Respondent E som är ansvarig för omorganisationen framhävde att alla organisationsmedlemmar är oroliga, men att de starkaste reaktionerna samt åsikterna kommer uppstå när den nya strukturen annonseras ut. Majoriteten av respondenterna uttryckte en viss oro och rädsla inför framtiden, vilket Short (1997) betonar som vanliga reaktioner oavsett position och roll inom organisationen. Dessa reaktioner ansåg forskarna ligga till grund för ovissheten kring hur den egna anställningen kommer påverkas (Short, 1997; Bowman & Singh, 1993; Cameron & Green, 2019). Detta var en orsak till att respondent G kände sig osäker och hade ett visst motstånd till förändringen.
Respondenterna uttryckte oro kring att eventuellt omplaceras som ett resultat av omorganisationen. Anledningen bakom detta orosmoment var att det skulle innebära en förflyttning från en redan fungerande funktion till en ny med nya kollegor och chef, vilket kan resultera i en ny titel eller mer eller mindre ansvar. Detta kan bero på att det både kan vara känslomässigt och ekonomiskt
35 påfrestande för medarbetarna att anpassa sig till nya organisationsstrukturer (Stanley, 2009; Cameron & Green, 2019). En annan anledning bakom denna oro inför en omplacering kan bero på att medarbetarna kan känna sig hotade på grund av ingivandet av nya identiteter (Melewar & Harold, 2000; Cameron & Green, 2019). Vidare förklarade Respondent A att han kunde tänka sig söka nytt jobb om han inte trivs med den roll han får vid en eventuell omplacering, detta var även något som respondent I uttryckte. Denna omplacering ledde även till oro över att en själv och ens kollegor inte får utnyttja sin kompetens, vilket upplevdes av respondent B, C och I. Cameron och Green (2019) påstår att detta är ett vanligt förekommande ångestmoment som bildar rädsla inför att inte kunna hantera den nya situationen. Vidare medför detta även en rädsla för att kunna påverkas negativt på grund av sin inkompetens (Cameron & Green, 2019), vilket möjligtvis kan vara en av faktorerna kring varför respondenterna upplevde oro. De beskrivna reaktionerna kan liknas med motståndsfasen som enligt Scott och Jaffe (1988) innebär att medarbetarna upplever bland annat självtvivel, ångest, frustration, rädsla och osäkerhet som åtföljer av stora förändringar. Respondent F belyste att omorganisationen ämnar effektivisera vilket kan leda till uppsägningar, som är en bidragande effekt till osäkerheten. Detta kan ha resulterat i att respondent A, H och I upplevde oro inför den egna anställningen samt en viss orättvisa för att andra personer kan få ens tjänst som de arbetat med i många år. Vidare betonade respondent I att han är närmare 60 år och vill därför inte ställas inför nya arbetsuppgifter eller omplaceringar. Även respondent A upplevde att de som arbetat längre inom organisationen reagerade starkt i form av att de kan påverkas negativt, medan han som nyanställd kände en sorts spänning inför förändringen. En förklaring kring dessa starka reaktioner kan enligt Short (1997) bero på att organisatoriska förändringar skapar problem då anställda riskerar att gå miste om bland annat befordran och arbetssäkerhet. Vidare kan detta leda till att personal frivilligt säger upp sig på grund av den oro som en omstrukturering kan skapa (Szücs, 2004). Däremot betonade respondent A och D att ledningen förmedlat information kring att ingen kommer varslas. I och med COVID-19 upplevde respondenterna en stark oro och rädsla då det kan medföra negativa effekter för både omorganisationen och medarbetarna i form av varsel, och på grund av detta valdes det att lyfta fram det i empirin. I relation till detta påpekade Serey (1989) att det inte har någon betydelse för hur välstrukturerad en omorganisation är då det alltid förekommer olika typer av oförutsedda dilemman eller fördelar för organisationen. Detta skulle kunna bli relevant i Volvo CE:s fall då de kan tvingas till att effektivisera antalet anställda som ett resultat av den oförutsedda pandemin, vilket innebär att ledningens instruktioner kan upphöra.
