4 Human Resource Management
4.3 Organisationsförändring leder till förändring i HRM
Detta avsnitt syftar till att ge en bild av de diskussioner som förs i litteratur angående HRMs förändrade roll i nya organisationsformer. Vi gör inte anspråk på att ge en heltäckande bild, utan vill lägga grunden till läsarens förståelse för vad de nutida organisationsförändringarna kan innebära för HRM. Då det finns mycket lite skrivet om projektarbetets specifika betydelse för HRM, ger vi här en mer övergripande bild.
4.3.1 Strategisk partner och konsult
Mohrman & Lawler (1998), lägger tyngdvikten vid behovet att utforma HRM utifrån de mål och strategier som företaget vill uppfylla. Författarna hävdar att kravet på att företagets organisation ska förbättra sin prestation är starkt kopplat till HRM, och att detta har lett till att HR-funktionen har fått en allt större roll som strategisk samarbetspartner i företaget. Dock anser författarna att HR-funktionen tar på sig denna roll snabbare än den lägger ifrån sig sin traditionella roll. Mer och mer HR-ansvar flyttas över på linjefunktionerna, men HR-funktionen har ännu inte lyckats förtydliga gränserna mellan sitt och linjefunktionernas HR-ansvar.
HR-funktionen har, enligt Mohrman & Lawler (1998), fortfarande en alltför administrativ och kontrollerande roll och bör utvecklas mot att ta en mer central roll i att hjälpa organisationen att fastställa och uppnå sin strategiska riktning. Överlämnandet av ansvar till linjefunktionerna bör således vara tydligare, HR-funktionen bör i större utsträckning agera konsult och partner i linjens utformning av HR-utövandet. Författarna ser härigenom en trend emot
Hur många kan klona sig varje måndag? Human Resource Management
att den HR-personal som är tillägnad en viss linjefunktion, kommer att vara generalister på HR-området och fungera som stöd för de linjespecifika frågorna. Därutöver kommer det att finnas en central pool med HR-personal som besitter djupare kunskaper. Dessa tillhandahåller organisationsvida kompetenser och kan lånas in vid behov.
4.3.2 Nya arbetsformer och medarbetare
Sparrow (1998) lägger vikten på att de organisationsformer som växer fram i dagens samhälle ställer nya krav på decentralisering och en allt större vikt läggs vid horisontella processer som sträcker över de formella organisationsgränserna. Detta leder till ett behov av en förändring i utformandet av arbete och de kompetenser som krävs. Författaren hävdar att HRM är starkt kopplat till relationen individ - arbete. De nya organisationsformerna kräver en annan typ av koordination och kultur, vilket får konsekvenser för HRM. Detta beror bland annat på att:
• De anställda får tillgång till nya informationskällor och nya nätverk av relationer
• Det sker förändringar i de roller de anställda förväntas inneha
• Chefer ser annorlunda på de uppgifter som ska utföras
• Beslutsprocesser förändras
• Egenskaper som krävs av de anställda för att de ska kunna arbeta effektivt förändras
• Essensen av arbetet och flödet av processer förändras
• Det sker förändringar i karriärvägar och karriärambitioner för de anställda.
Detta stöds av Packendorff (2002), som dessutom kopplar HRMs roll direkt till projektifiering. Denne författare säger att HRM normalt sett är utformat för att passa permanenta strukturer, där varje individ har en fast position, och inte för starkt projektorienterade organisationer där positioner är obefintliga eller ständigt förändras. Projektorienteringen gör därför att HRM får en utmaning i att kunna se till individens arbetssituation i sin helhet.
En av poängerna som Sparrow (1998) gör är att förändringen i utformningen av arbete i organisationen innebär att det ställs nya krav på medarbetare, och arbetsformen i sig gör att medarbetare utvecklas på ett sätt som HRM måste vara rustade att tackla och förvalta.
Hur många kan klona sig varje måndag? Human Resource Management
En faktor författaren nämner är att medarbetare i större utsträckning blir beroende av varandra eftersom arbetet mer och mer bygger på samarbete. Det blir också viktigare med bredare kunskap hos medarbetare, då en flexibel organisationsform ofta leder till bredare ansvarsområden. På samma sätt läggs en större vikt vid vad författaren kallar kognitiva abstrakta kvalifikationer, och som innefattar förmågan att fatta beslut, omdöme, noggrannhet, förståelse för organisationen som helhet och förmåga att analysera och lösa problem i oväntade situationer. En fjärde faktor som ökar i betydelse är den sociala kompetensen hos medarbetarna, där Sparrow (1998) menar att det blir allt viktigare att individen passar i laget, än att han/hon passar till jobbet. Alla dessa faktorer skapar nya utmaningar för HRM att finna, utveckla och behålla rätt personal.
De nya krav som ställs på medarbetare för med sig ett ökat ansvar för individen. Wilkinson (2001) menar att Empowerment, dvs. delegeringen av ansvar till medarbetaren är ett begrepp i tiden. Författarna relaterar begreppet till populära idéer som Total Quality Management, teamarbete och den lärande organisationen. Med anledning av de krav på flexibilitet som ställs på organisationer på grund av en alltmer omvälvande omgivning, syftar Empowerment till att ge medarbetaren möjligheter och befogenheter att själv agera för att lösa problem och ta vara på möjligheter eftersom det är denne som sannolikt upptäcker dem. Wilkinson (2001) ser här även en koppling till användningen av projektbaserade team, då de menar att det nya management paradigmet som betonar projektbaserat arbete baseras på Empowermenttanken.
Hur många kan klona sig varje måndag? Empiri- Posten