation av att innehavandet av en särskild kultur är nödvändig för att organisationens prestationer skall vara så effektiva som möjligt. Samtidigt desto starkare kulturen är; desto mer effektiv blir den (ibid.).