36
5.4 Orsaker till positiva reaktioner
I och med att ledningen gick ut med att det inte ska reduceras anställda utan enbart effektivisera organisationen kände sig majoriteten av respondenterna trygga i att få behålla sin anställning, dock betonades det att de var ovissa kring hur de kommer att påverkas. Denna trygghet beror på det stöd som de upplevde inom respektive arbetsavdelning, i form av god kommunikation vid eventuella funderingar. I relation till detta betonade Howard och Frink (1996) att medarbetarnas involvering var en stark faktor till den positiva inställningen gentemot omorganisationer. Respondent C belyste att omorganisationen inte kommer bidra med några negativa effekter inom avdelningen vilket kan vara en av de anledningarna till varför en positiv inställning skapats. Detta på grund av att medarbetare kan uppleva att omorganisationen medför positiva effekter på deras arbetssituation och upplevelser enligt Cameron och Green (2019). Vidare förklarade Respondent A och B att de kände sig spända och nyfikna på omorganisationen och hade en mer positiv inställning till förändringen. Detta kan innebära att de är mer mottagliga för förändringen samt upplever att de utvecklas tillsammans med organisationen (Howard & Frink, 1996; Van Emmerik & Euwema, 2008; Scott & Jaffe, 1988). Respondent D hade en positiv inställning gentemot förändringen, men förklarade att det kan bero på att han tidigare förflyttats mellan avdelningar. Respondenten menade också att en acceptans bildades när han landade i förändringen. Detta var även något som respondent G upplevde, vilket gav henne en mer positiv inställning. Utöver detta ansåg hon att omorganisationer kan öppna upp möjligheter. Denna inställning kan bero på att respondenterna upplevde att omorganisationen kan tillföra något nytt och bidra till att organisationen får en tydligare riktning (Cameron & Green, 2019), vilket sedan kan bidra till att de blir förväntansfulla inför den nya situationen (Van Emmerik & Euwema, 2008; Fleming, 2017). Dessa reaktioner kan upplevas under gradvis utforskning enligt Scott och Jaffe (1988), då individer fokuserar på framtiden genom att ha en positiv inställning inför förändringen.
37
6. Diskussion
I detta kapitel presenteras en diskussion av analysen. Vidare belyser författarna av studien sina egna tankar kring det undersökta ämnet i relation till medarbetarnas reaktioner och upplevelser.
Teorin lyfte fram olika reaktioner, negativa som positiva, vilka medarbetare kan uppleva under olika typer av omorganisationer. Dessa reaktioner visade sig vara relevanta och närvarande även under en omstrukturering. Eftersom respondenterna inte hade försetts med omfattande information angående omorganisationen var de ovissa kring utfallet och kunde enbart spekulera kring hur de skulle kunna påverkas. Det framkom under intervjuerna att den bristfälliga informationen var en av anledningarna till att negativa reaktioner uppstod. Hade reaktionerna däremot sett annorlunda ut om de hade försetts med den information de saknade? Detta kan eventuellt bidra till en onödig och utdragen stress samt oro för medarbetarna, men ur organisationens perspektiv kan det även vara svårt att förutse hur alla kommer påverkas. Det kan bero på att en omorganisation är en ständig förändringsprocess där det kan uppstå oplanerade hinder som till exempel COVID-19, vilket respondenterna nämnde som ännu en orosfaktor. Det kan även innebära att organisationen strategiskt håller på den konkreta informationen för att “skjuta fram”/minska motståndet och slippa starka reaktioner. Respondent E som är en av de ansvariga för omorganisationen nämnde att alla medarbetare upplevde oro i mer eller mindre utsträckning, men att det största motståndet förväntas när förändringen implementeras. Kan organisationer underlätta denna process eller är detta nödvändigt för att uppnå det önskade resultatet?
Något som teorin inte nämnde i relation till omorganisation var huruvida faktorer som ålder, erfarenhet och tid på arbetsplatsen kan ha en betydande roll för reaktionerna på förändring. Respondenterna hade arbetat på Volvo CE från mellan 10 månader till 35 år och var mellan 25 till 60 år. De hade olika mängder erfarenhet av omorganisationer och under empiriinsamlingen indikerade sig ett mönster i form av att de yngre medarbetarna hade en mer positiv inställning till omorganisationen och såg en viss spänning i den, medan de äldre uttryckte mer negativa inställningar samt oro/stress över hur de kommer påverkas. Detta kan bero på att de äldre har mer erfarenhet av omorganisationer och därav en bättre insikt i hur de som medarbetare kan påverkas. Däremot visade sig ytterligare ett mönster genom att de yngre och de som arbetat på Volvo kortast
38 tid upplevde större oro över den egna anställningen. De äldre som har tidigare erfarenheter av omfattande förändringar var inte lika oroliga. Detta kan främst bero på “sist-in-först-ut-principen” som innebär att de som arbetat på Volvo kortast tid kan bli av med jobbet först vid varsel.
Efter att bemött samtliga respondenter och tagit del av deras reaktioner upplevdes det som att det finns en underliggande rädsla för att bli av med jobbet, trots att ledningen gått ut med att ingen kommer bli det. Detta verkade vara kärnan till att oron, osäkerheten, rädslan och stressen byggs upp under den inledande fasen av en omorganisation. Det visade sig inte minst i och med COVID- 19:s framfart. Detta kan tyda på att det finns en generell uppfattning kring att omorganisationer mestadels förknippas med varsel eller negativa effekter. Det upplevdes även som att medarbetarnas största fokus under omorganisationen låg på hur det varit och vilka påfrestande situationer de kan utsättas för, snarare än vilka effekter en sådan förändring kan ha på organisationen i helhet. Detta visade på att det verkar finnas generella reaktioner och attityder gentemot omorganisationer eller förändring över lag. Dessa reaktioner och attityder tenderar generellt sett att vara mer av den negativa sorten snarare än den positiva.
Teorin framhävde inte heller att individer eventuellt kan reagera i form av både positiva och negativa känslor samtidigt.I många fall ansågs medarbetarna visa en positiv inställning och intresse för omorganisationen samtidigt som de kände stark oro inför den egna anställningen och hjälplösa på grund av bristande information. Detta visade på att de kan uppleva olika känslor samtidigt och att deras reaktioner inför olika moment inom förändringsprocessen kan skiljas åt.
39
7. Slutsats
I detta avsnitt presenteras slutsatserna av det utforskade ämnet där även frågeställningen besvaras.Därefter redogörs förslag till vidare forskning som kan vara av intresse att utforska.
Syftet med denna fallstudie är att undersöka medarbetares reaktioner under en omorganisation för att utforska hur och varför de påverkas under processen. En omorganisation påverkar inte enbart verksamheten utan även de anställda, vilket var utgångspunkten i denna undersökning. En del av respondenterna uttryckte en viss förståelse för den initierade förändringen och ansåg att det är viktigt för dem att förstå syftet med den. Det betonades även att omorganisationer kan vara nödvändiga om de genomförs på rätt sätt och till den utsträckningen att medarbetarna inte bekostas av förändringen.
Medarbetarna på Volvo CE påverkades i olika utsträckningar då det framkom att de reagerade olika i form av både positiva och negativa inställningar gentemot omorganisationen. Detta beror främst på att individer genomgår förändringsprocesser i olika takt och att de drabbas olika av förändringen. De respondenter som reagerade starkast i form av stress var respondent I och Hpå grund av den bristande informationen, involveringen och ovissheten kring hur de kommer påverkas. Även resterande respondenter upplevde osäkerhet och oro kring den egna anställning och en eventuell omplacering med nya arbetsuppgifter. Dessa reaktioner låg bland annat till grund för rädslan av att inte kunna få arbeta med sin kompetens, vilket kan leda till att de förlorar sin arbetssäkerhet. En del respondenter upplevde också positiva reaktioner inför förändringen eftersom de ansåg att omstruktureringen kunde gynna de i form av nya möjligheter.
Slutsatsen av denna studie är att medarbetarna mestadels reagerade negativt i form av oro och stress, men att vissa även hade en positiv inställning i form av förväntan inför omorganisationens resultat. Studien visade på att respondenterna främst upplevde oro och stress över att förlora arbetet, bli omplacerade eller ställas inför nya arbetsuppgifter som de inte trivs med eller behärskar. Den visade dock också att vissa upplevde en acceptans med tiden, vilket resulterade i en form av spänning och positiv inställning inför förändringen. Detta kan bland annat bero på att människor reagerar olika på förändring, tar sig igenom förändringsprocessen i olika takt samt besitter olika
40 personlighetstyper som styr hur de tar sig an en omfattande förändring. Det kan även bero på att medarbetarna drabbas av omorganisationen i olika utsträckningar. Generellt sett verkar det finnas en underliggande rädsla över den egna anställningen under en omorganisation, vilket är källan till de starkaste reaktionerna hos medarbetarna. Dessa reaktioner anses vara generella för omorganisationer och förändringar oavsett form av omorganisation. Då de anställda är organisationens viktigaste resurs är det betydelsefullt för organisationen att ta hänsyn till medarbetarnas åsikter och känslor innan de implementerar en omfattande förändring.
7.1 Förslag till vidare forskning
Denna studie visade att medarbetarnas reaktioner och upplevelser under en omorganisation mestadels är negativa på grund av olika bakomliggande orsaker, däremot uppmärksammades en del mönster, vilket resulterade i att följande forskningsområde anses vara intressant att studera. Under denna undersökning framkom det att de äldre, som även har mer erfarenhet av omorganisationer, reagerade mer negativt på förändringen än de yngre, vilket kan innebära att de avvikande reaktionerna kan beröra en generationsfråga. Har antal år på organisationen samt erfarenhet av omorganisationer en bidragande roll för bemötandet av organisatoriska förändringar och hur kan detta visa sig? Detta hade varit en intressant forskningsfråga att belysa genom att utforska om antal år på företaget och ålder har en betydande roll för hur omorganisationer mottages.
41
Källförteckning
Alvesson, M., & Sveningsson, S. (2014). Förändringsarbete i organisationer – Om att utveckla företagskulturer, Liber AB: Stockholm, 2., [uppl.].
Appelbaum, S. H., St-Pierre, N. & Glavas, W. (1998). Strategic organizational change: the role of leadership, learning, motivation and productivity, Management Decision, 36(5), 289-301.
Ashkenas, R. (2011, 25 oktober). Reorganization? Think Again. Harvard Business Review. Hämtad från
https://hbr.org/2011/10/reorganizing-think-again.html%20downloaded%20November%2015 Balogun, J., & Hope Hailey, V. (2004). Exploring Strategic Change, 2., [edn], London: Prentice Hall.
Bowman, E., & Singh, H. (1993). Corporate restructuring: Restructuring the firm, Strategic Management Journal, 14(1), 5-14.
Braun, V., & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology, 3(2), 77-101.
Breen, R. L. (2006). A practical guide to focus-group research. Journal of Geography in Higher Education, 30(3),463-475.
Brunsson, N., & Olsen, J. P. (2018). The Reforming organization: making sense of administrative change, Routledge.
Bryman, A., & Bell, E. (2013). Företagsekonomiska Forskningsmetoder, 2., [uppl.] Stockholm: Liber AB.
Burnes, B. (2004). Managing Change: A Strategic Approach to Organisational Dynamics, 4., [edn], Harlow: Prentice Hall.
Cameron, E., & Green, M. (2019). Making sense of change management: A complete guide to the models, tools and techniques of organizational change. Kogan Page Publishers.
42 Carnall, C. A. (1990), Managing Change in Organizations, Prentice-Hall International (UK), Hemel Hempstead.
Cartwright, S., & Cooper, C. (1993). The role of culture compatibility in successful organizational marriage, Academy of Management Executive, 7(2), 57–70.
Cascio, W. F. (1993). Downsizing: What do we know? What have we learned? Academy of Management Executive, 7, 95-104.
CIPD. (2003). Organising for Success in the 21st Century. Hämtad (2020-03-10) från www.cipd.org.uk
Dahl, M. S. (2011). Organizational Change and Employee Stress, Management Science, 57(2), 240-256.
Dalton, G. W., Perry, L. T., Younger, J. C., & Smallwood, W. N. (1996). Strategic restructuring, Human Resource Management, 35(4), 433-452.
De Wit, B., & Meyer, R. (2005). Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage, 2., [edn], London: Thomson Learning.
Duncan, W. J., Ginter, P. M., & Swayne, L. E. (1992). Strategic management of health care organizations. Boston: PWS-Kent Publishing Company.
Dunham, R. B. (1984). Organizational Behavior, Irwin, Homewood, IL.
Dutton, J. E., Dukerich, J. M., & Harquail, C. V (1994). Organizational Images and Member Identification, Administrative Science Quarterly, 39, 239–263.
Feldman, D. C. (1996). Managing careers in downsizing firms, Human Resource Management, 35(2), 145-161.
Freeman, S. J., & Cameron, K. S. (1993). Organizational downsizing: a convergence and reorientation framework, Organization Science, 4(1), 10‐29.
43 Fleming, E. M. (2017). The Effects of Organizational Restructuring and Acceptance of Change on Employees Motivation, Walden University.
Fulmer, I. S., & Ployhart, R. E. (2014). Our Most Important Asset - a multidisciplinary/multilevel review of human capital valuation for research and practice. Journal of Management, 40(1), 161- 192.
Gordon, J. R. (1991). A diagnostic approach to organizational behavior, Boston: Allyn and Bacon, 3., [edt.].
Greenberg, P. E., Finkelstein, S. N., & Berndt, E. R. (1995). Economic consequences of illness in the workplace, Sloan Management Review, 36, 26-38.
Hannan, M. T., & Freeman, J. (1984). Structural inertia and organizational change. American Sociological Review, 49, 149-164.
Howard, J. L., & Frink, D. D. (1996). The Effects of Organizational Restructure on Employee Satisfaction, Group & Organization Management, 21(3), 278–303.
Jacobsen, D. I., & Sandin, G. (2002). Vad, hur och varför? – Om metodval i företagsekonomi och andra samhällsvetenskapliga ämnen. Lund: Studentlitteratur AB.
Karasek, R. A. (2004). An analysis of 19 international case studies of stress prevention through work reorganization using the demand/control model, Bulletin of Science, Technology and Society, 24(5), 446-456.
Leifer, R. (1989). Understanding organizational transformation using a dissipative structural model, Human Relations, 42(10), 899–916.
Lindbeck, A., & Snower, D. J. (2000). Multitask learning and the reorganization of work: From tayloristic to holistic organization, Journal of labor economics, 18(3), 353-376.
Littler, C. (2000). Comparing the downsizing experience of three countries: a restructuring cycle? in Burke, R. J. and Cooper, C. L. (Eds), The Organization in Crisis, Blackwell, Oxford.
44 Lincoln, Y., & Guba, E. G. (1985). Naturalistic inquiry. Newbury Park, CA: Sage.
Luecke, R. 2003. Managing Change and Transition, Boston, MA: Harvard Business School Press. Macamo, E., & Neubert, D. (2004). When the post-revolutionary state decentralizes: the reorganization of political structures and administration in Mozambique, Cadernos de Estudos Africanos, (5/6), 51-74.
March, J. G., & Olsen, J. P. (1989). Rediscovering Institutions: The Organizational Basis of Politics, New York: Free Press.
Melewar, T. C., & Harrold, J. (2000). The role of corporate identity in merger and acquisition activity, Journal of General Management, 26(2), 17–29.
Mottola, G. R., Gaertner, S. L, Bachman, B. A. & Dovidio, J. F. (1997). How groups merge: The effects of merger integration patterns on anticipated commitment to the merged organization, Journal of Applied Social Psychology, 27(15), 1335–1358.
Nelson, L. (2003). A case study in organizational change: implications for theory. The Learning Organization, 10(1), 18–30.
Nowell, L., Norris, J., White, D., & Moules, N. (2017). Thematic Analysis: Striving to Meet the Trustworthiness Criteria. International Journal of Qualitative Methods, 16(1), 1-13.
Okumus, F., & Hemmington, N. (1998). Barriers and resistance to change in hotel firms: an investigation at unit level, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 10(7), 283–288.
Patel, R., & Davidson, B. (2003). Forskningsmetodikens grunder: att planera, genomföra och rapportera en undersökning. 3., [uppdaterade] uppl. Lund: Studentlitteratur AB.
Rieley, J. B., & Clarkson, I. (2001). The impact of change on performance, Journal of Change Management, 2(2), 160–172.
45 Robinson, O., & Griffiths, A. (2005), Coping with the stress of transformational change in a government department, The Journal of Applied Behavioral Science, 41(2), 204-221.
Sarna, S., & Tyagi, S. (2017). The impact of organizational restructuring on employability factor of employees: Study on L&T group. AAYAM: AKGIM Journal of Management, 7(2), 16-21. Scott, C. D., & Jaffe, D. T. (1988), Survive and thrive in times of change, Training and Development Journal, 42(4), 25-7.
Serey, T. (1989). Consulting Dilemmas in A Restructuring Organization, Business Forum, 14(2), 20-23.
Short, J. (1997). Psychological Effects of Stress from Restructuring and Reorganization - Assessment, intervention, and preventions strategies. AAOHN Journal 45(11), 597-606.
Smollan, R. K. (2015). Causes of stress before, during and after organizational change: a qualitative study. Journal of Organizational Change Management, 28(2), 301-314.
Szücs, S. (2004). Omorganisation och ohälsa. Skyddsombuden om förändrings- arbetet vid kommunala arbetsplatser. Arbete och Hälsa 2004:14, Stockholm: Arbetslivsinstitutet.
Stanley, T. L. (2009). Supervising in turbulent times: A commonsense look at restructuring an organization, SuperVision, 70(1), 3-6.
Tavakoli, M. (2014). A cognitive model of positive organizational change, Journal of Management Policies and Practices, 2(1), 11-25.
Terry, D. J., Callan, V. J., & Sartori, G. (1996). Employees adjustment to an organizational merger: Stress, coping and inter group differences, Stress Medicine, 12, 105–122.
Terry, D. J., Carey, C. J., & Callan, V. J. (2001). Employee Adjustment to an Organizational Merger: An Intergroup Perspective, Personality and Social Psychology Bulletin, 27(3), 267–280. Todnem By, R. (2005). Organisational change management: A critical review, Journal of change management, 5(4), 369-380.
Van Emmerik, I. H., & Euwema, M. C. (2008). The aftermath of organizational restructuring, Journal of Managerial Psychology, 23(7), 833-849.
46 Van Knippenberg, D., Van Knippenberg, B., Monden, L., & de Lima, F. (2002). Organizational identification after a merger: A social identity perspective, British Journal of Social Psychology, 41, 233–252.
Weinbach, R. W. (1984). Implementing change: insights and strategies of the supervisor, Social Work, 29(3), 282-6.
Wolper, J. (2017). Reorganizations Made Easier, Talent Development; Alexandria, 71(1), 74. Yin, R. K. (2007). Fallstudier: design och genomförande/Robert K. Yin; i översättning av Björn Nilsson; [fackgranskning: Jan Teorell].
Yin, R. K. (2014). Case Study Research Design and Methods, Thousand Oaks, CA: Sage. 5., [uppl.].
Zajac, E. J., & Kraatz, M. S. (1993). A diametric forces model of strategic change: Assessing the antecedents and consequences of restructuring in the higher education industry, Strategic Management Journal, 14(1), 83-102.
Ödman, P. J. (2016). Tolkning, förståelse, vetande: hermeneutik i teori och praktik. Studentlitteratur AB: Lund.
47
Figur- och tabellförteckning
Figur 1. Analysmodell av medarbetarnas reaktioner på omorganisationer (Egen bearbetad, 2020). Tabell 1. Beskrivning av respondenterna (Egen bearbetad, 2020).